電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)團體財務(wù)治理組織模式設計

【摘要】筆者在分析電子商務(wù)對企業(yè)團體財務(wù)治理影響的基礎上，對傳統財務(wù)治理組織模式及其缺點(diǎn)進(jìn)行分析，提出解決這些題目的新的財務(wù)治理組織模式。
　　
　　企業(yè)團體是一個(gè)由多元法人主體共同構建的企業(yè)組織形式，其產(chǎn)權結構的復雜性決定了對其進(jìn)行財務(wù)治理的困難性。比如團體總公司無(wú)法監控各級子公司的財務(wù)狀況，團體財務(wù)風(fēng)險越來(lái)越大；由于團體供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節越來(lái)越多，造成財務(wù)與業(yè)務(wù)相互脫節，團體本錢(qián)失控，供給鏈周轉率低下；企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息反饋渠道速度不一、方式不一，造成團體整體決策滯后，嚴重影響了企業(yè)團體各種財務(wù)決策的及時(shí)作出。從母公司到其下屬子公司均設置財務(wù)部分，復雜的財務(wù)結構造成了財務(wù)信息傳遞低下，且信息質(zhì)量不能夠得到保障，這些都不利于母公司對子公司實(shí)施有效控制。
　　電子商務(wù)環(huán)境下的財務(wù)治理是基于互聯(lián)網(wǎng)的財務(wù)治理，它已完全整合于企業(yè)內部網(wǎng)絡(luò )信息系統中，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現與電子商務(wù)業(yè)務(wù)處理以及一體化和異地機構財務(wù)的遠程同步處理，對企業(yè)團體財務(wù)治理產(chǎn)生了深遠影響，企業(yè)團體將從封閉式財務(wù)治理走向開(kāi)發(fā)式財務(wù)治理，將從靜態(tài)財務(wù)治理走向動(dòng)態(tài)財務(wù)治理，將從經(jīng)驗性走向理性財務(wù)治理，將從對具體事物的治理走向對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面治理。電子商務(wù)可以幫助企業(yè)實(shí)現內部資源、企業(yè)內外部資源的最優(yōu)化配置，但它能夠帶給企業(yè)巨大的經(jīng)濟效益的要求是企業(yè)財務(wù)治理從組織結構、治理理念和職能的全面創(chuàng )新和拓展。企業(yè)團體的財務(wù)治理組織模式是企業(yè)團體組織架構的一部分，它集中體現了企業(yè)團體治理的思想。電子商務(wù)環(huán)境下，如何對企業(yè)團體的組織結構進(jìn)行再設計是充分發(fā)揮電子商務(wù)巨大作用的保證。
　　
　　一、傳統企業(yè)團體財務(wù)治理組織模式
　　
　　財務(wù)治理組織模式是企業(yè)團體組織模式的一個(gè)方面，它是在企業(yè)團體所采用的組織模式的基礎上產(chǎn)生的。企業(yè)團體常用的組織模式主要有兩種類(lèi)型：中心集權型架構和事業(yè)部型架構，由這兩種團體組織模式會(huì )產(chǎn)生兩種不同的團體財務(wù)治理組織模式。
　　
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)團體組織模式采用的是中心集權型架構時(shí)的財務(wù)治理組織模式。中心集權型架構，又稱(chēng)為“U型組織架構”或“金字塔型架構”。這種組織架構是采用英國古典經(jīng)濟學(xué)家亞當·斯密的分工理論作為組織結構設計的核心原理，并造成一種最高領(lǐng)袖具有盡對統治地位的企業(yè)團體組織形式。這類(lèi)組織結構特別夸大組織內部分工與層階，從縱向看，團體組織被劃分成若干層次，形成等級分明的金字塔結構，處在塔尖的高層領(lǐng)導通過(guò)一個(gè)“等級鏈”控制著(zhù)整個(gè)組織；從橫向看，組織被分解為若干個(gè)并列的部分，每個(gè)部分都負責一項專(zhuān)門(mén)工作，各司其職、各自向上一級負責，也就是說(shuō)在這種模式里，一切責權利回“中心”。
