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加強火力發(fā)電企業(yè)成本管理的思考
摘要：發(fā)電集團成本費用預算定額管理后，基層企業(yè)對成本分解控制。作為基層企業(yè)，如何進(jìn)一步加強成本管理?結合實(shí)際和工業(yè)企業(yè)廣泛采用的標準成本系統談幾點(diǎn)自己的思考。
關(guān)鍵詞：成本管理 火力發(fā)電企業(yè)
經(jīng)過(guò)幾年的改革發(fā)展，發(fā)電集團普遍實(shí)行以發(fā)電量、機組容量、機組類(lèi)型為基礎的成本費用預算定額控制下達，基層火力發(fā)電企業(yè)通常將上級下達的各項生產(chǎn)費用分解下達到各職能部門(mén)，按各自職責范圍控制費用。成本費用的分解控制，保障了基層發(fā)電企業(yè)總體目標的完成，促進(jìn)了發(fā)電成本的不斷降低。
一、進(jìn)一步加強成本管理的主要目標
在成本控制的基礎上，進(jìn)一步增強成本降低機制。成本控制以完成預定成本限額為目標，而成本降低以成本最小化為目標。競爭對手的不斷改進(jìn)和提高，促使每個(gè)企業(yè)要為改善業(yè)績(jì)而不斷努力降低成本。在上網(wǎng)電價(jià)統一的情況下，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)運期間的競爭，就是成本管理水平的競爭。因此，在集團公司對照先進(jìn)標準實(shí)行對標管理的基礎上，基層發(fā)電企業(yè)內部成本管理機制上要形成系統化的成本降低主動(dòng)機制，避免被動(dòng)挨打。
達到這個(gè)目標的主要措施是細分責任中心，建立和實(shí)施標準成本系統，開(kāi)展作業(yè)成本計算和管理，提供更有助于成本管理的確切信息，在此基礎上開(kāi)展成本分析，找準持續改善、消除浪費的著(zhù)眼點(diǎn)，從而不斷推動(dòng)成本降低。
二、實(shí)施標準成本系統，進(jìn)一步加強成本管理的具體措施
(一)進(jìn)一步細化責任中心，盡可能以各種作業(yè)中心為成本管理單位
發(fā)電廠(chǎng)生產(chǎn)出電力的每種作業(yè)都要耗用一定的資源、提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，對這些投入產(chǎn)出關(guān)系密切的作業(yè)單元建立標準成本中心，以各成本中心提供產(chǎn)品和服務(wù)的標準成本作為成本分析和考核的依據。
對一般的行政管理部門(mén)，建立費用中心，通過(guò)零基預算法，通過(guò)詳盡分析該中心各項支出的必要性及各項支出取得的效果，確定費用預算�？己速M用中心預算完成情況時(shí)，同時(shí)結合其工作質(zhì)量考核。
在廠(chǎng)級將責任中心從職能部門(mén)級別按作業(yè)類(lèi)別進(jìn)一步細化到特定作業(yè)車(chē)間、班組的基礎上，各車(chē)間、班組對能夠計量產(chǎn)出和投入的任何一種重復性的活動(dòng)進(jìn)一步細分建立下一級的標準作業(yè)成本中心，開(kāi)展更細化的管理和分析。
(二)引入標準成本系統，制定標準成本單位
產(chǎn)品標準成本=單位產(chǎn)品標準消耗量×標準單價(jià)，標準消耗量、標準單價(jià)一般是一個(gè)要經(jīng)過(guò)努力才能達到的一種標準，它們往往大于理想成本但又小于歷史平均水平，要達到這種標準既存在困難，但通過(guò)努力又能達到，從而可以調動(dòng)職工的積極性。劃分責任中心后，對各責任中心的直接材料、水、電等要按不同作業(yè)制定相應的消耗定額，火電企業(yè)的消耗定額。制定各種材料、燃煤、燃油、水、廠(chǎng)用電的標準價(jià)格，應以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，綜合考慮運輸距離、方式。為了核算和控制后續工序對上一工序提供的中間產(chǎn)品的消耗，責任中心之間提供的產(chǎn)品也應當制定內部轉移標準價(jià)格，發(fā)電廠(chǎng)內部轉移價(jià)格可直接采用中間產(chǎn)品的標準成本。根據定額及價(jià)格標準計算各責任中心提供的產(chǎn)品或服務(wù)的標準成本。需要注意的是，為了保證標準成本的先進(jìn)性和合理性兼備，標準成本的制定應由該成本所屬責任中心以外的人員牽頭，綜合考慮責任中心的意見(jiàn)，有集團公司定額指標的相應要考慮集團定額制定，標準成本的制定還要體現對標原則，對照同行業(yè)先進(jìn)標準，持續改進(jìn)。
(三)改進(jìn)統計和核算，計算成本差異，分清各責任中心的成本控制責任
