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健全本錢(qián)考核是煤炭企業(yè)降低本錢(qián)的保障
【摘要】煤炭企業(yè)在生存發(fā)展過(guò)程中,外有同業(yè)競爭和經(jīng)濟波動(dòng)等不利因素制約,內有采場(chǎng)不斷延伸和改善員工福利待遇的壓力,要在激烈的市場(chǎng)競爭中求得生存并不斷發(fā)展,唯一的出路就是不斷降低本錢(qián),而本錢(qián)的降低離不開(kāi)健全的本錢(qián)考核制度。因此,建立健全本錢(qián)考核制度是煤炭企業(yè)降低本錢(qián)的有效保障。【關(guān)鍵詞】本錢(qián)考核 制度 保障
一、建立本錢(qián)考核制度應遵循的原則
1、本錢(qián)效益原則。企業(yè)的任何行為都要講求經(jīng)濟效益,建立本錢(qián)考核制度也不例外,增加一項治理工作就要花費一定的人力或物力,付出一定的代價(jià),這種代價(jià)不應超過(guò)建立這項控制制度所能節約的本錢(qián)。本錢(qián)效益原則在很大程度上決定了進(jìn)行本錢(qián)控制與考核只能在本錢(qián)發(fā)生的重要領(lǐng)域中選擇關(guān)鍵因素來(lái)進(jìn)行控制,而不對所有的本錢(qián)項目都進(jìn)行周密的控制與考核。本錢(qián)效益原則反對那些不計工本和華而不實(shí)的煩瑣手續,其終極經(jīng)濟效果不大,甚至得不償失。不符合本錢(qián)效益原則的考核制度是沒(méi)有生命力的,是不可能持久的。
2、因地制宜原則。因地制宜原則要求在制定考核制度時(shí)要分別設計,要適合本企業(yè)的特點(diǎn)和本錢(qián)項目的實(shí)際情況,不能生搬硬套別人的做法。一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段,其治理重點(diǎn)、組織結構、治理風(fēng)格、本錢(qián)控制的方法都不盡相同,所以在制定考核制度時(shí)要考慮本企業(yè)所處的發(fā)展階段以及未來(lái)的發(fā)展方向。煤炭企業(yè)的本錢(qián)考核應充分考慮煤炭企業(yè)的特點(diǎn),針對煤炭企業(yè)本錢(qián)構成,如材料費、人工費、制造用度、治理用度等,按適合本企業(yè)特點(diǎn)的原則,在選擇控制和考核方法時(shí)區別對待。
3、全員參與原則。企業(yè)的任何活動(dòng)都會(huì )發(fā)生本錢(qián),任何本錢(qián)都是人的某種作業(yè)的結果,只能由參與這些活動(dòng)的人來(lái)控制,只有企業(yè)的全體員工都參與本錢(qián)控制,才能取得控制本錢(qián)的效果。在建立考核制度時(shí)要讓全體員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況,廣泛征求員工的意見(jiàn),鼓勵員工積極參與政策的制定。當一個(gè)人真正參與了政策的制定,其會(huì )在心理上感覺(jué)參與了該項工作,并愿意承擔相應的責任,積極性與主動(dòng)性也會(huì )隨之進(jìn)步。本錢(qián)的降低是企業(yè)全體員工的共同任務(wù),只有通過(guò)全體員工協(xié)調一致的努力才能實(shí)現。
4、領(lǐng)導推動(dòng)原則。本錢(qián)的考核涉及企業(yè)的全體員工,嚴格的考核并不是一件令人愉快的事情,因此必須由企業(yè)的高層來(lái)推動(dòng)�？己酥贫饶芊裾J真地執行取決于企業(yè)高層是不是全力支持,降低本錢(qián)的目標能否實(shí)現取決于企業(yè)的高層是不是有堅定的信心和決心,本錢(qián)控制能否真正取得效果取決于企業(yè)的高層是不是具有腳踏實(shí)地和實(shí)事求是的精神。
二、本錢(qián)考核制度體系的建立
1、組織系統。設立相應的考核機構,負責本錢(qián)考核的各項工作,建立與企業(yè)組織機構相適應的本錢(qián)控制系統,按照企業(yè)的組織機構公道地劃分責任中心。目標總本錢(qián)可劃分為若干個(gè)子目標,分別落實(shí)到各部分并為其制定可控本錢(qián)目標,各部分的子目標可根據實(shí)際情況劃分更小的目標,指定其下一級部分往完成。在劃分責任中心的同時(shí)必須使各責任中心明確應該完成的目標、所負的責任和控制的范圍。
2、信息系統。本錢(qián)考核離不開(kāi)企業(yè)的責任會(huì )計系統,責任會(huì )計系統主要包括編制責任預算、核算預算的執行情況、分析評價(jià)和報告業(yè)績(jì)三個(gè)部分。責任預算要按照各責任中心來(lái)進(jìn)行編制,并下達給有關(guān)的職員,由他們來(lái)控制自己的活動(dòng)。實(shí)際發(fā)生的本錢(qián)要按照責任中心來(lái)回集分類(lèi),并與預算的口徑保持一致。在進(jìn)行核算時(shí),共同用度要按責任回屬公道分配,盡量減少責任轉嫁。期末應用時(shí)編制業(yè)績(jì)考核報告,比較預算和實(shí)際的差異,分析差異產(chǎn)生的原因和責任的回屬。另外,要實(shí)行例外報告制度,對預算中未考慮到的事項和重大的超支事項應及時(shí)向上級報告,以便于及時(shí)作出決策。