　　
　�。ǘ�）企業(yè)團體組織模式采用事業(yè)部架構時(shí)的財務(wù)治理組織模式。事業(yè)部型架構，又稱(chēng)為“M型組織架構”，即企業(yè)團體根據不同產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)對象或區域，劃分為若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部建立自己的經(jīng)營(yíng)治理機構與隊伍，獨立核算，自負盈虧，它是目前大部分企業(yè)團體采用的組織機構形態(tài)。在企業(yè)團體采用事業(yè)部型組織模式下，母公司將其財務(wù)治理權分散到了各事業(yè)部，母公司不直接對企業(yè)團體內各級子公司具體的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行治理，它只是對各事業(yè)部的財務(wù)治理活動(dòng)及財務(wù)治理成果進(jìn)行治理，而對團體內各下屬企業(yè)具有的財務(wù)治理活動(dòng)的治理則由各事業(yè)部來(lái)完成。這是母公司采用層層分解治理責任的方式將團體財務(wù)治理權分散的表現，在傳統的信息傳遞模式下，母公司也只有依靠這樣的方式來(lái)實(shí)現財務(wù)治理權分散與集中的同一。建立在事業(yè)部型架構基礎上的財務(wù)治理組織模式就是在企業(yè)團體各事業(yè)部設立獨立的財務(wù)機構對該事業(yè)部所有的子公司的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行治理，事業(yè)部下屬的子公司也設立獨立的財務(wù)機構對其日常財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行治理。
　　
　　二、傳統企業(yè)團體財務(wù)治理組織模式的特點(diǎn)
　　
　�。ㄒ唬┙M織結構臃腫。無(wú)論是中心集權架構下企業(yè)團體財務(wù)治理組織模式還是事
　　業(yè)部架構下企業(yè)團體財務(wù)治理組織模式，它們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是組織臃腫，從團體的治理當局到下屬各級子公司，其機構層層疊疊，大量的機構重復設置。
　　
　�。ǘ�）信息傳遞時(shí)效性差。母公司作為整個(gè)團體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心和最高決策者，獲取信息的渠道單一，利用子公司的各種報告數據獲取信息幾乎是它們唯一的選擇，而子公司財務(wù)報告往往是前一期間公司經(jīng)營(yíng)狀況的反映而不是子公司當時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況的反映。在傳統企業(yè)團體財務(wù)治理組織結構下，母公司受制于多種客觀(guān)條件的限制，母公司不可能從子公司獲取實(shí)時(shí)財務(wù)信息，因此，母公司決策時(shí)只能夠參考子公司事后的財務(wù)數據信息，并且決策信息再由決策者傳遞到執行者，將經(jīng)過(guò)多重機構，這又是一個(gè)復雜而漫長(cháng)的過(guò)程。
　　
　�。ㄈ�）信息傳遞正確性差。在上述兩種財務(wù)治理組織模式下，無(wú)論是從團體治理層往下級子公司的財務(wù)信息，還是各級子公司上報的財務(wù)信息都是經(jīng)過(guò)多級過(guò)濾后終極到達目的地。例如，母公司要了解一級子公司對二級子公司的治理情況，往往只有通過(guò)一級子公司的財務(wù)報告才能反映出來(lái)，而一級子公司的財務(wù)報告是由其財務(wù)職員根據會(huì )計準則及公司的有關(guān)規定所作出的，其中肯定加進(jìn)了很多人為因素，母公司獲得的二級子公司經(jīng)營(yíng)情況信息就會(huì )失真。由于這種信息的過(guò)濾機制是由下往上一級一級地進(jìn)行，母公司也很難發(fā)現丟失信息最嚴重的環(huán)節。母公司各種指令的發(fā)出也會(huì )面臨同樣的題目。
