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飯店企業(yè)留住核心員工的對策探討
[摘要] 核心員工是人力資源最關(guān)鍵、最重要的組成部分，是飯店核心競爭力的基石，他們的去留對飯店有著(zhù)舉足輕重的影響。因此，如何留住核心員工就成了飯店人力資源管理工作中的重中之重。留住核心員工，要采取科學(xué)的招聘策略、設計多元化的薪酬福利制度、制定合理的職業(yè)生涯規劃以及建立系統的培訓體系、培育優(yōu)秀的飯店企業(yè)文化等措施。[關(guān)鍵詞] 核心員工；核心競爭力；對策
一、核心員工是飯店核心競爭力的基石
企業(yè)的核心競爭力是指企業(yè)經(jīng)過(guò)長(cháng)期形成的，蘊涵于企業(yè)內質(zhì)中，為企業(yè)所獨具、難以模仿的，支撐企業(yè)可持續性競爭優(yōu)勢的核心能力，表現在開(kāi)發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術(shù)及營(yíng)銷(xiāo)方式，為顧客創(chuàng )造可感知的價(jià)值，使企業(yè)在未來(lái)的長(cháng)期競爭中處于主動(dòng)地位等方面。由核心競爭力的概念可知，能夠提供核心競爭力的資源要符合以下幾個(gè)標準：能增加企業(yè)的價(jià)值；在現有或潛在的競爭對手中是稀缺的，難以模仿，難以替代。
核心員工是指那些擁有專(zhuān)門(mén)技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、具有創(chuàng )新精神，對飯店產(chǎn)生深遠影響的員工。主要包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門(mén)經(jīng)理、高級主管和領(lǐng)班、中高級技術(shù)人才、具有廣泛客戶(hù)關(guān)系的銷(xiāo)售人員、可塑性強且服務(wù)技能高的一線(xiàn)員工。
核心員工具有以下四個(gè)主要特征：
1.核心員工能增加飯店的價(jià)值。核心員工包括掌握核心技術(shù)，擁有創(chuàng )新能力的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和具有豐富的管理經(jīng)驗、熟悉飯店內情的優(yōu)秀管理者。前者掌握著(zhù)飯店的硬核心競爭力，即以核心產(chǎn)品和核心技術(shù)或技能形式為主要特征的核心競爭力；而后者則控制著(zhù)飯店的軟核心競爭力，即飯店在長(cháng)期運作中形成的具有核心競爭力特征的經(jīng)營(yíng)管理方面的能力。占企業(yè)員工總數20%的核心員工能創(chuàng )造出80%的飯店利潤。
2.核心員工是飯店的稀缺資源。核心員工的培養通常需要一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程，不但需要知識技能的培養，還需要一定的經(jīng)驗積累，這一切都不是可以輕易完成的。另外，人力資源總體中，認知能力符合正態(tài)分布，具有高認知能力和豐富從業(yè)經(jīng)驗的人總是稀缺的，加之核心員工對飯店的重要性，使其必然成為人才市場(chǎng)上的主要競爭對象。
3.核心員工在飯店中的作用難以模仿。核心員工的知識技能是可以模仿的，但他們在飯店中的作用卻是難以模仿的。在這個(gè)分工越來(lái)越細化的時(shí)代，人們的知識和技能更趨于專(zhuān)業(yè)化，通常人們需要一個(gè)團隊來(lái)完成各種工作。模仿一個(gè)人容易，模仿整個(gè)團隊就不那么容易了，尤其是管理工作。人們通常認為管理是一門(mén)科學(xué)也是一門(mén)藝術(shù)。管理者要面對的是一個(gè)不確定的環(huán)境，要作出隨機應變的決策。雖然管理者日常行事的方法和運用的策略可以模仿，但是他們應對不確定性的能力難以模仿。另外，一個(gè)飯店的文化、下屬員工的素質(zhì)、成熟度及配合度等方面也都影響管理者作用的發(fā)揮，這些都不是別的飯店所能輕易模仿的。4.核心員工難以被替代。核心員工的工作崗位要求經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的教育和培訓，必須有較高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監和優(yōu)秀的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員；或者要有本行業(yè)內豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能，如銷(xiāo)售經(jīng)理和飯店的總經(jīng)理。他們的人數很少，但是特別重要，一旦核心員工離職，將會(huì )對飯店的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來(lái)替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會(huì )很高。
