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ERP的成功要素-廣州Adar公司實(shí)施案例
管理有兩重屬性，即自然屬性和社會(huì )屬性。從自然屬性上來(lái)看，ERP應該適合國內企業(yè)，因為制造業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是不分國界的，中國作為“世界工廠(chǎng)”，如果ERP的實(shí)施在國外會(huì )給制造業(yè)企業(yè)帶來(lái)管理和效率上的提升，那么在中國也應該不會(huì )有水土不服的問(wèn)題。然而，在ERP引入中國后的近二十年里，據統計只有30%的企業(yè)成功應用，其原因在于ERP還有另外一個(gè)社會(huì )屬性，ERP成功的應用還與管理制度、企業(yè)文化、流程再造及管理創(chuàng )新等相關(guān)，而這些作為企業(yè)的“軟實(shí)力”屬性，才真正是ERP成功實(shí)施及應用的保障。
一、ERP應用與企業(yè)管理制度
案例：廣州Adar公司新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程包括產(chǎn)品立項、研發(fā)設計等流程，如圖所示。
根據新產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程，在樣品制作及評審階段結束后，進(jìn)入小批機試制階段，計劃部將會(huì )在ERP系統中下達試制生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)部則根據ERP系統中的訂單安排試制生產(chǎn)。公司遇到的問(wèn)題是計劃部經(jīng)常無(wú)法在ERP系統中下達試制生產(chǎn)訂單，原因是BOM維護人員還沒(méi)有在ERP系統中創(chuàng )建好新產(chǎn)品的BOM（Billof Material物料清單）。究其原因是新產(chǎn)品的某些新增零部件還沒(méi)有物料主數據，無(wú)法建立BOM。繼續向上追蹤問(wèn)題所在，結果多是主數據信息提供部門(mén)沒(méi)有及時(shí)提供相關(guān)信息，BOM維護人員無(wú)法在系統中建立新品BOM。
探討分析:在本案例中，Adar公司新產(chǎn)品試制不能順利進(jìn)行，屬于業(yè)務(wù)流程中新產(chǎn)品BOM創(chuàng )建流程的問(wèn)題。在ERP系統中，新增產(chǎn)品BOM時(shí)，必須先增加該產(chǎn)品BOM所包含的物料信息，即物料主數據。
物料主數據收集工作涉及到研發(fā)、采購等多部門(mén)，而Adar公司新增物料主數據申請流程中數據收集責任不夠明確。根據ERP項目管理理論，ERP實(shí)施流程包括ERP實(shí)施項目準備、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、系統實(shí)現、系統上線(xiàn)試運行和系統正式運行幾個(gè)步驟。新品BOM的創(chuàng )建流程應該在業(yè)務(wù)流程再造階段確定后，而不是在系統正式上線(xiàn)運行發(fā)生此類(lèi)事件后，再來(lái)追究原因解決流程問(wèn)題。那么Adar公司為何發(fā)生這樣的事情呢？事實(shí)上，ERP項目實(shí)施因為各個(gè)企業(yè)千差萬(wàn)別，流程繁多，尤其是流程細節問(wèn)題，難以在業(yè)務(wù)流程再造階段確定所有流程細節，需要在后續的使用過(guò)程中不斷調整、修正和補充。完善后Adar公司主數據申請流程方案中數據收集責任如表1所示。
通過(guò)完善新增物料BOM流程中主數據收集責任問(wèn)題，Adar公司再沒(méi)有發(fā)生過(guò)類(lèi)似事件了。
管理思想：完善的企業(yè)管理制度和積極的企業(yè)文化是ERP應用的保障。企業(yè)應用ERP就是把先進(jìn)的管理思想和業(yè)務(wù)模式固化到ERP系統中，然后應用到企業(yè)中。在企業(yè)應用ERP系統的初期，需要完善和規范的制度來(lái)保障ERP有效的應用，而在后期應用階段，企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程和制度已經(jīng)和ERP有效結合，細節業(yè)務(wù)流程的完善則需要企業(yè)文化來(lái)保障。因此Adar公司解決問(wèn)題的根本之處是首先完善企業(yè)管理制度，然后進(jìn)一步建立積極的企業(yè)文化，讓員工積極主動(dòng)地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、ERP應用與企業(yè)管理創(chuàng )新案例：Adar公司成品流水線(xiàn)上最后一道工藝——成品包裝，因為缺少2個(gè)包裝紙箱，導致部分成品無(wú)法包裝入庫。因計劃員下發(fā)任務(wù)單時(shí)并沒(méi)有發(fā)現紙箱缺料，查詢(xún)ERP系統發(fā)現2個(gè)成品包裝紙箱不久前被研發(fā)部門(mén)樣品制作領(lǐng)用。經(jīng)過(guò)協(xié)調，研發(fā)部門(mén)歸還2個(gè)紙箱以保證成品的包裝入庫，以免延誤發(fā)貨時(shí)間。