標準成本是一種目標成本，由于種種原因，產(chǎn)品或作業(yè)的實(shí)際成本會(huì )與標準不符，出現的差額稱(chēng)為成本差異。直接材料、與作業(yè)產(chǎn)出量直接相關(guān)的變動(dòng)性作業(yè)費用等變動(dòng)成本差異，可以分為價(jià)格差異、數量差異兩個(gè)部分，數量差異=(實(shí)際消耗量-標準消耗量)×標準價(jià)格，價(jià)格差異=(實(shí)際價(jià)格-標準價(jià)格中)×實(shí)際消耗量。檢修、運行相關(guān)的責任中心主要對數量差異負責，價(jià)格差異則應由物資、燃料供應部門(mén)負責。通過(guò)成本差異的細分，避免傳統成本控制模式下生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節和供應部門(mén)在物資價(jià)格方面的矛盾，使其各自專(zhuān)注于自己職責。各責任中心、作業(yè)環(huán)節的固定成本差異可以分為實(shí)際數與預算數之間的耗費差異，生產(chǎn)能力與實(shí)際利用之間的能量差異，責任中心對閑置能量差異以外的固定成本差異負責。
實(shí)施標準成本系統后，應盡可能把標準成本納入賬簿體系，提高成本計算的質(zhì)量和效率，避免只是作為統計資料處理存在的重復記錄、可能不準確不系統等問(wèn)題。和實(shí)際成本系統不同的是，在標準成本系統下，原材料、生產(chǎn)費用賬戶(hù)改用標準成本，無(wú)論借、貸方均登記標準成本，成本差異則記入“材料價(jià)格差異”、“材料數量差異”等成本差異賬戶(hù)，期末將應由已耗材料承擔的價(jià)格差異、消耗數量差異轉入銷(xiāo)售成本，材料價(jià)格差異的期末余額反應存貨價(jià)格差異。
各責任中心自身應深化、細化內部管理，建立更細致的臺賬，實(shí)行按班次(值班期)或按下級作業(yè)中心核算、分析、管理成本，并保持與責任中心的總賬勾稽一致，從而真正做到降低成本的壓力傳遞到每一位員工，人人算賬，人人關(guān)心成本，自我管理、自我約束機制。
(四)開(kāi)展標準成本分析，找準成本降低著(zhù)力點(diǎn)
根據標準成本系統統計核算的數量差異和價(jià)格差異，分析各責任中心消耗的直接材料、其他環(huán)節提供的產(chǎn)品數量、本中心所屬各種作業(yè)數量是否合理，各種作業(yè)的單位成本是否合理。例如對化學(xué)水處理運行作業(yè)的分析，噸水消耗水處理材料數量是否正常，對維護消缺作業(yè)的分析，有哪些消缺作業(yè)可以通過(guò)預防減少或避免，維護隊焊接作業(yè)的數量和消耗成本有無(wú)異常。通過(guò)標準成本差異分析和作業(yè)成本分析，查找改進(jìn)的著(zhù)眼點(diǎn)，從而實(shí)現成本的優(yōu)化，增加企業(yè)盈利。
(五)標準成本系統與預算控制考核的結合
標準成本的日常分析主要著(zhù)眼于查找成本降低的途徑，實(shí)施標準成本系統后，應與企業(yè)的全面預算結合起來(lái)，一是標準成本的制定不應突破預算控制數;二是標準成本的分析與預算控制考核相結合，預算考核既要看預算總體控制情況，更要看成本差異的原因，以及由此采取的成本降低措施效果。標準成本管理達到一定水平后，對重大的成本差異，可以做到要求事前按預算管理程序，報經(jīng)研究審議，從而尋求最佳的解決方案，真正將預算控制關(guān)口前移，確保上級下達預算可控在控。對成本差異的分析和考核，應注意各責任中心不可控因素對成本的影響，以分清責任，找準改進(jìn)的方向，為考核和下期預算的制定打下基礎。物資、燃料采購部門(mén)發(fā)生的價(jià)格差異，必須分析原因，查明是標準價(jià)格制定不合理、還是采購控制不力或市場(chǎng)出現重大波動(dòng);三是標準成本差異和全面預算的分析應同步進(jìn)行，在定期進(jìn)行利潤預算、資本性支出預算、現金流量預算完成情況分析的同時(shí)，各責任中心要分析標準成本差異情況，不論是有利還是不利的差異，都要認真分析其成因及擬采取的改進(jìn)措施。
(六)標準成本系統推行中的注意事項
標準成本的制定、核算、分析、考核是一個(gè)全面的系統工程，隨著(zhù)標準成本系統的不斷成熟，必然推動(dòng)企業(yè)內部業(yè)績(jì)評價(jià)系統的進(jìn)步，在影響企業(yè)管理的同時(shí)影響員工利益，必須堅持領(lǐng)導推動(dòng)、全員參加原則，有效調動(dòng)全體員工的積極性，要注意制定客觀(guān)、準確、適用的標準，鼓勵員工參與制定標準，讓員工了解企業(yè)的困難和實(shí)際情況，建立適當的激勵措施，在成本差異的分析和考核上要冷靜的處理成本超支和過(guò)失，始終把握成本分析考核的根本目的是尋求改進(jìn)，而不是打擊責任人。堅持循序漸進(jìn)，積極穩妥的系統推進(jìn)原則，獎懲考核的力度隨著(zhù)標準成本系統的成熟逐步加大，在初始階段責任中心的責任范圍可僅限于變動(dòng)成本，逐步發(fā)展到完全成本。標準成本的實(shí)施涉及眾多的定額指標，成本預算、核算極為細致，要充分利用發(fā)電企業(yè)信息化水平普遍較高的優(yōu)勢，借助于計算機信息系統，提高效率及準確、及時(shí)性，降低企業(yè)綜合管理成本。
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