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日、韓企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)及啟示
摘要：本文分析日本、韓國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)和我國企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題。借鑒日、韓企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，結合我國國情，提出了完善我國企業(yè)人力資源管理的對策�！ ￡P(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；啟示隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的到來(lái)，企業(yè)間的競爭日益激烈。而人力資源成為企業(yè)打造核心競爭力的重要途徑之一。因此，借鑒發(fā)達國家人力資源管理模式，對改進(jìn)我國人力資源管理尤為重要。
一、日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)主要體現在以下幾方面：
(1)用工形式以終身雇傭制為基礎。日本的大中型企業(yè)，基本上都實(shí)行終身雇用制，其人數約占全部職工的1／3。一個(gè)人一旦進(jìn)入這些公司，只要不違反或嚴重違反公司的規定，只要企業(yè)不破產(chǎn)，就能在公司或關(guān)聯(lián)公司一直干到退休。員工一旦因表現不好而被解雇，就會(huì )承受很大的社會(huì )壓力，以致很難再找到滿(mǎn)意的工作。因此，員工本人會(huì )盡力工作，不輕易離開(kāi)企業(yè)。這種政策尤其對采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有特殊的意義：有助于公司對員工的長(cháng)期培訓；有利于企業(yè)文化的發(fā)展；可減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對企業(yè)的忠誠；有利于貫徹執行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)戰略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍保持穩定的就業(yè)政策。
(2)激勵機制以年功序列制為基礎，推行職務(wù)能力工資制，同時(shí)，注重精神激勵。年功序列制是與終身雇傭制相適應的，員工工資由年齡和企業(yè)工齡作為決定因素。員工的標準工資或固定工資的大部分取決于年齡和工齡，另一部分取決于能力�；竟べY每年隨工齡的增長(cháng)而增長(cháng)。同時(shí)，工齡長(cháng)短也是決定職務(wù)晉升的一個(gè)重要依據。如果員工中途退出企業(yè)，在新的企業(yè)年功要從頭算起，從而加大了員工中途退出企業(yè)的成本。此外，日本企業(yè)的一個(gè)鮮明特點(diǎn)是關(guān)心和注意員工的思想、干勁和能力開(kāi)發(fā)，激勵他們努力向上；注重增強員工和領(lǐng)導之間的親密感與信任感，努力營(yíng)造友好、和諧、愉快的工作氛圍；吸收職工參與管理等。
(3)注重員工培訓。日本企業(yè)對員工的培訓的指導思想是以員工本身?yè)碛谐砷L(cháng)可能性為根本。挖掘其潛能，協(xié)助其成長(cháng)。培訓方式采取“職位輪換方法”，以培養“通才”。培訓內容不僅包括技術(shù)方面的“硬技能”，而且更重視企業(yè)內部的管理制度、人際關(guān)系和行為規范等“軟知識”和“軟技能”。這種軟知識、軟技能只適于在本企業(yè)內運用。
(4)注重員工的權益保障。日本企業(yè)廣泛實(shí)行企業(yè)工會(huì )制度。企業(yè)工會(huì )緩和了企業(yè)與員工之間的矛盾，一方面，它在某種程度上代表員工同資方交涉，為員工爭取利益；另一方面，它又與資方合作，共同保證企業(yè)的生產(chǎn)。因此，日本企業(yè)工會(huì )對建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起著(zhù)積極作用。
二、韓國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
韓國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)主要有：
(1)以“人才第一”為基點(diǎn)，注重對員工的培訓。韓國的優(yōu)秀企業(yè)大都以“人才第一”為基點(diǎn)，通過(guò)建立企業(yè)內部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機構培育優(yōu)秀人才；一些專(zhuān)業(yè)性比較強的大企業(yè)和中小企業(yè)為擁有自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，還建立了相應的人才儲備系統，或是從銷(xiāo)售額中提取一定的比例，持續進(jìn)行教育投資。此外，韓國的優(yōu)勢企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進(jìn)員工的自我開(kāi)發(fā)。
(2)強調企業(yè)組織成員的團結。韓國的成功企業(yè)非常重視組織成員的團結，提倡每個(gè)員工的愛(ài)企業(yè)之心和主人精神，從而形成了企業(yè)文化。此外，韓國大多數成功企業(yè)在“公司的成長(cháng)與健康的勞資關(guān)系是同步的”這樣一種信念指導下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能在穩定的勞資關(guān)系中順利進(jìn)行。韓國眾多的優(yōu)秀企業(yè)都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過(guò)提供經(jīng)營(yíng)情報誘導員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優(yōu)秀的中小企業(yè)常常將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況向自己的員工公開(kāi)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)者與員工之間的人際關(guān)系，實(shí)現勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，才克服了許多意想不到的經(jīng)營(yíng)危機�！皠谫Y不疑”的精神深深植根于企業(yè)內部，這種勞資和解的氛圍有力地推動(dòng)了韓國企業(yè)的發(fā)展。
