探析我國企業(yè)治理創(chuàng )新的有效方法

當下,我們正在經(jīng)歷著(zhù)一輪經(jīng)濟周期的低谷時(shí)期,負面沖擊給企業(yè)的生存環(huán)境帶來(lái)了嚴重的影響。眾多企業(yè)紛紛削減本錢(qián),控制預算,使得堅持治理創(chuàng )新尤為艱難。與技術(shù)創(chuàng )新相比,治理創(chuàng )新更為隱性,牽涉更多“人”的關(guān)系,其過(guò)程和結果帶有不確定性,而且治理創(chuàng )新的實(shí)施和評價(jià)也很難把握,致使大量企業(yè)對治理創(chuàng )新有畏難情緒,在治理創(chuàng )新的態(tài)度上往往是消極的。實(shí)在,企業(yè)在困境中碰到的題目恰正是治理創(chuàng )新的切進(jìn)點(diǎn)。這類(lèi)題目大體可分為兩種:一是對企業(yè)生存構成直接威協(xié),主要表現為持續虧損或者雖有贏(yíng)利但是效益直線(xiàn)下滑;二是對企業(yè)發(fā)展構成威脅,主要表現為發(fā)展速度明顯放緩或者停滯。而治理創(chuàng )新正是幫助企業(yè)解決這些題目,獲取最大效益的有效路徑。
　　
　　 一、參透客戶(hù)需求,尋找新的價(jià)值空間
　　
　　 對治理創(chuàng )新的理解,還是應該回到貿易的本質(zhì)層面,那就是對“價(jià)值”的追求。企業(yè)內外價(jià)值增加的活動(dòng)主要包括原料供給、生產(chǎn)加工、技術(shù)研發(fā)、銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等,這些治理活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的基石。因此,企業(yè)治理創(chuàng )新的整個(gè)過(guò)程就是一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程。一是增加新的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值,通過(guò)客戶(hù)的效用來(lái)實(shí)現;二是通過(guò)改變價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節的內部機制,實(shí)現價(jià)值量的增加。
　　 客戶(hù)需求是市場(chǎng)的指南針,少了客戶(hù)需求,企業(yè)創(chuàng )新就找不到“北”。所以企業(yè)的根本在于以客戶(hù)為核心進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )新,不斷開(kāi)發(fā)并滿(mǎn)足客戶(hù)真正的需求,這樣才能形成市場(chǎng),獲得利潤�，F今多數企業(yè)無(wú)法透過(guò)消費群找到客戶(hù)真正的需求,只能以相同的方法,出售相同的產(chǎn)品。在同質(zhì)化的困局中,唯有創(chuàng )新客戶(hù)價(jià)值,提供令人眼睛一亮的產(chǎn)品和服務(wù),才能破局。
　　 創(chuàng )新客戶(hù)價(jià)值,首先是對市場(chǎng)需求和企業(yè)定位的精細研究,尤其是對客戶(hù)需求的深層次挖掘,這需要從源頭上,從戰略角度上深層次、細致地分析和猜測目標客戶(hù)。通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的精細化,推出更具個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。一方面可以盡力滿(mǎn)足目標客戶(hù)的需要,另一方面可以更好地切進(jìn)某個(gè)行業(yè)并占領(lǐng)市場(chǎng)。如酒店經(jīng)營(yíng),我國酒店經(jīng)營(yíng)制度規定要求三星級、四星級的酒店要有大堂。而今天的旅行者并不需要大堂,但是卻需要有一個(gè)干凈的房間,有熱水洗澡、有寬帶上網(wǎng)。如家酒店找準了旅客們這種需求,把其酒店所擁有的設施和服務(wù)如大堂、餐廳減掉,把浴缸換成淋浴,簡(jiǎn)單裝修房間,大大節約了經(jīng)營(yíng)本錢(qián),既沒(méi)有影響旅客的住宿,又降低了旅客的用度,一個(gè)晚上100元左右的房?jì)r(jià)讓旅客感到“住適”價(jià)廉。治理創(chuàng )新并不意味著(zhù)創(chuàng )造全新的產(chǎn)品和服務(wù),充分利用現有的產(chǎn)品和服務(wù)。更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需要,創(chuàng )造附加值,是困境中治理創(chuàng )新的重要方法之一。