探討分析：本案例中，經(jīng)分析
后發(fā)現紙箱被領(lǐng)走的原因是在A(yíng)dar公司紙箱是一般零部件,研發(fā)部門(mén)領(lǐng)用一般零部件，經(jīng)研發(fā)部門(mén)主管審批即可憑領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)取，只有產(chǎn)品關(guān)鍵零部件，需經(jīng)生產(chǎn)部門(mén)主管審查后才可以領(lǐng)料，以免影響生產(chǎn)計劃。
盡管研發(fā)部門(mén)歸還2個(gè)紙箱后并
沒(méi)有影響客戶(hù)發(fā)貨，但影響了研發(fā)部門(mén)的樣品制作。經(jīng)過(guò)和公司管理層并結合ERP系統和業(yè)務(wù)流程會(huì )診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發(fā)部門(mén)用于樣品制作的物料單獨采購入庫，并與生產(chǎn)用料分開(kāi)管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過(guò)ERP系統的訂單管理進(jìn)行管理，走正規的訂單管理流程。通過(guò)比較兩種方案的優(yōu)劣，我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會(huì )進(jìn)入后續階段的樣機同樣需要維護很多基礎數據，如銷(xiāo)售視圖、財務(wù)會(huì )計視圖數據等，增加數據管理成本。
在后續的使用過(guò)程中，發(fā)現啟用
ERP系統的“預留”機制對樣品制作、維修等用料進(jìn)行管理比單獨采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發(fā)部門(mén)、售后部門(mén)對所需物料進(jìn)行用料申請，ERP系統運行物料需求后統一采購入庫，然后由物料計劃部門(mén)對這些物料進(jìn)行“預留”管理。經(jīng)過(guò)流程優(yōu)化后Adar公司再沒(méi)有發(fā)生過(guò)此類(lèi)缺料事件，達到預期效果。
管理思想：通用ERP產(chǎn)品管理
與企業(yè)個(gè)性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應用可能功虧一簣，導致失敗。根據SAP公司的統計，通用ERP產(chǎn)品中標準化的流程只能滿(mǎn)足客戶(hù)60%的需求,其余40%的需求都是個(gè)性化的。因此要求企業(yè)管理層必須清楚ERP實(shí)施應用不是相互模仿，以統一的模式應用，它允許企業(yè)發(fā)揮個(gè)性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業(yè)管理不變的真理，精細化管理和ERP結合能夠更加高效發(fā)揮ERP的管理能力，細微之處的變通往往能夠解決企業(yè)管理的頑疾。
三、ERP應用與BPR案例：Adar公司ERP正式運行一年后，中轉倉庫出現60多萬(wàn)元的庫存無(wú)法過(guò)賬的情況。Adar公司作為集團公司的獨立核算事業(yè)部，除了部分對外銷(xiāo)售訂單外，90%的產(chǎn)品是為集團公司配套生產(chǎn)的。Adar公司與集團公司的成品供應及財務(wù)結算流程如下：1．集團公司下達采購訂單，Adar公司根據集團采購訂單安排生產(chǎn)，完工后入成品庫；
2．成品庫保管員根據采購訂單
交貨日期，組織監督成品送貨，ERP系統從成品庫移至虛擬的中轉倉庫并打印移庫單，由送貨人員確認；
3．送貨人員追蹤集團公司的入
庫單，成品保管員核對移庫單及入庫單后交Adar公司財務(wù)；
4．財務(wù)根據入庫單建立銷(xiāo)售訂
單，從中轉倉庫過(guò)賬后開(kāi)銷(xiāo)售發(fā)票，形成應收帳款。
理論上成品供應及財務(wù)結算流程
是一個(gè)完善的業(yè)務(wù)流程，但在實(shí)際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團公司每天的采購量較大，采購訂單的種類(lèi)和批次有100個(gè)以上，并且有時(shí)需要變動(dòng)調整，調整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導致采購訂單與移庫單不一致情況的發(fā)生。
2．移庫單與采購訂單不一致，
導致移庫單與集團公司入庫單難以對應；另外由于運輸距離等因素，集團公司的入庫單有時(shí)不能及時(shí)返回Adar公司，尤其出現不良品扣除及缺數的情況，對應難度更大。
3．當成品倉庫賬面數據不準時(shí)，方，BPR是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經(jīng)證明是成功的管理思想和業(yè)務(wù)流程，不同公司使用時(shí)需要結合具體情況應用，但是企業(yè)必須是在充分了解ERP的基礎上來(lái)做個(gè)性化的應用，如果改變經(jīng)過(guò)多數企業(yè)實(shí)踐證明是成功的管理功能，這樣只會(huì )限制ERP的應用，作繭自縛。