(3)任用職業(yè)經(jīng)理，構筑經(jīng)營(yíng)責任體制。韓國的企業(yè)通過(guò)任用有能力的職業(yè)經(jīng)理(專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)者)，從而創(chuàng )立了經(jīng)營(yíng)責任體制。韓國主要的企業(yè)集團都建立了事業(yè)本部制，根據經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多元化的要求，采取任用具備專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)能力的經(jīng)營(yíng)者這一制度，有力推動(dòng)了企業(yè)的良性發(fā)展；專(zhuān)門(mén)行業(yè)的大企業(yè)則通過(guò)按產(chǎn)品組建事業(yè)部、將經(jīng)營(yíng)者分為管理主管和經(jīng)營(yíng)主管、按事業(yè)部實(shí)施獨立資產(chǎn)等方式確立了經(jīng)營(yíng)責任體制。這一措施使企業(yè)的市場(chǎng)分析和經(jīng)營(yíng)能力得到明顯提高，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。
三、我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題
由于歷史的原因，我國人力資源管理工作起步較晚，基礎工作薄弱，企業(yè)尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理的過(guò)渡期，大多數企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)完善的人力資源管理體系。主要表現在：
(1)沒(méi)有建立一個(gè)科學(xué)的用人原則�？茖W(xué)合理的用人機制是企業(yè)能否在競爭中取勝的關(guān)鍵。但長(cháng)期以來(lái)，由于受多方面因素的制約，國內有相當數量的具有專(zhuān)業(yè)特長(cháng)的人才沒(méi)有得到充分利用。如，在企業(yè)招聘過(guò)程中，存在著(zhù)復雜的人情關(guān)系網(wǎng)，一些有能力的人被拒之門(mén)外；在企業(yè)內部，由于缺乏激勵機制，導致人才外流。據有關(guān)資料統計，1999年至2000年，四大國有商業(yè)銀行共有41300人辭職，其中絕大部分流向外資金融機構。
(2)缺少對員工的系統培訓。我國企業(yè)目前的培訓僅局限于技術(shù)上的培訓，沒(méi)有形成一個(gè)與企業(yè)未來(lái)發(fā)展相關(guān)聯(lián)的全局的培訓計劃。比如，有些企業(yè)管理層認為對員工的培訓會(huì )加大企業(yè)的成本，給企業(yè)造成負擔。他們沒(méi)有認識到，花費在培訓上的支出與采用新的工藝技術(shù)所帶來(lái)的利潤相比要小的多。
(3)缺乏一個(gè)合理的評價(jià)考核標準。目前我國很多企業(yè)對員工的評價(jià)和考核制度不完善，沒(méi)有建立起一個(gè)公正、科學(xué)的人才評價(jià)機制，論資排輩現象突出，那些工作業(yè)績(jì)突出的員工不能得到加薪和重用。因此，很多有才能的人在這種工作環(huán)境中慢慢失去了信心，整個(gè)企業(yè)也就無(wú)法形成一支朝氣蓬勃的生力軍。
四、日、韓企業(yè)人力資源管理對我國的啟示
1．樹(shù)立“以人為本”的人力資源管理觀(guān)念。我國企業(yè)必須樹(shù)立人才資源是第一資源的思想，借鑒日、韓企業(yè)“經(jīng)營(yíng)在于用人”的管理思想，樹(shù)立“以人為本”的現代人力資源管理理念，將企業(yè)中所有成員都看作待開(kāi)發(fā)的資源，挖掘人的潛力，鼓勵全體人員參與管理。在工作中充分考慮到員工的成長(cháng)和價(jià)值，使員工的利益得以最充分的體現。 2．人力資源的配置方式要以?xún)炔颗渲脼橹�，市�?chǎng)配置為輔。目前我國勞動(dòng)力市場(chǎng)配置機制仍未健全，在這種情況下，許多中、低級管理層次的管理者，仍適宜從企業(yè)內部提拔上崗。
3．人力資源配置的對象應主要面向國內人才。一個(gè)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理成功與否，與民族歷史、文化有相當密切的關(guān)系。在這種情況下，我國企業(yè)可借鑒國外管理經(jīng)驗中適合我國的部分，但不適合把國外的管理人才大規模引進(jìn)，我國企業(yè)不適合采取全球招聘這種人力資源配置渠道，而應以面向國內人才為主。
4．完善企業(yè)用人機制和競爭機制。關(guān)鍵要堅持以下原則：一是任人唯賢。即在人才招聘、任用、提拔中要全面考核、公開(kāi)平等選拔優(yōu)秀者。二是因人任事。就是根據人員的能力和特長(cháng)以及愛(ài)好志趣，將他們安置到適當的位置上，使其聰明才智得以施展。否則，不僅會(huì )造成人才的浪費，還會(huì )導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的失敗。
5．建立科學(xué)的考核評價(jià)機制。當前，進(jìn)一步完善現有的考核辦法，逐步形成制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強、適應企業(yè)特點(diǎn)的考核評價(jià)機制，是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)之一。一是在考核指標設計上，對員工及管理者的考核一般應包含三個(gè)方面：工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jì)，應按照合理的權重來(lái)設計三方面的考核指標。另外，考核指標應緊密結合企業(yè)的發(fā)展策略，平衡好長(cháng)期性指標與短期性指標、績(jì)效指標與技能指標之間的關(guān)系，使考核更完善、更科學(xué)。二是考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。三是讓考核結果與員工個(gè)人利益密切相關(guān)，以實(shí)現對員工的激勵和約束。
6．建立有效的激勵機制，激發(fā)職工潛能。應通過(guò)建立一個(gè)多維交叉的激勵體系，激發(fā)職工的潛能。具體應實(shí)現下列各種激勵手段的整合：物質(zhì)激勵手段，包括工資、獎金、股權、各種津貼及其他福利等；精神激勵手段，包括，通過(guò)建立明確的組織目標，激發(fā)員工的工作熱情；有計劃的進(jìn)行工作輪換；尊重員工，鼓勵職工參與管理，肯定他們的工作成績(jì)等。
7．加大人力資源投資力度，重視職業(yè)培訓和技術(shù)培訓。目前，就大、中型企業(yè)而言，強化人力資源投資，必須從戰略發(fā)展高度出發(fā)，制定長(cháng)遠的職工培訓規劃和鼓勵學(xué)習的政策，創(chuàng )造良好的再教育環(huán)境。
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