銷(xiāo)售分公司財務(wù)控制

銷(xiāo)售財務(wù)治理的到位，是保證銷(xiāo)售流程每一環(huán)節暢通無(wú)阻的重要因素，是實(shí)現銷(xiāo)售任務(wù)和實(shí)現利潤最大化的保障，銷(xiāo)售分公司由于處于公司前線(xiàn)，風(fēng)險點(diǎn)較多，輕易發(fā)生舞弊行為，因而，銷(xiāo)售財務(wù)控制是銷(xiāo)售控制治理的核心。下面闡述銷(xiāo)售分公司財務(wù)控制的主要措施。

　　一、財務(wù)核算模式控制。

　　總部對銷(xiāo)售分公司核算控制模式可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。

　　1、獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：各分公司獨立核算、向總部報告在一定時(shí)期內分公司利潤實(shí)現情況，編制損益財務(wù)報表。獨立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財務(wù)控制目標的分公司核算模式。

　　2、非獨立核算模式。非獨立核算的基本特征：銷(xiāo)售分公司不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的用度控制為財務(wù)控制目標的分公司核算模式。

　　總部通過(guò)對分公司財務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應的財務(wù)控制措施，以保證公司總體目標的實(shí)現。

　　二、組織控制

　　組織控制的主要職能是對組織內成員的治理和成員之間相互關(guān)系的治理。銷(xiāo)售分公司組織控制分為對分公司財務(wù)職員的治理控制和分公司財務(wù)部分與分公司與其他職能部分之間的運行機制控制。

　　1、財務(wù)職員控制。銷(xiāo)售分公司財務(wù)職員治理模式可分為本地化模式和委派模式。

　　本地化模式。分公司財務(wù)負責人和其他財會(huì )職員均屬于分公司編制，大多在分公司當地招聘，其工資及人事關(guān)系均在分公司。

　　委派模式。委派模式是財務(wù)負責人由總部任命并同一委派的治理辦法。委派財務(wù)職員在財務(wù)治理、會(huì )計核算及綜合統計體系等方面對總部財務(wù)部負責。

　　兩種不同的財務(wù)職員治理模式，總部對分公司治理形式也有所區別，公司應根據銷(xiāo)售結算特點(diǎn)、分公司權責大小、用度本錢(qián)高低等因素考慮分公司財務(wù)職員治理模式，以實(shí)現公司組織控制目標。

　　2、分公司財務(wù)部分與其他部分之間的運行機制。財務(wù)部分和其他部分之間的運行機制也是組織控制的重要。建立健全組織運行機制，是實(shí)現組織控制的重要保證。通常的運行機制有：

　　1、授權制約機制。分公司負責人和財務(wù)負責負責人應由總部規定相應的權責范圍，職責上相互制約，對用度報銷(xiāo)、商品出庫銷(xiāo)售、返利確認、銷(xiāo)售合同、廣告合同等重要事項實(shí)施連簽制度。分公司所有財會(huì )職員的招聘、離職應由總部備案或審核，分公司負責人無(wú)權任命或解聘財務(wù)職員，增強分公司財務(wù)職員的獨立性，以利于分公司財務(wù)對總部控制政策的獨立執行。

　　2、責任與監視機制。建立實(shí)物、資金安全保全第一責任人制度。分公司財務(wù)負責人為實(shí)物、資金安全、完整的第一責任人，出現，分公司財務(wù)負責人為第一責任人，加大分公司財務(wù)負責人對實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監控責任感和主觀(guān)能動(dòng)性。建立應收帳款第一責任制度，銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售職員對應收帳款負有第一責任，加強銷(xiāo)售職員對應收帳款的責任。

　　3、職員風(fēng)險治理機制。推行分公司職員經(jīng)濟擔保制度，分公司職員因過(guò)失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟損失，經(jīng)濟擔保人負有連帶賠償責任，以加強分公司職員的風(fēng)險和責任意識。

　　三、預算控制

　　預算控制也是廣泛運用于分公司的財務(wù)控制。預算控制可分為預算制定、預算實(shí)施、考核評價(jià)三個(gè)階段。

　　1、預算制定。銷(xiāo)售預算與用度預算是分公司預算治理的兩項重要內容。

　　銷(xiāo)售預算制定。公司在確定銷(xiāo)售計劃時(shí)要符合實(shí)際，對銷(xiāo)售職員下達銷(xiāo)售指標時(shí)應充分聽(tīng)取銷(xiāo)售職員的意見(jiàn)，切忌主觀(guān)臆斷，脫離實(shí)際將指標定得過(guò)高而嚴重挫傷銷(xiāo)售職員的積極性。

