以“三全”視角管理目標成本

“省下的就是賺下的”成本管理理念,就是要創(chuàng )造性地借鑒,目標管理,人本管理,系統工程等管理和,實(shí)施以目標成本為主線(xiàn),以班組核算為重點(diǎn)的全員,全方位,全過(guò)程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理。
山西焦化股份有限公司二廠(chǎng)供排水車(chē)間是負責焦化二廠(chǎng)生產(chǎn)用水、消防用水、熱電站汽輪機冷卻用水、煤氣回收車(chē)間初冷器等設備的令卻用水和生活用水的供給,同時(shí)負責焦化二廠(chǎng)生產(chǎn)廢水的處理達標排放的工作。為貫徹落實(shí)公司提出的“集團公司為投資決策中心,各子公司為利潤中心,一線(xiàn)車(chē)間為成本控制中心的戰略思想,車(chē)間領(lǐng)導結合本車(chē)間生產(chǎn)工藝分散和無(wú)直接產(chǎn)品體現成本的特點(diǎn),提出了“省下的就是賺下的”成本管理理念,創(chuàng )造性地借鑒、應用了目標管理、人本管理、系統工程等管理科學(xué)理論和方法,實(shí)施了以目標成本為主線(xiàn),以班組核算為重點(diǎn)的全員、全方位、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理,串起了工藝、設備、安全管理鏈,形成了以成本構成因素的指標體系為核心,責任體系為基礎,考核體系為動(dòng)力,專(zhuān)業(yè)管理為保證的成本管理。

一、科學(xué)測算,精心細化,建立目標成本的指標體系和責任體系

制訂目標是成本管理的計劃階段,至關(guān)重要,關(guān)系到成本管理工作的成敗�？茖W(xué)的目標值是搞好成本管理工作的重要依據,是檢驗成本管理效率高低或效能大小的重要標準。焦化二廠(chǎng)供排水車(chē)間在確定當年目標成本時(shí)嚴格遵循“效益至上,實(shí)事求是,突出重點(diǎn),目標量化”的原則,認真,科學(xué)測算。首先,對前一年車(chē)間成本指標完成情況進(jìn)行了認真分析。其次,根據公司給車(chē)間下達的當年成本考核指標和公司提出的可控費用下降5%的指示精神,經(jīng)車(chē)間多次召開(kāi)有關(guān)人員會(huì )議討論、分析、測算,確定了車(chē)間當年可控費用下降16%的目標,全年成本總目標為234.64萬(wàn)元。
為了實(shí)現這一目標,一是年初召開(kāi)全體員工動(dòng)員大會(huì ),向員工傳達了車(chē)間成本管理的目 標、指導思想,講解了成本與效益的關(guān)系。二是為食保證可控費用下降16%,要求在前一年成本控制的基礎上,分別確定了化工原料、材料備件、清理費各項下降的百分比率。三是將全年 可控費用分解到每月19.5萬(wàn)元以下,再按月細分到工段、班組、個(gè)人。

二、全員參與,全程控制,扎實(shí)有效地開(kāi)展全方位目標成本管理

在成本目標管理實(shí)施階段,車(chē)間開(kāi)展了從每個(gè)人、每件事、每臺設備、每個(gè)過(guò)程、每道工序、每個(gè)專(zhuān)業(yè)做起的全方位成本管理活動(dòng),制訂了一系列制度和保證措施,取得了良好的效益。

