國外企業(yè)是如何開(kāi)發(fā)利用“精神資源”的?

在企業(yè)人財物諸要素、產(chǎn)供銷(xiāo)諸環(huán)節中，人是關(guān)鍵因素，處于核心位置�？梢哉f(shuō)，現在企業(yè)的一切競爭，回根結底是人的競爭。人作為精神性的主體，其行為無(wú)不受到其精神因素（知識素養、思想意識、工作動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)念、道德情操、思維方式）的影響與制約。企業(yè)要調動(dòng)員工工作的積極性和聰明潛能，煥發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng )造精神，就必須善于公道開(kāi)發(fā)企業(yè)中客觀(guān)蘊躲的“精神資源”�，F代治理學(xué)研究表明，在現代產(chǎn)業(yè)條件下，人的聰明潛能只發(fā)揮了一小部分。企業(yè)治理者的責任，就是要創(chuàng )造必要的條件，使人們的聰明才智得到充分的發(fā)揮。新技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展，知識經(jīng)濟的興起，產(chǎn)業(yè)***主義思潮和企業(yè)治理研究的深化，國外的績(jì)優(yōu)企業(yè)越來(lái)越注重企業(yè)員工“精神”因素的“資源性”。把“精神資源”的開(kāi)發(fā)利用作為增強企業(yè)凝聚力、競爭力的利器。 當然，國外企業(yè)實(shí)現以物質(zhì)資源為中心到重視精神資源的開(kāi)發(fā)與利用，是在治理過(guò)程中對人性熟悉的深化和對企業(yè)組織重新認證的治理哲學(xué)想聯(lián)系的，更加深刻的展現了企業(yè)的人性面和精神面。從手段人到目的人 在科學(xué)治理的泰羅時(shí)代，人是作為“經(jīng)濟人”而看待的，人是企業(yè)發(fā)展的手段和工具，為了實(shí)現企業(yè)的效率，因此要通過(guò)“時(shí)間和動(dòng)作研究”來(lái)規定工作的技術(shù)規程，并通過(guò)科學(xué)培訓，實(shí)行人事相符，采用差別計件工資制實(shí)行激勵。后來(lái)霍桑實(shí)驗證實(shí)人是“社會(huì )人”，麥克雷戈提出x、y理論，施恩（e. schein）提出“復雜人”、“自我實(shí)現人”等，人的全面發(fā)展成為理所當然首要之義，使企業(yè)體認到，人是有聰明靈性、思想情感的動(dòng)物。除了基本的物質(zhì)性需要以外，他們更在于追求精神層面需要的滿(mǎn)足，而且社會(huì )生產(chǎn)力的進(jìn)步，基本的物質(zhì)需要也漸獲滿(mǎn)足，精神動(dòng)機與道德動(dòng)機成為工作動(dòng)機，工作本身漸成目的，工作價(jià)值觀(guān)也體現為目的性了。工作場(chǎng)所到命運共同體 基于對目的人的熟悉，今天越來(lái)越把整個(gè)企業(yè)視為人的協(xié)作團體或合作團隊。企業(yè)不僅是經(jīng)濟場(chǎng)所，更重要的是它是員工價(jià)值實(shí)現、個(gè)性擴張、成就自我、發(fā)展潛能的共同群體。日本就把企業(yè)叫做社會(huì )共同體、生活共同體、勞動(dòng)協(xié)作體或命運共同體。在早期的企業(yè)理論中，企業(yè)作為經(jīng)濟組織，以獲取利潤最大化為目標，然而企業(yè)作為自負盈虧、獨立核算、自主經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體，企業(yè)也是“人”，具有道德人格，它作為員工生活、工作的場(chǎng)所，不僅應該滿(mǎn)足員工的物質(zhì)生活需要，更重要的是要滿(mǎn)足員工的精神需要。自主型組織結構與彈性工時(shí)。
適應上述兩種變化，以及隨著(zhù)信息化社會(huì )的日益迫近，西方企業(yè)的組織結構正在發(fā)生靜靜地變化。其主要形式有：建立自主型組織結構。在這種組織結構下面，為改善工作組織，企業(yè)建立彈性工作制，讓員工可以自主地決定自己的工作時(shí)間，自己決定生產(chǎn)線(xiàn)的速度。如瑞典的沃爾伏汽車(chē)公司（volvo）為發(fā)揮團隊合作的效率上風(fēng)，從1988年開(kāi)始，將裝配線(xiàn)（assembly）改為“裝配島”（assembly island），工人被從重復枯燥的流水線(xiàn)上拉下來(lái)，8—10人一組，靈活合作，可以自己決定自己的一切（包括生產(chǎn)時(shí)間、休息時(shí)間等）。資料先容，德國有1/4、瑞典1/5、全美15%的工作場(chǎng)所實(shí)行彈性工作制。此外，還有崗位分擔制（兩個(gè)人同時(shí)分擔同一個(gè)工作崗位）、部分工作制、非連續工作制等方法的運用，使員工有更靈活、更自由的時(shí)間往處理個(gè)人事務(wù)或進(jìn)修學(xué)習。在日本，日本tdk公司首批實(shí)行自由時(shí)間制的50名千葉技術(shù)中心研究職員，只規定在上午6時(shí)至晚上10時(shí)之間有一個(gè)小時(shí)以上的工作記錄便可�，F在，日本已有近400家公司5000多名研究職員在這種自由寬松的環(huán)境中創(chuàng )造了比過(guò)往更為理想的工作業(yè)績(jì)。從人本主義治理文化模式看來(lái)，它以為，人的個(gè)性性能決定了人在不同時(shí)間有不同的工作效率，假如規定同一的工作時(shí)間，就不能最大限度地發(fā)揮人的最佳工作效能。