　　 客觀(guān)地說(shuō),正確定位客戶(hù)價(jià)值是有難度的。由于企業(yè)并不能輕易地知道什么是客戶(hù)的真正需求,很難把握客戶(hù)購買(mǎi)行為的動(dòng)機,也無(wú)法正確預計一種新產(chǎn)品上市會(huì )有多大的利潤回報。企業(yè)所能做的就是從客戶(hù)表達不滿(mǎn)的訴說(shuō)中找出線(xiàn)索,讓這些不滿(mǎn)足引導企業(yè)找出創(chuàng )新的機會(huì ),認真研究客戶(hù)的不滿(mǎn)和�？词鞘裁�,努力解決客戶(hù)不滿(mǎn)的具體題目,以及實(shí)現客戶(hù)的�？�,就是企業(yè)創(chuàng )新的價(jià)值所在。
　　 這就需要企業(yè)敏感地發(fā)現題目,細心地洞察人心,關(guān)注不同層次消費者的深層需要和欲看,關(guān)注客戶(hù)感受的重要方面。關(guān)注客戶(hù)從購買(mǎi)前,購買(mǎi)中到購買(mǎi)后體驗的全部過(guò)程,針對客戶(hù)在使用產(chǎn)品和提供服務(wù)之前、之中、之后存在哪些需求,找出客戶(hù)在此期間的煩惱和不滿(mǎn)之處,仔細分析如何通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品和完善服務(wù)來(lái)解決客戶(hù)的煩惱和不滿(mǎn),這就是企業(yè)創(chuàng )新價(jià)值的空間。對于企業(yè)來(lái)講,客戶(hù)需求在哪里,創(chuàng )新就在哪里,找到了客戶(hù)的需求點(diǎn),也就發(fā)現了利潤區。隨著(zhù)利潤在價(jià)值鏈不同環(huán)節之間的轉移,企業(yè)應當更加關(guān)注并迅速捕捉到客戶(hù)需求的變化,及時(shí)為客戶(hù)提供相應的產(chǎn)品和服務(wù)以及消除客戶(hù)煩惱的解決方案,進(jìn)而獲取利潤。
　　請記住,越是在困難時(shí)期,對客戶(hù)的需求越是要正確把握。由于客戶(hù)需要的是實(shí)實(shí)在在的滿(mǎn)足需求和解決方案,而不只是一種簡(jiǎn)單的理解。只要我們參透客戶(hù)需求并且比競爭對手做得更好、更快、更省,那么就可以獲得創(chuàng )新利潤。
　　
　　 二、充分整合外部資源,協(xié)同創(chuàng )新
　　
　　 任何一個(gè)創(chuàng )新都是建立在企業(yè)資源基礎上。企業(yè)應該認真審閱一下自己的資源狀況,并深進(jìn)思考如何通過(guò)外包最有效地利用這些資源。企業(yè)首先需要確定要實(shí)現內部資源互補的協(xié)作領(lǐng)域,行業(yè)價(jià)值鏈和企業(yè)所有組成部分,然后分析哪些部分帶來(lái)了戰略?xún)r(jià)值,哪些部分沒(méi)有,并分析在哪些部分中企業(yè)擁有競爭上風(fēng)。之后,從行業(yè)生態(tài)系統中,審慎遴選適宜的合作伙伴,并通過(guò)規范的同盟治理和流程,分配專(zhuān)門(mén)的資源,有效的與這些合作伙伴協(xié)作,以便從整合資源中獲取更大價(jià)值。
　　 “做你做得最好的,其余的讓別人往做”。在日益激烈的競爭態(tài)勢下,企業(yè)要收縮戰線(xiàn)做減法,將一些非核心的、次要的或輔助性的功能或業(yè)務(wù)交給企業(yè)外部的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構,利用他們的專(zhuān)長(cháng)來(lái)進(jìn)步企業(yè)的整體效率,而自身只專(zhuān)注于上風(fēng)核心功能或業(yè)務(wù),從而達到降低本錢(qián),進(jìn)步自身核心競爭力的目的。將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包,這要從企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈位置的實(shí)際出發(fā)。當企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)已經(jīng)是標準化,低附加值或是不能贏(yíng)利的,而且又有很多成熟的企業(yè)在做,就可以外包出往。