二、飯店核心員工的需要分析
心理學(xué)研究表明，需要引起動(dòng)機，動(dòng)機導致行為，因此，要留住核心員工有必要研究其需要。馬斯洛認為人的需要按從低到高的順序分為7種，即生理的需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實(shí)現的需要。根據馬斯洛的需要層次理論可以發(fā)現核心員工的需要主要有以下特征：
(一)生存需要仍是核心員工的基本需要
一個(gè)人只有在基本的需要得到滿(mǎn)足后，才能安心于事業(yè)，核心員工也不例外。我國仍是發(fā)展中國家，對薪酬福利待遇等的考慮既是生存的需要，也是尊重的需要，并且薪酬福利也體現了人的價(jià)值。據華信惠悅2005年薪酬調研發(fā)現，薪酬福利是員工去留的重要因素，員工離開(kāi)公司的首要原因是為了得到更好的薪酬，占46%；其次是更好的福利，占29%。
(二)高層次需要是核心員工的優(yōu)勢需要
1.求知的需要。對于核心員工來(lái)說(shuō)，他們的能力、創(chuàng )造力都來(lái)源于對最新知識的掌握和對自己全面綜合素質(zhì)的運用。所以，他們對于取得學(xué)習培訓機會(huì )的需求強烈，希望不斷擴充、更新自己的知識，增強自己的可雇傭性，提高自己的創(chuàng )造能力，實(shí)現自身的可持續發(fā)展，從而在事業(yè)上立于不敗之地。
2.尊重的需要。核心員工具有較強的自主性，往往把事業(yè)看得很重，希望自己能得到上級的認同和肯定。一旦心理上得到滿(mǎn)足，即使報酬與其付出的勞動(dòng)不相符，核心員工也會(huì )傾向于認為企業(yè)會(huì )在未來(lái)補償一部分，從而對所獲得的報酬予以合理化的解釋。
3.自我實(shí)現的雪要。核心員工絕大多數受過(guò)高等教育，從事的工作主要以腦力工作為主，對于這些人來(lái)講，他們工作不僅是為了換取報酬，更重要的是能充分發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現自我價(jià)值。
三、飯店留住核心員工的措施
(一)實(shí)施科學(xué)的招聘策略。飯店企業(yè)慎重招聘員工，有利于在源頭上避免今后員工流失帶來(lái)的問(wèn)題。企業(yè)在招聘新員工時(shí)應對應聘者進(jìn)行三個(gè)方面的測試：知識、技能測試，主要考查應聘者的工作能力和素質(zhì)；動(dòng)機和態(tài)度測試，即應聘者有無(wú)真正加盟本飯店，特別是長(cháng)期工作的愿望；工作偏好測試，即應聘者今后能否與飯店契合。凡通過(guò)這三方面測試的求職者聘用后都有較高的忠誠度。在這三個(gè)方面中最難評估的是契合的測試問(wèn)題，也是飯店在招聘員工中最容易忽略的問(wèn)題。在評價(jià)契合程度方面，應著(zhù)重評估應聘者對飯店的經(jīng)營(yíng)理念、飯店精神和飯店價(jià)值觀(guān)等的接受與契合程度，評估其與他人合作的態(tài)度，并讓新加盟的員工清楚自己在飯店中的定位，明確進(jìn)入飯店后的發(fā)展方向等。據對香港科技大學(xué)學(xué)生的研究表明，為了使人才的挑選更為有效，飯店在人員的選聘上，要堅持能力合適的原則，即應該著(zhù)眼于最合適的人選，而不是求最佳者。另外還應對求職者進(jìn)行真實(shí)的工作預覽，通過(guò)招聘人員向求職者提供客觀(guān)、真實(shí)和全面的職位信息，使其作出合理的預期和決策，以避免當員工發(fā)現真相后要么降低績(jì)效要么辭職的后果。
(二)設計多元化的薪酬福利制度。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動(dòng)力，也是飯店吸引人才、留住人才的必要手段。