3、考核制度。第一,規定代表責任中心目標的一般標準,如煤炭產(chǎn)量、可控本錢(qián)、灰分等;第二,規定目標標準的唯一解釋方法,作為考核的標準必須作出正式的、唯一的解釋;第三,規定業(yè)績(jì)考核標準的計量方法,如共同用度如何進(jìn)行分配,使用歷史本錢(qián)還是市場(chǎng)價(jià)格計量等,都應當加以明確規定;第四,規定采用的預算標準,如使用固定預算還是彈性預算,預算編制時(shí)所使用的系數等;第五,規定業(yè)績(jì)考核報告的內容、時(shí)間、具體程度等。將以上內容以文件的形式規范下來(lái),形成企業(yè)的考核制度。
4、獎勵制度。這是維持考核系統長(cháng)期有效運行的重要因素。對員工的考核要實(shí)事求是,要有客觀(guān)、正確、適當的標準,減少個(gè)人偏見(jiàn)及主觀(guān)性。規定明確的賞罰辦法,讓員工了解業(yè)績(jì)好壞與獎罰的關(guān)系,可以引導員工自覺(jué)地約束自己的行為往取得更好的業(yè)績(jì),這是實(shí)現企業(yè)總體控制目標強有力的手段。 三、本錢(qián)考核制度的實(shí)施
1、考核目標的制定。首先,由企業(yè)最高領(lǐng)導層根據企業(yè)長(cháng)期規劃與發(fā)展戰略提出考核年度應當完成的總體目標,企業(yè)總體目標的提出應當充分考慮企業(yè)當前所處的市場(chǎng)環(huán)境,留意協(xié)調各部分之間的關(guān)系。在兩個(gè)部分的目標相背離時(shí),需要企業(yè)領(lǐng)導層進(jìn)行協(xié)調并作出正確的決策。其次,由企業(yè)的會(huì )計部分根據總體目標測算應當完成的目標本錢(qián)。按目標本錢(qián)屬性進(jìn)一步劃分為可控本錢(qián)與不可控本錢(qián),將可控本錢(qián)按責任回屬分別劃分到各責任中心。最后,由考核部分會(huì )同相關(guān)職能部分提出明確的考核辦法,明確各責任中心的任務(wù),做到每個(gè)目標都要有明確的責任中心和責任人。
2、考核目標的分解落實(shí)。責任本錢(qián)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上及各部分之間反復協(xié)調的過(guò)程。在分解過(guò)程中有時(shí)會(huì )碰到責任中心以為目標無(wú)法完成的情況,這就要求考核部分及有關(guān)職能部分充分了解責任中心的情況,幫助責任中心充分挖掘潛力,提出可行性的建議,并將責任中心的實(shí)際情況及時(shí)向上級報告以便于考核目標不斷完善,使考核目標更加客觀(guān)。設立的目標本錢(qián)在反復調研完善后,就可將其自上而下按照企業(yè)的組織結構逐級分解,落實(shí)到有關(guān)的責任中心。
3、組織核算編制業(yè)績(jì)報告。責任本錢(qián)的核算是通過(guò)企業(yè)的責任會(huì )計系統來(lái)完成的,核算系統要做到結果真實(shí)可靠、反映及時(shí)、便于分析。業(yè)績(jì)報告的主要內容應當包括以下幾個(gè)方面:實(shí)際本錢(qián)的資料,反映“完成了多少”;控制目標的資料,反映“應該完成多少”,兩者之間的差異和原因,反映“完成得好不好,是誰(shuí)的責任”。
4、差異分析。差異分析可以根據責任會(huì )計系統提供的核算資料來(lái)進(jìn)行,在分析時(shí)應當留意價(jià)差和量差的區別,將重大的差異作出詳盡的分析,以此作為例外進(jìn)行治理。差異的產(chǎn)生有執行人的原因,也有目標制定不公道的原因,還有可能是實(shí)際本錢(qián)核算的題目。各責任中心應當定期或不定期召開(kāi)本錢(qián)分析會(huì )議,分析差異產(chǎn)生的真正原因,明確責任,找出解決題目的方法,充分挖掘降低本錢(qián)的潛力。只有通過(guò)調查研究,才能找出具體原因,并有針對性地采取行動(dòng)。
5、賞罰、糾偏。得到考核結果不表示考核任務(wù)已經(jīng)完成,還需要通過(guò)賞罰的手段達到糾正偏差的目的。實(shí)施賞罰是考核制度有效實(shí)施的重要手段。獎勵應留意以下幾點(diǎn):第一,獎勵的對象必須是為本錢(qián)節支作出貢獻的人;第二,避免獎勵僥幸取得好成績(jì)的人;第三,獎勵政策應前后一致;第四,要讓員工了解做出怎樣的業(yè)績(jì)會(huì )得到怎樣的獎勵。懲罰應留意幾點(diǎn):第一,在調查研究的基礎上確定責任回屬,盡快采取行動(dòng),拖延會(huì )減弱懲罰的效力;第二,進(jìn)行懲罰事先應有警告;第三,懲罰要一視同仁,前后一致。
糾正偏差是本錢(qián)考核的根本目的,也是各責任中心主管職員的主要職責。責任單位的主管職員應通過(guò)調查研究找出本錢(qián)超支的具體原因,并有針對性地采取糾正措施。本錢(qián)指標具有很強的綜合性,無(wú)論哪一環(huán)節或哪一部分工作出了差錯都會(huì )引起本錢(qián)失控,因此,糾正偏差的措施必須與其他治理職能結合在一起才能發(fā)揮作用,包括計劃、組織、人事等。糾正偏差的重要原則是采取行動(dòng)。由于治理過(guò)程的復雜性和人們熟悉上的局限性,糾正行動(dòng)不一定都能達到預期的效果,有的會(huì )出現新的偏差,這要求我們不斷采取行動(dòng)進(jìn)行糾偏,達到本錢(qián)降低的終極目標。
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