　　企業(yè)通過(guò)外包方式,不但整合了外部資源,達到上風(fēng)互補,而且可以降低本錢(qián)和風(fēng)險,增加企業(yè)的靈活性,進(jìn)步經(jīng)營(yíng)效益,有利于企業(yè)提升對不利環(huán)境的應變能力。整合外部資源不僅僅出于降低本錢(qián)和風(fēng)險等的現實(shí)考慮,更是企業(yè)發(fā)展戰略的需要。由于市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈,對企業(yè)專(zhuān)業(yè)化程度要求越來(lái)越高,企業(yè)只有專(zhuān)注于核心競爭上風(fēng),并盡可能地將非上風(fēng)環(huán)節外包給專(zhuān)業(yè)公司往做,才能保證企業(yè)價(jià)值鏈的持續順暢與增值。
　　
　　 三、果斷砍掉不能夠創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的本錢(qián)
　　
　　 要重新思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),重點(diǎn)思考的題目是:在保持或者改善客戶(hù)服務(wù)水平的同時(shí),我們能否做得更好、更快、更省?我們能否為客戶(hù)省下其所期看的錢(qián)?假如沒(méi)有,為什么?在不影響企業(yè)成長(cháng)性的條件下,如何降低本錢(qián),杜盡浪費,進(jìn)步經(jīng)營(yíng)效率。要在哪些方面精簡(jiǎn)運營(yíng),削減本錢(qián),開(kāi)釋現金和增加價(jià)值;如何簡(jiǎn)化工作流程和項目,削減不必要的治理本錢(qián);哪些活動(dòng)消耗了更多的資金,但帶來(lái)的回報更低?要將這些活動(dòng)往掉。
　　 要充分了解企業(yè)整體的本錢(qián)結構,正確地捉住企業(yè)本錢(qián)治理的重點(diǎn)和薄弱環(huán)節,尤其要重視客戶(hù)看重的價(jià)值。樹(shù)立全員本錢(qián)治理觀(guān)念,使員工在做每件事的時(shí)候都要考慮是否省錢(qián),是否進(jìn)步了生產(chǎn)效率以及減少浪費,把自己的工作變成價(jià)值增值的行為。企業(yè)要強化內部的各項治理規范和激勵措施,嚴格治理和降低各種消耗及用度,最大限度地擴大企業(yè)的增收空間,把降用度、降本錢(qián)作為企業(yè)進(jìn)步經(jīng)濟效益的主攻方向和主要措施認真抓,抓落實(shí)。從小處著(zhù)手,從習慣著(zhù)手,持之以恒不斷改善,并內化為員工的自覺(jué)行動(dòng)。
　　 降低本錢(qián)還有更深層的兩重意義,一是一切不為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)都是浪費,那些不增加價(jià)值的活動(dòng)都要消除;二是即使是創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng),所消耗的資源假如超過(guò)了“盡對最少”的界限也是浪費。如海爾的“零庫存”下的“即需即供”模式。以空調業(yè)務(wù)為例,原先海爾各地的銷(xiāo)售公司——海爾工貿倉庫已經(jīng)取消,現在的主要功能就是接訂單,再將所有的訂單反饋到生產(chǎn)線(xiàn)上。因此,海爾每條生產(chǎn)線(xiàn)上的產(chǎn)品都是有訂單的,其目的是以銷(xiāo)定產(chǎn),以免出現大量成品庫存使企業(yè)資金無(wú)法承受,必須等到客戶(hù)訂單完全確定,不會(huì )更改時(shí)才會(huì )組織生產(chǎn),否則就會(huì )存在積存產(chǎn)品的風(fēng)險;必須按必要數目組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售,只有這樣才能減少原材料價(jià)格浮動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險和產(chǎn)品庫存壓力,節省大筆活動(dòng)資金,使有限的資金周轉得更快。海爾的庫存天數是中國產(chǎn)業(yè)企業(yè)均勻庫存天數的1/10,海爾庫存資金占用天數一直保持在20天左右,行業(yè)均勻天數是30—60天。提升治理效率簡(jiǎn)單地說(shuō),就是把企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈畫(huà)成圖表,找到哪些是創(chuàng )造價(jià)值的給予強化,哪些是不創(chuàng )造價(jià)值的果斷砍掉。用最低的本錢(qián)創(chuàng )造最大的價(jià)值。