按照市場(chǎng)原則和國際慣例，核心員工的薪酬應該包括固定薪酬收入和變動(dòng)薪酬收入，而變動(dòng)收入包括股份收入、風(fēng)險收入和期權收入等部分。在綜合考慮核心員工的成本、貢獻、所承擔的風(fēng)險、機會(huì )成本、飯店支付能力及盈利狀況、飯店的整體性激勵等因素的基礎上，核心員工的薪酬應該包括基本工資 股份收入 期權收入。其中，基本工資部分反映核心員工現實(shí)行為成本的回報，由工作職責、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)時(shí)間以及環(huán)境條件等決定，體現“按勞分配”和“按責分配”的原則；股份收入部分反映人力資本投資和所擁有的知識生產(chǎn)要素的收益回報，體現“按資分配”和“按知分配”的原則；期權收入部分由飯店的未來(lái)業(yè)績(jì)決定，體現投入產(chǎn)出原理和“激勵報酬”，實(shí)現對核心員工的約束。
在福利制度方面，要提供全方位的福利項目選擇，既要提供法定的社會(huì )保險項目，包括養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、工傷保險、生育保險等項目，還要提供飯店補充保險計劃，包括飯店補充養老金計劃、集體人壽保險計劃、健康醫療保險計劃等項目，更要提供員工服務(wù)福利計劃，包括教育援助計劃、兒童看護計劃、老人護理服務(wù)、餐飲服務(wù)、健康服務(wù)等項目。讓福利成為吸引核心員工的一個(gè)重要的必不可少的因素。 在設計飯店的新酬福利制度時(shí)應注意以下原則：
一是適度原則。飯店的薪酬福利若過(guò)高固然可以一時(shí)留住核心員工，但會(huì )導致飯店的成本增加，盈利空間縮��；過(guò)低則會(huì )使員工的勞動(dòng)消耗得不到正當補償，影響到核心員工的勞動(dòng)積極性和工作熱情，進(jìn)而導致核心員工流動(dòng)到具有更高薪酬的飯店。
二是外部競爭性原則。即飯店的薪酬水平與其他飯店相比應該具有競爭力。因此，飯店在確定工資水平時(shí)應該進(jìn)行薪酬福利調查，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。薪酬福利調查的對象最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的飯店或同行業(yè)的類(lèi)似飯店。同時(shí)還要注意到，薪酬福利水平應該是動(dòng)態(tài)的，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和社會(huì )的進(jìn)步作出相應的調整。
三是內部公平性原則。解決薪酬的內部公平性需要進(jìn)行職位評價(jià)。工作中對實(shí)現組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應該越多。同時(shí)，在同工同酬的基礎上，將薪酬福利與員工的技能水平和績(jì)效聯(lián)系起來(lái)，使得員工的薪酬福利與公司、部門(mén)、項目的業(yè)績(jì)直接掛鉤，員工的地位與待遇也完全由其貢獻決定，形成科學(xué)合理的激勵機制。
(三)制定合理的職業(yè)生涯發(fā)展規劃。所謂職業(yè)生涯是一個(gè)人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變動(dòng)及工作理想實(shí)現的整個(gè)過(guò)程。根據馬斯洛的需要層次理論，人們的最高需要是自我實(shí)現的需要。職業(yè)生涯規劃是幫助員工在職業(yè)生涯中達到自我實(shí)現目標的重要手段，有利于強化員工對飯店的歸屬感和忠誠度。飯店應根據自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會(huì )的評估，幫助員工設定職業(yè)生涯目標，并制定具體的行動(dòng)計劃和措施，營(yíng)造飯店與員工共同成長(cháng)的組織氛圍，讓核心員工對未來(lái)充滿(mǎn)信心。具體來(lái)說(shuō)，對核心員工職業(yè)生涯設計中，飯店要幫助員工具體設計個(gè)人合理的職業(yè)發(fā)展規劃。要根據核心員工能力、興趣及崗位特征進(jìn)行分析評價(jià)，根據其當前績(jì)效評估發(fā)展潛力，然后予以合理的目標定位，并提供各種支持，幫助核心員工有能力和有信心實(shí)現規劃。在設計核心員工的職業(yè)生涯時(shí)，要注意核心員工對其職業(yè)生涯的自我控制，使個(gè)人有可能選擇一條適合其核心能力和價(jià)值觀(guān)的職業(yè)道路，由此保證其成就感和成長(cháng)。要實(shí)現這一點(diǎn)，飯店應為核心員工建立多重職業(yè)發(fā)展階梯，從晉升、管理發(fā)展、技術(shù)等級提升、工作分享與輪換、工作重新設計等方面進(jìn)行嘗試。