(一)制度保證,齊抓共管
(一)制度保證,齊抓共管
為使目標成本管理落到實(shí)處,車(chē)間成立了以車(chē)間主任為組長(cháng),車(chē)間書(shū)記、工藝主任、設備主任、工會(huì )主席為副組長(cháng),由車(chē)間核算員、工藝技術(shù)員、設備技術(shù)員、安全員、各工段長(cháng)組成的車(chē)間成本管理領(lǐng)導小組,并對此項工作進(jìn)行周密部署。車(chē)間主任負責車(chē)間的總成本;核算員統籌規劃與控制各工段的費用指標;生產(chǎn)主任負責工藝穩定運行;設備主任負責設備正常運轉;工藝技術(shù)員負責崗位練兵、優(yōu)化工藝操作與生產(chǎn)消耗和工藝指標的最佳控制;設備技術(shù)員負責動(dòng)力消耗、設備管理、修舊利廢、員工;安全員負責安全管理工作,杜絕各類(lèi)事故的發(fā)生;各工段長(cháng)負責本工段的材料消耗、工藝設備正常運行、修舊利廢、崗位練兵;工會(huì )主席配合行政做好成本信息反饋工作;車(chē)間書(shū)記全面協(xié)調,黨政工團齊抓共管,形成了強有力的組織機構,為開(kāi)展位目標成本管理活動(dòng)提供了可靠的保障。
為使此項活動(dòng)開(kāi)展的扎實(shí)有效,車(chē)間制訂了《成本分析會(huì )議制度》、《成本考核制度》、《修舊利廢管理制度》等與成本管理相配套的一系列制度。車(chē)間不僅在總費用指標考核中規定:工段節約定額指標的1%加獎2分,超過(guò)定額指標的1%扣1分;班組節約指標的1O%加獎2分,超定額指標的10%扣1分。而且對占成本費用為60.7%的關(guān)鍵項目的單耗指標進(jìn)行考核:用電單耗和化工原料單耗超指標上限扣100分,低于指標下限獎200分,形成了正激勵與負激勵相結合,績(jì)效聯(lián)動(dòng)報酬,報酬牽動(dòng)績(jì)效的成本管理考核體系,有效地調動(dòng)了全體員工努力降低成本的積極性和主動(dòng)性。

(二)注重過(guò)程,真抓實(shí)干
在開(kāi)展目標成本管理工作中,車(chē)間認識到,只有好的成本發(fā)生過(guò)程,才能實(shí)現好的管理結果。因此,車(chē)間領(lǐng)導組織有關(guān)人員運用成本動(dòng)因分析法,對生產(chǎn)形成過(guò)程的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,把成本管理的理念滲透到各個(gè)專(zhuān)業(yè)管理中去,確定出哪些是增值環(huán)節,哪些是非增值環(huán)節,進(jìn)而限制、降低和取消非增值作業(yè)環(huán)節,降低成本費用。
1.強化工藝管理,依靠進(jìn)步,降低物料消耗。車(chē)間運用“控制關(guān)鍵點(diǎn)”的原理,在占總成本費用6O.7%的化工原料上做文章。一是針對車(chē)間生產(chǎn)運行崗位比較分散,而且青年員工較多的特點(diǎn),強化生產(chǎn)指揮系統,理順了車(chē)間、崗位、生產(chǎn)調度之間發(fā)生時(shí)的指揮協(xié)調關(guān)系,同時(shí)加大崗位練兵,特別對不尋常工藝條件下,操作工處理問(wèn)題技能的培訓,使操作工遇事沉著(zhù)冷靜,處理問(wèn)題及時(shí)果斷,另外,車(chē)間開(kāi)展了工藝小指標競賽活動(dòng),做到獎優(yōu)罰劣,使員工 懂得珍惜自己的崗位,培養了員工“在崗1分鐘,盡責60秒”的敬業(yè)精神。二是大力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新,降低成本。車(chē)間多次組織有關(guān)人員,運用過(guò)程方法,對工藝生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節認真分析,確定降低消耗的關(guān)鍵環(huán)節,不斷采用新技術(shù),優(yōu)化工藝操作。
①針對煤氣回收循環(huán)水和熱電站循環(huán)水全年投加藥劑量費用高達7O萬(wàn)元以上,車(chē)間組織有關(guān)人員,認真分析,發(fā)現生產(chǎn)藥劑的廠(chǎng)家提供的工藝控制指標大都過(guò)于安全,濃縮倍數在下限運行,存在浪費的現象。為此,在滿(mǎn)足工藝要求的條件下,就如何降低藥劑投加量進(jìn)行了科學(xué)探索和合理改進(jìn),將循環(huán)水中的ca2 濃度由140～160mg/l提高到160～180mg/l左右,不僅使循環(huán)水藥劑投加量每天減少10Kg,同時(shí)節約三次補充水10m3/h,每月可降低費用6000元左右。另外,車(chē)間還根據氣溫、循環(huán)水量變化情況加減藥劑量,基本摸索出一套循環(huán)水處理的合理方案,實(shí)現了低成本運行。
②針對循環(huán)水工藝中全自動(dòng)過(guò)濾器(單臺20m3/h)一直達不到出水量指標,組織技術(shù)人員分析原因,深入實(shí)際測定有關(guān)數據,經(jīng)科學(xué)后制定了改造方案,經(jīng)實(shí)施循環(huán)水過(guò)濾水量提高到單臺55～60m3/h,保持循環(huán)水系統水質(zhì)清澈,濁度較低的要求,而且殺菌劑加入次數由每月四次下降到二次,兩個(gè)循環(huán)水每月可節約用量400Kg,折合人民幣5000元。
③科學(xué)實(shí)驗,降低生化廢水處理的純堿投加量。焦化二廠(chǎng)生化廢水處理工藝選用國內比