ERP不是在成功實(shí)施后就可以一勞永逸給企業(yè)帶來(lái)效益、效率的提升，而是需要在后續的使用過(guò)程中，不斷地優(yōu)化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運用是保障公司高效率的關(guān)鍵，良好的制度靠有效的績(jì)效考核，能夠激發(fā)企業(yè)人員的工作熱情；持續的流程再造是提高流程效率和減少作業(yè)程序的有效手段；ERP是平臺，是工具，三者有機結合才能夠讓平凡公司創(chuàng )造不平凡業(yè)績(jì)�！鲎髡邌挝粡V東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院保管員有時(shí)直接移庫至中轉庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導致中轉倉庫庫存積壓，日積月累出現60多萬(wàn)元的虧損，集團公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過(guò)賬開(kāi)票。
探討分析：Adar
公司業(yè)務(wù)流程中的各實(shí)體要素功能，總結如表2：根據表2各實(shí)體的功能，可以發(fā)現采購訂單是公司生產(chǎn)、發(fā)貨與入中轉庫的依據，因此建立以集團公司采購訂單為中心的管理體系,理所當然地成為Adar公司整個(gè)物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷(xiāo)售訂單驅動(dòng)生產(chǎn)、銷(xiāo)售訂單驅動(dòng)采購的管理思想，所以導致集團公司的購、退都不能通過(guò)ERP得到很好的跟蹤，因此建立標準的銷(xiāo)售訂單管理功能是解決壞賬的關(guān)鍵。
完善后的成品供應及財務(wù)結算流
程如下：
1．根據集團公司采購訂單，Adar公司銷(xiāo)售部門(mén)建立相應銷(xiāo)售訂單（附采購訂單號），通過(guò)銷(xiāo)售訂單運行生產(chǎn)訂單及采購訂單；
2．Adar公司生產(chǎn)完成后，物流
部根據ERP系統中的未清銷(xiāo)售訂單清單發(fā)貨并出具交貨單（附采購訂單號），并跟蹤集團公司入庫單（附采購訂單號）；
3．將對應的交貨單、入庫單交
財務(wù)，財務(wù)維護結算價(jià)后開(kāi)具發(fā)票，進(jìn)入應收帳款。
在通用ERP系統中，銷(xiāo)售訂單都具有很強的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷(xiāo)售訂單、財務(wù)未開(kāi)票銷(xiāo)售訂單、退換貨銷(xiāo)售訂單等信息。Adar公司啟用標準的銷(xiāo)售訂單管理功能，取消中轉庫后，使中高層領(lǐng)導從關(guān)注生產(chǎn)訂單完成情況，改變?yōu)殛P(guān)注銷(xiāo)售訂單交付情況，提高產(chǎn)品質(zhì)量，避免退換貨情況的發(fā)生，提高了公司的管理質(zhì)量。
管理思想：企業(yè)原流程如何與包含先進(jìn)管理思想的ERP系統匹配；
ERP包含的先進(jìn)管理思想在企業(yè)中如何應用都是企業(yè)成功應用ERP需要認真思考的問(wèn)題。企業(yè)應用ERP系統后，業(yè)務(wù)處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構和流程必然有不適應的地·點(diǎn)滴·帕金森定律一個(gè)不稱(chēng)職的領(lǐng)導，可能有三條出路，第一是申請降職，把位子讓給能干的人；
第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因為那樣會(huì )喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個(gè)能干的人會(huì )成為自己的對手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔了領(lǐng)導的工作，領(lǐng)導自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會(huì )對領(lǐng)導的權利構成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類(lèi)推，就形成了一個(gè)機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導體系。
這便是英國著(zhù)名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(cháng)期調查研究，在其所著(zhù)的《帕金森定律》一書(shū)中所闡述的機構人員膨脹的原因及后果。
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