(四)建立系統的培訓體系。核心員工屬于不斷挑戰自我、希望能不斷提升自身的人群，因此要維持核心員工隊伍的穩定，留住核心員工，必須提供較好的教育培訓機會(huì )。核心員工雖然具備特殊的知識、技能和素質(zhì)，但這種知識和技能必須不斷更新，從而保持其業(yè)內的專(zhuān)家優(yōu)勢和競爭力，如果他們發(fā)現自己在飯店里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時(shí)會(huì )考慮離開(kāi)。近年來(lái)，越來(lái)越多的員工感到不經(jīng)過(guò)培訓很難得到能力提高和職位升遷，飯店中優(yōu)秀的員工大都清醒地知道，要在現今的經(jīng)濟社會(huì )里生存下去，就必須銳化自己的技能。飯店也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質(zhì)，只有重視培訓投入，才能留住核心員工。目前國際上一些知名的飯店，就非常重視核心員工的培訓。例如，香格里拉中國集團專(zhuān)門(mén)為核心員工提供了與之相應的培訓課程。香格里拉的員工被分為五個(gè)等級，其中一級“賓客服務(wù)行政管理級”、二級“高級賓客服務(wù)經(jīng)理級”和三級“賓客服務(wù)經(jīng)理級”是中高層管理人員，集團的全職英語(yǔ)教師會(huì )根據不同級別、部門(mén)員工的需要，擬定專(zhuān)門(mén)的培訓內容，使員工能適應酒店在不同國家和地區的工作安排。集團的網(wǎng)絡(luò )培訓也考慮了員工的個(gè)體差異和需要，讓經(jīng)常從事倒班工作的員工可以堅持學(xué)習，并在畢業(yè)后獲得美國康奈爾大學(xué)頒發(fā)的證書(shū)。集團的高管人員還可參加北京香格里拉學(xué)院的培訓項目，所獲的證書(shū)可在香格里拉酒店通用。香格里拉為核心員工提供的多種培訓套餐收到了良好的培訓效果，集團被評為世界最佳酒店管理集團，集團2004年的員工離職率為20%，遠遠低于中國飯店行業(yè)28%的平均水平。
建立系統的核心員工培訓體系應該注意以下幾方面的問(wèn)題：
首先，飯店核心員工的培訓應該和飯店的發(fā)展戰略保持一致，充分考慮到飯店發(fā)展的需要。
其次，飯店核心員工的培訓應該與核心員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計劃聯(lián)系起來(lái)，建立培訓檔案，實(shí)行個(gè)性化、差別化、連續化的培訓計劃，使其與核心員工職業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段對應起來(lái)。
最后，飯店核心員工的培訓還要建立起培訓的評估與反饋機制，對培訓的效果進(jìn)行評價(jià)。
(五)培育優(yōu)秀的飯店企業(yè)文化。決定一個(gè)員工參加并長(cháng)期留在一個(gè)組織的最主要條件是企業(yè)文化。飯店企業(yè)文化是飯店全體員工衷心認同和共有的核心價(jià)值觀(guān)，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，且這些思維模式和行為模式在新老員工的交替過(guò)程中具有延緩性和保持性。優(yōu)秀的飯店企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng )造激情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，培育員工對飯店的認同感和與飯店共命運的精神，增強組織凝聚力，從而降低員工流失率。
(六)構建有效的離職管理制度。很少有飯店能正確對待提出離職的員工，做好離職管理工作。飯店面對提出離職的員工，不能簡(jiǎn)單地交由人事部門(mén)辦理離職手續、財務(wù)部門(mén)核算工薪了事。事實(shí)上，真正對飯店內部管理程序、文化價(jià)值以及飯店內部其他管理問(wèn)題作出客觀(guān)、公正、大膽評價(jià)的人是那些辦理離職的雇員。所以雇員離職時(shí)，要與離職人員作懇切的面談，了解離職的真實(shí)原因，離職人員對飯店管理的評價(jià)和建議等，并做好記錄，而且要記下聯(lián)系方式，歡迎回聘。善待離職人員，既可以穩定在職人員的軍心，又可以樹(shù)立飯店良好的口碑。
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