淺析跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險探析及控制

【摘 要】企業(yè)并購作為市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的一種企業(yè)行為，在西方國家已經(jīng)有一百多年歷史。實(shí)踐證實(shí)，并購能夠為企業(yè)創(chuàng )造競爭上風(fēng)的同時(shí)，又帶來(lái)了貿易風(fēng)險。企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是指由于并購定價(jià)、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果的不確定性，是各種并購風(fēng)險在價(jià)值量上的綜合反映，是企業(yè)并購成功與否的重要影響因素。因此，對并購風(fēng)險特別是財務(wù)風(fēng)險的研究就顯得尤為重要。本文從跨國并購的預備階段、實(shí)施階段、整合階段財務(wù)風(fēng)險的不同形態(tài)進(jìn)行分析，并提出一些財務(wù)風(fēng)險控制的防范措施。
　　【關(guān)鍵詞】跨國并購 財務(wù)風(fēng)險 風(fēng)險控制
　　
　　一、企業(yè)并購的概述
　　
　　企業(yè)并購是一個(gè)公司通過(guò)產(chǎn)權交易取得其他公司的一定程度的控制權，以實(shí)現一定的經(jīng)濟目標的一種經(jīng)濟行為，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)實(shí)行股權聯(lián)合或獲得另一個(gè)企業(yè)凈資產(chǎn)的控制權和經(jīng)營(yíng)權，而將各獨立的企業(yè)組成一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體。按我國《公司法》規定：公司合并可采取吸收合并和新設合并兩種形式。收購是指企業(yè)通過(guò)現金或者股權方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權的交易行為。合并和收購兩者密切關(guān)聯(lián)，它們從不同角度界定了企業(yè)產(chǎn)權交易行為。
　　
　　二、跨國并購的財務(wù)風(fēng)險探析
　　
　　1.財務(wù)風(fēng)險及并購財務(wù)風(fēng)險的含義
　　企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的含義是企業(yè)全部資本中債務(wù)資本比率的變化給企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的不確定性。并購的財務(wù)風(fēng)險，意義更為豐富。一項完整的并購活動(dòng)通常包括目標企業(yè)的選擇，目標企業(yè)的價(jià)值評估，并購的可行性分析，并購資金的湊措，出價(jià)方式的選擇以及并購后的整合等。這些過(guò)程都可能產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。具體來(lái)講，跨國并購的財務(wù)風(fēng)險應該是指由于并購定價(jià)、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，是并購價(jià)值預期與價(jià)值實(shí)現嚴重負偏離而導致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。
　　2.跨國并購決策階段的財務(wù)風(fēng)險探析
　　在并購決策階段，企業(yè)必須制定戰略目標，公道評價(jià)本企業(yè)和目標企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、治理狀況，資金運行情況等，并對潛伏的收購對象進(jìn)行盡職調查，盡職調查的四個(gè)主要方面，即戰略、財務(wù)、法律和運營(yíng)。同時(shí)對跨國并購環(huán)境的考察也是必不可少的，綜合考慮一下，看企業(yè)是否有足夠的實(shí)力往實(shí)施并購。這個(gè)過(guò)程中存在著(zhù)，系統風(fēng)險和信息不對稱(chēng)風(fēng)險和企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險等。 　　三、跨國并購中財務(wù)風(fēng)險控制
　　
　　1.注重改善信息不對稱(chēng)的情況
　　由于并購企業(yè)雙方的信息不對稱(chēng)狀況是產(chǎn)生目標企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險的根本原因，因此并購企業(yè)應該盡量避免惡意并購，在并購前對目標公司進(jìn)行詳盡的審查和評估。并購活動(dòng)之前的盡職調查會(huì )減少并購風(fēng)險。在并購活動(dòng)中，信息的透明度、信息的真實(shí)性是并購企業(yè)關(guān)鍵的題目。盡量減少信息不對稱(chēng)是降低并購風(fēng)險的重要措施之一。通過(guò)具體的調查分析，能夠發(fā)現很多公然信息之外的對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著(zhù)重大潛伏影響的信息；同時(shí)，也可以通過(guò)對信息的綜合分析使決策更加正確。