　　用度預算指標制定。常用的銷(xiāo)售用度預算方法有以下幾種：量進(jìn)為出法，公司在估量了自己所能承擔的能力后安排分公司用度預算；銷(xiāo)售百分比法，以一個(gè)特定的銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額的百分比來(lái)安排銷(xiāo)售用度；競爭對等法，公司按競爭對手的大致用度來(lái)決定自己的用度預算；目標任務(wù)法，公司或營(yíng)銷(xiāo)職員首先要明確自己的特定的目標，確達到這一目標所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的用度，來(lái)決定用度預算。用度預算是公司資源的配置過(guò)程，無(wú)論采用何種用度預算方法，都應根據公司現有資源狀況圍繞公司戰略目標進(jìn)行。

　　2、實(shí)施控制與考核評價(jià)。

　　分公司財務(wù)應積極對回口的預算目標進(jìn)行定期跟蹤、、控制，并及時(shí)提供給總部預算執行報告。預算治理在為績(jì)效考核提供參照值的同時(shí)，總部也可以根據預算的實(shí)際執行結果往不斷修正、優(yōu)化績(jì)效考核體系，確�？己私Y果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵的作用。

　　四、稽核控制

　　稽核包括稽查核對�；�查主要是審計，核對包括日常數據核對和定期對帳。

　　1、審計�？偛繉Ψ止�司定期或不定期的審計檢查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規定，發(fā)現分公司運行中出現的題目。審計制度可以促進(jìn)分公司正確貫徹總部的財務(wù)控制政策，防止其走樣。

　　2、財務(wù)數據報告。通過(guò)建立逐日商品進(jìn)銷(xiāo)存報告和資金回籠報告制度，使用ERP、NOTES等遠程信息治理工具，使分公司逐日銷(xiāo)售數據及資金信息及時(shí)正確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷(xiāo)售分公司銷(xiāo)售活動(dòng)的適時(shí)監控。

　　3、定期財務(wù)對帳。

　　總部與分公司定期對帳�？偛繎�定期與分公司核對資金帳、會(huì )計科目帳、實(shí)物帳等帳目，特別是加強應收應付項目的審核，以便及時(shí)發(fā)現差異和差錯，發(fā)現分公司存在的題目。

　　分公司財務(wù)要形成與經(jīng)銷(xiāo)約定期對帳的制度。因產(chǎn)品出現平調、退貨、換貨；或因客戶(hù)返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷(xiāo)售推廣用度抵貨款等原因會(huì )給應收帳款的治理帶來(lái)困難，因此要制訂一套規范的、定期的對帳制度，避免雙方財務(wù)上的差距越來(lái)越大，而造成呆、死帳現象。

　　五、“收支兩條線(xiàn)”與收進(jìn)財務(wù)控制

　　1、普遍實(shí)施“收支兩條線(xiàn)”原則。在分公司設立貨款專(zhuān)戶(hù)，分公司貨款帳戶(hù)只收不支，收進(jìn)資金一律匯進(jìn)專(zhuān)門(mén)帳戶(hù)，并通過(guò)總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。

　　2、在分公司推行使用POS機收款等禁止業(yè)務(wù)職員經(jīng)手貨款的貨款治理機制。

　　3、制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當日銷(xiāo)售收進(jìn)、當日收款金額、應收金額，累計當月銷(xiāo)售收進(jìn)、累計收款金額、累計應收等銷(xiāo)售數據信息。

　　4、加強應收帳款治理，保障資金安全。實(shí)行“誰(shuí)銷(xiāo)誰(shuí)收”原則，即誰(shuí)對外承擔銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，以及誰(shuí)簽定合同，由誰(shuí)負責貨款回收；防止內外結合，將貨款私吞�？刂瓢l(fā)貨節奏，降低應收帳款，按照經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，建立經(jīng)銷(xiāo)商庫存數據庫，通過(guò)對經(jīng)銷(xiāo)商庫存的動(dòng)態(tài)把握，采用“多批少量”的控制應收帳款。實(shí)行通路促銷(xiāo)政策，可以有效地降低廠(chǎng)家的應收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶(hù)降低應收帳款也是有效的方法。加強展貨控制，對經(jīng)銷(xiāo)商建立嚴格有效的資金占用預警及調控機制，設立展貨資金占用評價(jià)體系，使展貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個(gè)公道的水平；設立展貨擔保制，經(jīng)銷(xiāo)商在交納一定現金擔保金的基礎上，給予經(jīng)銷(xiāo)商一定金額的展底，為了降低風(fēng)險，通常一些公司要求分公司負責人或其他責任人為經(jīng)銷(xiāo)商共同擔保。