　　
　�。ㄋ模﹫F體各級財務(wù)部分協(xié)調性差。在傳統企業(yè)團體的財務(wù)治理組織模式中，團體下屬各級子公司財務(wù)往往只對自己所屬子公司負責，而各級子公司財務(wù)之間的信息交流、共享機制由于受到組織結構的限制以及技術(shù)條件等的限制，各級子公司之間是相對獨立而缺乏聯(lián)系的。這就使得各級子公司財務(wù)部分從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)只考慮本公司的財務(wù)目標而忽視了其他子公司的財務(wù)目標以及團體總體的財務(wù)目標。在傳統的體制下，重要的決策都集中在母公司進(jìn)行，這就意味著(zhù)子公司的財務(wù)治理職員由于地域的限制將不能參加母公司的重要決策，由于母公司是重要決策的中心，所以，信息是從母公司單方面傳遞到子公司，而子公司對母公司的信息反饋幾乎沒(méi)有，或無(wú)足輕重。因而企業(yè)團體就無(wú)法有效地運用其擁有的所有資源，也無(wú)法充分發(fā)揮企業(yè)團體的上風(fēng)。 　　三、電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)團體財務(wù)治理組織模式設計
　　由于傳統的企業(yè)團體財務(wù)治理組織模式存在以上種種題目，電子商務(wù)的發(fā)展為解決這些題目提供了前所未有的機遇。我國團體企業(yè)的特征決定了其必須加強集中式治理，團體公司為整合團體公司內部各個(gè)子公司的財務(wù)資源，加強對下屬機構的財務(wù)監控，確保整體發(fā)展戰略結構與目標政策貫徹實(shí)施的高效率。而這就要利用電子商務(wù)下的先進(jìn)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )財務(wù)軟件才能得以實(shí)現。通過(guò)基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的集中式治理，可克服過(guò)往對下屬子公司控制不力的局面，還可以降低營(yíng)運本錢(qián)和進(jìn)步治理效率。對于財務(wù)治理而言，就是要改變當前***公司都設置了全套的財務(wù)機構，使團體總公司成為整個(gè)團體公司的權力中心的局面。有鑒于此，就是要在母公司建立財務(wù)中心，以該財務(wù)中心為核心，在財務(wù)治理方面對整個(gè)團體起著(zhù)資金籌集、運用、收回與分配等戰略作用。團體公司財務(wù)中心是資金調度中心、對外融資籌資中心和經(jīng)濟開(kāi)發(fā)投資中心。財務(wù)中心是從團體的角度優(yōu)化配置團體內所有的資金資源，并監控團體內所有子公司的財務(wù)活動(dòng)，這并不影響各級子公司經(jīng)營(yíng)的自主權。子公司的資本大部分或全部由母公司控制，在設置子公司財務(wù)機構時(shí)，參照母公司設置，各部的業(yè)務(wù)與團體公司基本相同，只是其決策權限只限于母公司所規定的可獨立決策的界區，匯總上報本公司的財務(wù)預算與報告，子公司及以下單位不設審計部，審計工作由母公司全權執行。

　由于企業(yè)團體財務(wù)活動(dòng)的復雜性和多樣性，因此，可將財務(wù)中心根據具體的財務(wù)職能劃分為若干個(gè)分部，各個(gè)職能分部可以通過(guò)財務(wù)中心的數據庫獲取自己管轄范圍內的財務(wù)數據，而職能分部所作出的決策信息也可以迅速傳遞到團體的各級子公司財務(wù)機構。如按財務(wù)治理的內容分別設置財務(wù)結算中心、投資部、綜合部、審計部，并同一由財務(wù)總監負責。