較先進(jìn)的A/0技術(shù),雖然這套生物脫氮技術(shù)對廢水中的氨氮具有較高的去除率,但它要求操作穩定,尤其對生化曝氣池中的PH值控制具有一定要求,國內大多數廠(chǎng)家處于探索階段,對控制指標認識上存在一定的彈性,沒(méi)有完全統一的標準進(jìn)行中間控制,而且用于控制PH值的純堿消耗很大,前幾年生化平均每月消耗50～60噸,針對這些,車(chē)間技術(shù)人員反復查閱有關(guān)資料,認為將曝氣池中的PH值適當降低具有可行性,只要降低PH值后運行穩定,出水達到要求,就可以降低純堿投加量。本著(zhù)這一思路,車(chē)間組織技術(shù)人員親自制作生化A/O模擬裝置,進(jìn)行為期20天的小型實(shí)驗,收集了大量的試驗數據,后確認生化曝氣池中的PH值在下限6.8～7.5時(shí),工藝完全可以正常運行。車(chē)間及時(shí)修訂工藝指標,調整了曝氣池中的純堿投加量,優(yōu)化了操作,做到了一舉多得。到目前為止,生化開(kāi)兩套裝置,每月投加量比原來(lái)下降30%左右,而且出水中的各項指標符合規定要求。僅化工原料一項就為車(chē)間節約費用約25萬(wàn)元。
2.加強設備維護保養,延長(cháng)設備運行周期,降低檢修費用和動(dòng)力消耗。一是根據公司有關(guān)規定,制定了詳細的適合本車(chē)間實(shí)際的《設備維護保養制度》、《設備計劃檢修制度》、《備品配件管理制度》、《設備狀態(tài)監測制度》、《設備“三檢”管理制度》、《潤滑管理制度》等。二是圍繞“二星級”設備達標活動(dòng),組織員工認真有關(guān)設備管理制度,讓員工明確自己在設備管理中應負的責任,做到了在設備的日常維護中及時(shí)消除缺陷,如按《潤滑管理制度》定期進(jìn)行油品分析、加油、換油,確保設備的正常潤滑;在“三檢”中嚴格執行“聽(tīng)、摸、查、看、聞”五字方針,攜帶巡檢“三件寶”認真檢查、及時(shí)緊固,發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理;對電器設備定期除塵,加大維護力度減少檢修費用。當年主要設備運行周期比前一年延長(cháng)了3個(gè)月,檢修次數由全年的115次降到了85次。三是管理每一臺設備,最大限度地發(fā)揮設備的效能。煤氣回收循環(huán)水工段既是節能大戶(hù),也是耗能大戶(hù),其6臺風(fēng)機的功率達180Kw,如何利用好冷卻塔降低溫度滿(mǎn)足需要?如何在滿(mǎn)足工藝需要的條件下盡可能少開(kāi)風(fēng)機節約電能?車(chē)間組織有關(guān)人員,認真分析,挖掘潛力,深入冷卻塔性能,對冷卻塔運行時(shí)的配風(fēng)、布水進(jìn)行了及時(shí)調整,提高單塔處理水量,適當增大風(fēng)機運轉時(shí)冷卻塔水量,最大限度的利用風(fēng)能,同時(shí)又對冷卻塔中的填料和噴頭、風(fēng)機電機及時(shí)維護保養,保證冷卻塔正常運行。到目前為至,節約的電能非�？捎^(guān),全年可為車(chē)間節約電費6萬(wàn)余元。