　　這一題目的解決，可以通過(guò)投資銀行。投資銀行在企業(yè)并購業(yè)務(wù)中主要扮演收購經(jīng)紀人和財務(wù)顧問(wèn)的角色，可以委托投資銀行對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，財務(wù)狀況及盈利能力、現金流量等情況，做個(gè)具體的調查和評估猜測，這樣能夠幫助并購企業(yè)更全面，更真實(shí)地了解目標企業(yè)的情況，改善信息不對稱(chēng)的情況，降低由信息不對稱(chēng)引起的各種風(fēng)險。
　　采用恰當的收購估計模型，公道確定目標企業(yè)的價(jià)值，以降低目標企業(yè)的估計風(fēng)險，改善信息不對稱(chēng)狀況。采用不同的價(jià)值評估方法，對同一目標企業(yè)進(jìn)行評估，可能會(huì )得到不同的并購價(jià)格。由于企業(yè)價(jià)值的估價(jià)方法有很多，如貼現現金流量法、賬面價(jià)值法、市盈率法、同業(yè)市值比較法、市場(chǎng)價(jià)格法和清算價(jià)值法等，因此并購公司可根據并購動(dòng)機、并購后目標公司是否繼續存在以把握的資料信息充分與否等因素來(lái)決定目標公司的公道評估方法，公道評估企業(yè)價(jià)值。
　　2.注重有效地降低融資風(fēng)險
　　融資風(fēng)險主要是指能否按時(shí)地籌集到足額的資金，可以保證并購的順利進(jìn)行。因此，從資金的支付方式、時(shí)間和數目上的公道安排等方面來(lái)有效降低融資風(fēng)險。
　　首先是資金支付方式的選擇。支付方式的選擇對并購雙方的收益都會(huì )產(chǎn)生明顯的影響，恰當的支付方式能以最低的本錢(qián)實(shí)現足夠大的控制力。企業(yè)的融資能力決定了并購的支付方式，并購的支付方式有現金支付、股票支付、賣(mài)方融資和混合支付。其中現金支付方式，對并購企業(yè)的即時(shí)支付能力要求最高。股票支付方式，減少即時(shí)支付的壓力的同時(shí)能夠增加被并企業(yè)股東的盈利，但是可能給并購企業(yè)的股份結構帶來(lái)改變和影響。選擇不同的支付方式要根據企業(yè)的具體情況，來(lái)制定切實(shí)可行的計劃。其次是融資的時(shí)間上的安排。假如融資安排不當或前后不銜接都有可能產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。融資超前會(huì )造成利息損失，融資滯后則直接影響到整個(gè)并購計劃的順利實(shí)施，甚至可能導致并購失敗。因此選擇正確的融資時(shí)機是非常重要的。
　　3.注重并購后的整合
　　一項全球范圍內的并購研究報告指出，在并購的不同階段失敗的概率也大不相同：在并購前和并購中分別為30%和17%，而在并購后的整合階段失敗的可能性則高達53%。由此可見(jiàn)，很多并購行為的失敗是由于并購后的整合階段的失誤而導致的。
　　并購行為的結束，并非是跨國并購戰略的結束，而只是個(gè)開(kāi)端。
　　企業(yè)資源可以分為有形資源和無(wú)形資源，企業(yè)進(jìn)行并購后的資源整合也要從有形和無(wú)形兩個(gè)方面進(jìn)手。有形整合包括資產(chǎn)債務(wù)整合、企業(yè)組織結構整合、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略整合、企業(yè)員工的整合等；無(wú)形整合包括企業(yè)文化整合、知識整合、關(guān)系整合、聲譽(yù)整合等。無(wú)論有形還是無(wú)形，都代表了企業(yè)為創(chuàng )造一定的經(jīng)濟價(jià)值而必須付出的投進(jìn)。例如，2005年5月TCL并購阿爾卡特手機，在經(jīng)歷了8個(gè)月后即告解體，原因之一便是忽視了文化整合。正如美國著(zhù)名治理學(xué)大師德魯克所指出：“公司收購不僅僅是一種財務(wù)活動(dòng)，只有收購后對公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購�！敝挥袑⒉①忂M(jìn)來(lái)的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合在一起，才能真正地實(shí)現協(xié)同效應，降低企業(yè)本錢(qián)，進(jìn)步企業(yè)效益，使企業(yè)取得優(yōu)于同行的競爭上風(fēng)，從而推動(dòng)企業(yè)成長(cháng)。例如，思科公司并購的成功之處就在于整合，思科深知大多數失敗的收購主要題目在于雙方不能實(shí)現很好的融合。對此，思科在并購之初就加以考慮，思科高層人士表示，在并購的時(shí)候一定要考慮怎樣融合的題目，比如怎樣把客戶(hù)接收進(jìn)來(lái)，怎樣讓員工融合進(jìn)新的團隊等等�！肮餐�的文化和共同的遠見(jiàn)”是確保收購成功的因素之一。
　　
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