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淺談轉供電企業(yè)的成本費用控制
摘要:本文從預算控制、制度控制和考核控制三個(gè)方面詳細介紹如何加強轉供電企業(yè)的成本費用控制。
關(guān)鍵詞:轉供電企業(yè) 成本費用控制 研究
加強成本費用的管理是企業(yè)實(shí)現財務(wù)成果的重要保證,是增加利潤的重要途徑和手段,是實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的關(guān)鍵。轉供電企業(yè)也不例外,轉供電企業(yè)是以終端銷(xiāo)售電價(jià)與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價(jià)之間的差額扣除經(jīng)營(yíng)成本后作為轉供電企業(yè)的盈利空間。終端銷(xiāo)售電價(jià)和上網(wǎng)電價(jià)都由國家統一制定,轉供電企業(yè)沒(méi)有制定價(jià)格的權利,具有一定剛性。所以成本費用控制對轉供電企業(yè)管理而言更是重中之重。
1 建立切實(shí)可行的成本費用預算目標
1.1 建立健全預算控制,實(shí)施目標成本管理 作為轉供電企業(yè)來(lái)說(shuō),成本控制的目標主要在修理費及材料費控制、工資及福利費控制、管理費用的核定控制等方面。首先確定總成本,然后根據預定目標利潤和預計最低的收入倒推。再將總成本目標層層分解,根據不同部門(mén),不同條件,不同成本項目,分別測定指標,對變動(dòng)成本指標核定單位成本費用,對下達的成本指標應以歷史數據和本期計劃為依據,力求客觀(guān)、合理,既要避免指標定得過(guò)高,無(wú)法實(shí)現,又要避免指標定得過(guò)低,達不到管理的目的。另外對各部門(mén)下達的成本指標一經(jīng)審定,不得隨意調整和更改。
1.2 堅持全面預算、將指標層層分解
首先,要對企業(yè)本期的成本費用指標進(jìn)行全面預算。在充分考慮內外各項影響因素的前提下,制定出合適的奮斗目標。轉供電企業(yè)的成本預測是指對在一定時(shí)期內預計要發(fā)生的成本和費用進(jìn)行測算,是確定成本目標的前提。成本預測內容比較廣泛,涉及購電量變化、營(yíng)銷(xiāo)組織網(wǎng)絡(luò ),用戶(hù)電量結構等各方面,是一項復雜的工作,要做好這項工作,必須重視調查,詳細占有資料,進(jìn)行反復測算,不斷總結經(jīng)驗。具體而言,要以購、售電量預測為依據,在預計的供電量、線(xiàn)損率、售電量確定之后,就能夠預測購電成本、材料成本、人工工資、大修費、福利費用、管理費用、財務(wù)費用等支出。由于電網(wǎng)企業(yè)的電力銷(xiāo)售價(jià)格為國家制定,因而,銷(xiāo)售電量確定以后,銷(xiāo)售收入也就確定,同預測的成本相比較,就能得出企業(yè)預計能實(shí)現的利潤。
其次,要抓住成本費用控制的關(guān)健。成本有可控與不可控之分,就轉供電企業(yè)來(lái)說(shuō)可控成本主要有:管理費、修理費等為可控成本;而購電支出、工資、折舊等相對來(lái)說(shuō)是不可控成本。
最后將可控成本指標進(jìn)行逐項分解,落實(shí)到各個(gè)具體責任單位。各個(gè)責任單位將指標層層下達落實(shí),直至具體責任人。由此形成了公司成本費用的三級管理體制:公司財務(wù)部門(mén)負責成本費用指標的制定,并對各項指標的執行情況進(jìn)行控制、分析及期終的考核;各科、變電站單設核算點(diǎn),負責跟蹤各項成本費用發(fā)生的情況,編制成本費用表,每月還需對本科、變電站的成本、利潤實(shí)現情況進(jìn)行分析,從源頭上控制成本費用的支出。
另一方面,企業(yè)要充分利用現有資源,多方拓展用戶(hù)市場(chǎng),提高設備利用功效,為企業(yè)贏(yíng)的更大效益。
1.3 樹(shù)立
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