3.加強安全管理,減少事故損失,增加效益。一是強化員工安全意識和能力。車(chē)間利用每周五安全例會(huì )和班前班后會(huì ),對員工進(jìn)行工藝、設備、安全、消防等方面知識的培訓,員工保持生產(chǎn)連續安全穩定,就是提高效益、降低成本,明確安全與效益的關(guān)系,安全就是最大的效益。二是要求員工嚴格按《工藝技術(shù)規程》、《工藝操作規程》、《安全操作規程》進(jìn)行操作,杜絕各類(lèi)事故的發(fā)生,保證生產(chǎn)運行穩定,減少倒、停車(chē)次數,降低各種消耗。三是按照公司職業(yè)健康安全管理體系要求,適時(shí)進(jìn)行危險源辨識、風(fēng)險評價(jià)與控制,消除和降低安全風(fēng)險。同時(shí),抓好非常規作業(yè)活動(dòng)的安全管理,檢修前必須進(jìn)行安全教育和危險源辨識,落實(shí)相關(guān)責任,確保檢修作業(yè)安全可靠,保質(zhì)、保量完成。四是加大巡檢力度,提高巡檢質(zhì)量,包括操作工巡回檢查、維修工“三檢”及安全檢查,及時(shí)發(fā)現隱患并加以消除。五是提高員工應急處理能力,落實(shí)安全責任制,進(jìn)行現場(chǎng)演練活動(dòng),以便在潛在的事件和緊急情況下,員工能迅速響應。做到了“源頭預防,過(guò)程控制,應急響應,事故查處”,保障了員工的職業(yè)健康安全及公司財產(chǎn)不受損失,減少直接或間接損失,提高了經(jīng)濟效益。
4.從點(diǎn)滴入手夯實(shí)管理基礎工作,控制非增值作業(yè),降低各項輔助費用。一是為保持和鞏固“清潔文明工廠(chǎng)”、“無(wú)泄漏工廠(chǎng)”和“定置管理”工作成效.開(kāi)展了轟轟烈烈的“查隱患,堵漏洞,保安全,增效益”活動(dòng),教育員工從我做起,從小事做起。二是車(chē)間從節約一滴水、一度電做起,制定了一系列節能措施。如嚴禁常流水和常明燈,嚴禁用新鮮水沖洗車(chē)輛,嚴禁用電爐干與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的事,嚴禁私自亂用蒸汽,嚴禁外單位用水、用電手續不全不準接用等。形成了人人、事事、處處講成本、挖潛力、定措施、算效果的良好氛圍。三是要求材料員嚴格領(lǐng)料、退料制度,合理確定材料、工器具消耗定額,防止浪費;保管員每月25日定期盤(pán)點(diǎn),領(lǐng)料單用途不明不得出庫,領(lǐng)料單不許代簽字,核算員每天深入班組,協(xié)助班組搞好核算工作,并及時(shí)掌握車(chē)間的庫存,防止資金超定額,堵塞了漏洞。四是車(chē)間針對修理費用居高不下的問(wèn)題,采取了降低或取消非增值作業(yè)措施,對外委工程要求車(chē)間能干的決不對外委托。因取消外委工程節約了19.2萬(wàn)元。同時(shí),加大維護力度,減小設備檢修用吊車(chē)的非增值作業(yè),節約費用3940元。五是對修理作業(yè)要求能修的絕對不換新的,并制訂了《修舊利廢管理制度》,在車(chē)間內部實(shí)行了獎勵,全年節約費用32295元。