因此，很多企業(yè)家著(zhù)手在企業(yè)內部開(kāi)發(fā)部分實(shí)行自由時(shí)間制和彈性工作時(shí)間制，這是有利于發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，最大限度地挖掘人的創(chuàng )造潛能的。心理學(xué)家以為，人的創(chuàng )造潛能永無(wú)止境，高智能的技術(shù)人才更是如此。主觀(guān)能動(dòng)作用的發(fā)揮可分為兩種，即主動(dòng)性發(fā)揮和被動(dòng)性發(fā)揮。前者是自覺(jué)自愿的；后者是被動(dòng)的，受外部意志支配驅動(dòng)的，非自覺(jué)的。顯然，改革的工作制能使人們主動(dòng)地發(fā)揮自己的創(chuàng )造潛能，尤其是當自己的權益、義務(wù)與其所從事的職業(yè)的變化、兼顧等途徑相聯(lián)系，并獲得理想效果時(shí)，這種發(fā)揮往往能達到最佳境地和最大限度。職工作“老板”——職工參與治理
參與治理制度已成為西方一些國家企業(yè)治理的新潮流，歐洲共同體還對成員國作出規定，要實(shí)行職工參與治理制。在這種組織結構中，讓員工可以參與治理。新的治理方式鼓勵企業(yè)所有員工為企業(yè)治理效力，不論是白領(lǐng)，還是藍領(lǐng)，都有資格對企業(yè)的大政方針發(fā)表意見(jiàn)，員工參與治理的結果是使企業(yè)治理走向***化。由此可見(jiàn)，職工參與治理對企業(yè)發(fā)展的作用。職工參與治理是產(chǎn)業(yè)***的一種形式。在英國，工人代表原本在董事會(huì )中無(wú)法定地位，但是1984年建立“聯(lián)合代表委員會(huì )”后，工人在董事會(huì )中就有了代表權。在美國，20年代起就有斯坎�。╯canlon）計劃以實(shí)現產(chǎn)業(yè)***。鋼鐵企業(yè)中成立了“聯(lián)合勞工經(jīng)理委員會(huì )”。日本戰后在企業(yè)中也廣泛開(kāi)展“自主治理”，以實(shí)現產(chǎn)業(yè)***。德國在產(chǎn)業(yè)***參與治理方面也頗有成效，德國職工參與治理的主要形式是共決制，即職工參與企業(yè)的治理和決策的形式，企業(yè)的共決的形式可分為兩種：一種是監事會(huì )內的職工代表制，監事會(huì )有勞資雙方共同派代表組成，負責監視企業(yè)的政治經(jīng)濟權力的行使，控制企業(yè)的預算，負責任免企業(yè)董事會(huì )的人選。另一種是企業(yè)委員會(huì )，企業(yè)委員會(huì )是企業(yè)中除工會(huì )外另一群眾組織，企業(yè)委員會(huì )在有關(guān)職工的勞動(dòng)紀律、錄用與解雇、工時(shí)、休假、住房分配等題目上與資方享有共同決定權，在其他一些生產(chǎn)治理等題目上享有咨詢(xún)權和建議權。企業(yè)委員會(huì )每季度召開(kāi)一次大會(huì )，有資方向大會(huì )報告企業(yè)經(jīng)濟、人事和福利情況。此外，德國企業(yè)職工還擁有一定的個(gè)人參與權，如職工有咨詢(xún)與討論權，有了解個(gè)人檔案的權利，以為受到不公正對待時(shí)有申訴權，以及可以用便宜的價(jià)格購買(mǎi)公司股票等。以上的治理理念充分地可以看出，西方發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)十分留意到企業(yè)治理過(guò)程中如何調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性，如何發(fā)掘人的聰明，即人的精神因素，也可以說(shuō)是精神資源的題目。在西方企業(yè)中，具體的有代表性的方式主要有：——員工持股計劃（employees stock ownership, esop） 通過(guò)讓企業(yè)員工擁有公司的股票，獲得公司的股權，把員工變成企業(yè)的主人、企業(yè)家，從而進(jìn)步企業(yè)員工工作時(shí)有一種為了自己工作的主動(dòng)性，從而增強員工與企業(yè)結成一種榮辱與共的血肉聯(lián)系�！皼](méi)有人會(huì )比業(yè)主更比業(yè)主著(zhù)想的了。那些成功的公司不是把規章制度強加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資產(chǎn)。均勻起來(lái)，美國企業(yè)聯(lián)合會(huì )下屬公司的經(jīng)理和其他職工占有公司30%以上的股票�！泵绹�經(jīng)濟學(xué)家以為，職工持股計劃能為建立一種生產(chǎn)率更高的合作經(jīng)濟提供動(dòng)力，能為員工創(chuàng )造更多的參與各層次事務(wù)的機會(huì )，能為大多數員工提供更大的收進(jìn)來(lái)源，更重要的是增強了員工工作的精神動(dòng)力，是美國等西方國家企業(yè)應該選擇的積極方向�！�—職業(yè)生涯治理（career management） 是美國近十幾年來(lái)從人力資源治理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來(lái)的新學(xué)科。所謂生涯，根據美國組織行為專(zhuān)家道格拉斯

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