　　5、通過(guò)選擇公道結算方式規避應收帳款風(fēng)險。比如選擇銀行承兌結算方式，既給經(jīng)銷(xiāo)商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。

　　6、貨款結算盡量通過(guò)部分進(jìn)行，不用或盡量少用現金結算。對于以現金結算的，要謹慎，以防銷(xiāo)售職員挪作他用或用于個(gè)人揮霍；對于大額的現金銷(xiāo)售，可以派分公司出納和銷(xiāo)售職員一同前往收款。

　　六、價(jià)格治理財務(wù)控制

　　穩定有序的價(jià)格政策是公司市場(chǎng)操縱的關(guān)鍵，銷(xiāo)售過(guò)程中價(jià)格體系混亂，就可能擾亂整個(gè)市場(chǎng)秩序，產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力，也是形成竄貨、分公司職員舞弊的重要因素。重要的價(jià)格監控措施有：

　　1、建立價(jià)格信息庫，及時(shí)收集本公司產(chǎn)品價(jià)格信息，監視分公司和經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格執行情況。其主要監控點(diǎn)：分公司或經(jīng)銷(xiāo)商對外批發(fā)價(jià)是否低于或高于總部規定的指導批發(fā)價(jià)；經(jīng)銷(xiāo)商零售標價(jià)是否低于或高于總部的建議零售價(jià)；分公司或經(jīng)銷(xiāo)商是否有在公眾媒體上發(fā)布未經(jīng)總部批準的非正常價(jià)格信息。

　　3、竄貨財務(wù)控制主要措施：分公司財務(wù)建立銷(xiāo)售臺帳，具體記錄發(fā)出商品的機號和發(fā)給單位；對產(chǎn)品實(shí)行產(chǎn)品代碼制，給每個(gè)產(chǎn)品編上一個(gè)唯一的號碼，印在產(chǎn)品內外包裝上，一旦在甲地發(fā)現乙地產(chǎn)品，便于對竄貨作出正確判定和迅速反應；分公司要及時(shí)搜集反映其他地區以低價(jià)沖擊本地區市場(chǎng)的情況并提供確鑿依據。

　　七、特殊用度項目專(zhuān)項控制

　　返利、補差控制

　　在返利、補差過(guò)程中，最輕易出現的舞弊行為有：營(yíng)銷(xiāo)職員將對不同經(jīng)銷(xiāo)商出貨拼湊到一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商戶(hù)上，以達到單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商量大多返利而中飽私囊的目的；經(jīng)銷(xiāo)商或經(jīng)銷(xiāo)商與銷(xiāo)售職員勾結多報庫存數目從而虛補充差金額。

　　補差、返利過(guò)程重點(diǎn)控制對象為經(jīng)銷(xiāo)商庫存數目和各經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際購貨數目。因此，財務(wù)應建立健全銷(xiāo)售明細帳，對每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商購貨設置明細，總部應監視檢查分公司銷(xiāo)售明細帳目設置情況，以真實(shí)正確及時(shí)反映經(jīng)銷(xiāo)商在一定時(shí)期的購貨數目。對于補差控制，則需要建立健全經(jīng)銷(xiāo)商庫存明細帳，有條件的分公司，可以在補差政策執行時(shí)點(diǎn)時(shí)到經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)地盤(pán)點(diǎn)。返利、補差款項操縱上，盡量采用抵減經(jīng)銷(xiāo)商貨款的方式，減少現金支付返利補差款，防止從中舞弊。

　　促銷(xiāo)廣告費控制

　　對促銷(xiāo)廣告費可以采取建立詢(xún)價(jià)制度、招標治理、權力制衡等控制措施。在正式確定廣告商前，分公司財務(wù)應同時(shí)咨詢(xún)同等條件下其他廣告商的報價(jià)，同時(shí)對擬選擇的廣告商的報價(jià)條件進(jìn)行比較，對差異較大的，應責成相關(guān)責任部分說(shuō)明原因，并根據公司相關(guān)規定進(jìn)行處理。對金額較大的廣告項目實(shí)施招標運做也是一個(gè)較好的控制方法。在分公司促銷(xiāo)廣告運作流程中，不能由一個(gè)部分或一個(gè)人獨立操縱完成，而是在選擇廣告商、價(jià)格確定、驗收、付款等關(guān)鍵環(huán)節分別由不同的部分和職員完成。

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