三、適時(shí)評價(jià),嚴格考核,不斷向成本管理極限挑戰

僅有成本目標的制定與實(shí)施,而沒(méi)有嚴格的評價(jià)與考核,目標成本將形同虛設。只有對目標成本的實(shí)施結果適時(shí)進(jìn)行評價(jià)與考核,不斷,持續改進(jìn),才能向成本極限逼近。為此,焦化二廠(chǎng)供排水車(chē)間堅持按車(chē)間制訂的《成本分析會(huì )議制度》規定,每月十日前召開(kāi)由核算員組織,各工段長(cháng)、技術(shù)員、車(chē)間領(lǐng)導參加的成本分析會(huì )。會(huì )上由各工段長(cháng)匯報上月目標成本的完成情況;車(chē)間主任組織領(lǐng)導組成員集思廣益,對上月各項費用及總費用控制情況進(jìn)行分析評價(jià),對實(shí)際成本低于或高于目標成本,分析原因,準確核算,并據此制定出下月的可控費用計劃以及實(shí)施計劃的措施,從而擴大有利的成本差異,克服不利的成本差異,以保證目標成本的真正實(shí)現。在成本管理考核方面,車(chē)間堅持以客觀(guān)事實(shí)為依據,用數據說(shuō)話(huà),依照制度規定,對降低成本的工段、班組進(jìn)行獎勵,對超定額指標的進(jìn)行罰款,并對考核結果在每月的成本分析會(huì )上進(jìn)行通報。做到了考評的公開(kāi)、公平、公正和互相監督,有力地維護了考核制度的嚴肅性。當年因各種原因罰款2292.5元,獎勵5717.7元,數額雖然不大,但作用很大。受利益的驅動(dòng),員工們由以往“讓我節約”的被動(dòng)行為,轉變?yōu)椤拔乙�節約”的自覺(jué)行為,工作中主動(dòng)地修舊利廢,事處處關(guān)心本崗位的成本控制情況,精雕細刻,嚴控成本已成為大家的共識。例如:利用舊鋼管搭建了兩個(gè)自行車(chē)棚;利用廢舊鋼板制做雨水篦子13塊,陰井蓋10塊及路標蓋7塊:利用庫存積壓的PVc管材鋪設了一條200米長(cháng)的排污管線(xiàn)等等,減少了物料消耗,為車(chē)間安全文明穩定生產(chǎn)奠定了基礎,經(jīng)濟效益也體現在其中。車(chē)間下降353.13萬(wàn)元;月成本費用控制在19萬(wàn)元以下,同比下降20%左右,實(shí)現了年初車(chē)間制訂的成本目標。
焦化二廠(chǎng)供排水車(chē)間在實(shí)踐中探索出的全方位目標成本管理模式,運用了管理手段,突出了以人為本的管理理念,形成了全員成本責任、全過(guò)程挖潛增效、全方位成本控制的科學(xué)的管理體系。每月有目標、有實(shí)施、有評價(jià)、有處置,月目標保年目標,大循環(huán)套小循環(huán),環(huán)環(huán)相扣,環(huán)環(huán)逼近,循序漸進(jìn),螺旋上升,不斷總結,持續改進(jìn)。形成了 “事事有人管,人人有事干,干事要負責,樣樣有考核,獎罰真兌現”。的良好局面,一個(gè)以“管必有效,干必增值”為特點(diǎn)的、適應一線(xiàn)車(chē)間的全方位目標成本管理體系已初步形成,并發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越大的作用。

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