　　四、促進(jìn)創(chuàng )意的形成與落實(shí),讓創(chuàng )新成為企業(yè)的習慣
　　
　　 與技術(shù)創(chuàng )新相比,治理創(chuàng )新往往只需較少的投資,甚至有時(shí)就是一個(gè)觀(guān)念的轉變。所以,進(jìn)步創(chuàng )新能力很重要的是要有創(chuàng )新意識。亞里士多德曾指出:“真正的創(chuàng )造者是需要。假如你不需要某樣東西,你就不會(huì )往積極地改造它。當人們意識到某種需要時(shí),就會(huì )開(kāi)始思考并努力往實(shí)現它。所有發(fā)明創(chuàng )造的要訣就是發(fā)現需求,然后開(kāi)動(dòng)腦筋往研究它�！币�讓創(chuàng )新意識成為企業(yè)上下每個(gè)人的思考習慣,把企業(yè)里每個(gè)人的創(chuàng )造力充分調動(dòng)出來(lái),這是企業(yè)治理創(chuàng )新的重要基礎。
　　 面對不景氣,更要夸大全員創(chuàng )新。企業(yè)各個(gè)部分平時(shí)都會(huì )有好的想法,創(chuàng )意和點(diǎn)子,這些在蕭條時(shí)可以派上大用場(chǎng),還可以拿到客戶(hù)那里,與他們交流,喚起他們的潛伏需求。全體員工都這樣做,不僅讓客戶(hù)滿(mǎn)足,而且讓員工的視野從部分內部拓展到整個(gè)企業(yè)和市場(chǎng)。如招商銀行經(jīng)常組織不同地區、不同部分的員工參加頭腦風(fēng)暴,鼓勵部分領(lǐng)導、員工與高管辯論,這種方式會(huì )激發(fā)層出不窮的創(chuàng )新點(diǎn)子。對員工產(chǎn)生的各種好想法、好點(diǎn)子,采用標準化模板把設想具體化。
　　 任何對產(chǎn)品、服務(wù)、流程的改善都是創(chuàng )新。創(chuàng )新蘊于工作的每一環(huán)節、每一時(shí)刻。對于大多數員工,在力所能及的范圍內,做一個(gè)工作上的有心人,從點(diǎn)滴小事做起,從改善工作的方法做起。創(chuàng )新并不只是治理者,技術(shù)研發(fā)職員的事,它更是每個(gè)員工認真負責的工作態(tài)度和主動(dòng)改進(jìn)的創(chuàng )新意識。如海爾推行“人單合一”的做法,提出“每人都是一個(gè)項目的自主經(jīng)營(yíng)體”。 “人單合一”的目的在于激勵全員創(chuàng )新、全員增值的活動(dòng),喚醒全員找到自己的工作缺陷和題目所在。通過(guò)人人面向市場(chǎng),每人都對市場(chǎng)負責,以激發(fā)每個(gè)人的潛能,實(shí)現速度與正確率的同一�！叭藛魏弦弧必灤�于海爾創(chuàng )新價(jià)值和執行定單的全過(guò)程,是以資金流為紐帶,以全面預算為基礎,實(shí)現閉環(huán)優(yōu)化的高贏(yíng)利的全員增值。
　　 治理學(xué)中有句名言:你想推動(dòng)什么,就要考核什么。盡大部分員工都是只做考核的事,只愿意做考核中邊際效益最大的事。因此,企業(yè)期看什么結果就為實(shí)現這個(gè)結果設計一個(gè)執行的流程,然后把它納進(jìn)到考核體系中往。企業(yè)要制訂創(chuàng )新行為的考核和獎勵辦法�？蓪�(shí)行創(chuàng )新計分卡制度,從多個(gè)維度對員工創(chuàng )新行為進(jìn)行考核,并建立反饋機制,要把創(chuàng )新成果與有效獎勵機制結合起來(lái)。一個(gè)真正具有創(chuàng )新文化的企業(yè),它不把創(chuàng )新視為一時(shí)的計劃,更不是階段性的工作重點(diǎn),而是一種融合在企業(yè)日常運營(yíng)的治理機制,是員工主動(dòng)自覺(jué)的工作習慣。
　　 治理創(chuàng )新,讓我們以“客戶(hù)價(jià)值”為核心,以企業(yè)整體的角度來(lái)看待經(jīng)營(yíng)治理的全過(guò)程。所以,創(chuàng )新并不僅僅局限于技術(shù)領(lǐng)域,實(shí)際上在產(chǎn)品、服務(wù)、流程、資源乃至企業(yè)治理系統內的每一個(gè)環(huán)節,都存在著(zhù)創(chuàng )新的空間。創(chuàng )新無(wú)處不在,只有充分運用治理創(chuàng )新,企業(yè)才有可能走出危機,實(shí)現可持續發(fā)展。

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