財務(wù)總監由財務(wù)專(zhuān)業(yè)職員擔任，并應兼任團體總公司副總裁或其他高級職務(wù)，使財務(wù)治理工作在團體內更具地位，財務(wù)結算中心內設籌資部、結算部，主要負責團體內融資、籌資決策以及團體內部資金的調度；投資部主要負責與團體增長(cháng)戰略有關(guān)的投資決策及可行性分析等；綜合部負責核算團體公司的治理用度及對各子、分公司、直屬分廠(chǎng)會(huì )計資料的匯總，同時(shí)監管團體內收進(jìn)分配的協(xié)調以及合并編制會(huì )計報表等；審計部負責監視團體內各企業(yè)對團體財會(huì )制度、程序的遵循情況以及會(huì )計記錄的公道性、正當性和有效性。此外，還應在團體總裁的直接領(lǐng)導下，由副總裁(財務(wù)總監)主要負責，成立預算編制委員會(huì )，圍繞目標利潤，編制財務(wù)預算，實(shí)行預算化治理。
　　
　　四、電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)團體財務(wù)治理組織模式的特點(diǎn)
　　
　�。ㄒ唬┙M織的扁平化。新的財務(wù)治理組織模式通過(guò)財務(wù)中心的巨大功能，對原有的團體財務(wù)模式、財務(wù)運作縱向環(huán)節過(guò)多的狀況加以改革。削減了過(guò)多的縱向財務(wù)運作環(huán)節，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職員的積極性，讓財務(wù)職員真正的貼近經(jīng)濟業(yè)務(wù)運行的實(shí)際，實(shí)現“縱向到底，橫向到邊”的治理目標，實(shí)現了財務(wù)流程運作扁平化的道路。
　　
　�。ǘ�）高度協(xié)作性。將團體各級子公司的各項財務(wù)信息集中于財務(wù)中心，財務(wù)中心把握著(zhù)團體所有的財務(wù)信息，因此財務(wù)中心又是團體的財務(wù)信息中心，母公司可以根據這此信息同一協(xié)調各級子公司的財務(wù)活動(dòng)。各級子公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò )就能夠和母公司直接聯(lián)系并參與制定團體的決策或向母公司進(jìn)行信息的反饋；同時(shí)，母公司也可以將信息傳遞到各級子公司，這種交互式的信息傳遞更有利于發(fā)揮團體的整體上風(fēng)。
　　
　�。ㄈ�）高效性。該財務(wù)治理組織模式是一種以集中治理為特征的企業(yè)團體組織模式，在這一模式下集中的組織結構能夠使企業(yè)團體總部直接面對各級子公司，從組織結構上保證了團體財務(wù)治理的高效性；電子商務(wù)高速的信息傳輸渠道保證了從母公司到子公司無(wú)論在地域上有多遠都可以以最快速度將各項決策傳遞到各級子公司，不管企業(yè)團體各成員間間隔有多遠，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)都能在瞬間完成資金結算、存貸款劃撥業(yè)務(wù)，即使在同城，它也能使資金治理更加安全高效。重大決策由母公司作出，又從財務(wù)中心發(fā)出，政令一致，進(jìn)步了句冊效率，這種高效性又進(jìn)一步減少了信息傳遞本錢(qián)，降低企業(yè)財務(wù)支出。
　　
　�。ㄋ模┬畔�傳遞正確。在該財務(wù)治理組織模式下，母公司財務(wù)中心將實(shí)現直接對各級子公司的財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行治理，它可以通過(guò)企業(yè)內部往來(lái)以及國際互聯(lián)網(wǎng)直接從子公司獲取實(shí)時(shí)財務(wù)信息，并能夠將母公司財務(wù)中心的各項指令正確地傳遞到各級子公司，這樣就解決了傳統企業(yè)團體總部無(wú)法獲取正確財務(wù)信息以及決策指令不能夠正確傳遞的矛盾。電子簽字制度的廣泛應用，每人對各自輸送數字的真實(shí)性負責，保證不越權，不瀆職，出現差錯可追溯到責任人，有效避免了信息失真。

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