我心中的平安校園作文1000字

　　20xx年以來(lái)，企業(yè)文化建設有了新的發(fā)展，具體體現在以下幾個(gè)方面：

　　第一，對企業(yè)文化的存在形態(tài)有了廣泛的共識。

　　企業(yè)文化在企業(yè)中的存在有兩種形態(tài)：一種叫自發(fā)的存在；一種是自覺(jué)的存在。企業(yè)文化的形態(tài)和現象是有企業(yè)就有的，只要企業(yè)一經(jīng)誕生，在經(jīng)營(yíng)、發(fā)展過(guò)程中就會(huì )形成經(jīng)營(yíng)思想、管理準則、與客戶(hù)處理關(guān)系時(shí)的一些基本原則等等，這些內容就是企業(yè)的文化形態(tài)。而企業(yè)文化的理論是20世紀80年代才產(chǎn)生的。同仁堂340多年發(fā)展到現在，不能說(shuō)同仁堂80年代以后才有企業(yè)文化。企業(yè)文化的形態(tài)和現象的存在是客觀(guān)的。不同的企業(yè)文化有自發(fā)、自覺(jué)之分，有優(yōu)質(zhì)、劣質(zhì)之分，就是沒(méi)有有無(wú)之分。如果你認識不到企業(yè)文化有自發(fā)存在的一面，它的危害是什么呢?你就不會(huì )自覺(jué)地去審計你的企業(yè)文化，就不會(huì )科學(xué)地對現有的文化進(jìn)行綜合性的分析，從而提煉新的文化。有些企業(yè)家，當他說(shuō)本單位沒(méi)有文化的時(shí)候，就說(shuō)明他的文化是一種粗放的、自在的、自發(fā)狀態(tài)，這是很危險的。

　　所以我們講，不管你承認不承認，不管你去不去建設，你的文化都是存在的，而自覺(jué)去建設的企業(yè)文化，能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步，自發(fā)存在的企業(yè)文化可能導致企業(yè)的離心離德，造成組織上的分崩離析。有的單位注意到對不良文化的自覺(jué)改造，說(shuō)明他感覺(jué)到了企業(yè)文化存在的必然性。企業(yè)文化的存在是客觀(guān)的，不以人的意志為轉移的，你要建設它，它就向優(yōu)秀方面發(fā)展，它的性質(zhì)和方向是可控的；你不去建設，它就可能造成企業(yè)的自發(fā)的、放任的和原始粗放的一種企業(yè)文化，它會(huì )給企業(yè)造成負面影響。去年以來(lái)，廣大企業(yè)對這一點(diǎn)認識越來(lái)越清晰，并且行動(dòng)起來(lái)，去自覺(jué)地建設企業(yè)文化，自覺(jué)地抵制落后、野蠻和原始的文化。

　　第二，企業(yè)文化和制度改革結合得更加緊密。

　　企業(yè)制度的改革、企業(yè)體制的變化必須要有文化的及時(shí)跟進(jìn)，文化跟進(jìn)以后，它能起兩個(gè)作用：一個(gè)是先進(jìn)的文化靈魂引導制度變革的方向，保證制度變革性質(zhì)的科學(xué)性。再一方面它能夠保證新制度條件下職工執行制度的自覺(jué)性。

　　文化對制度一個(gè)是引領(lǐng)，一個(gè)是保證，所以在當前條件下文化決定了制度。對制度的作用我們必須說(shuō)兩句話(huà)：一句話(huà)是建立現代企業(yè)必須有現代企業(yè)制度，否則鄉村俱樂(lè )部式的管理、粗放的原始型管理，永遠達不到國際現代化的標準，很難和國際接軌；再一句話(huà)是制度絕不是惟一的，而且也不能把它絕對化，那樣會(huì )使我們走向極端。我想制度對現代企業(yè)的建設確實(shí)起著(zhù)至關(guān)重要的作用。為什么有些制度不科學(xué)，而我們卻遲遲改革不到位呢?改革了以后為什么我們的制度執行不到位呢?原因在于文化沒(méi)有到位。制度與文化相結合，文化起著(zhù)引領(lǐng)作用，文化是制度改革的前提和基礎。決定一個(gè)人基本行為、文化素養的根本不是制度，制度永遠是個(gè)“不完全和約”，它不可能全覆蓋解決管理中的問(wèn)題。這是我們的一個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)。

　　比如現在從宏觀(guān)上看，企業(yè)重組、制度改革，文化要跟進(jìn)。改變制度的時(shí)候你不注重改變文化和文化的跟進(jìn)，那么制度的改變可能給企業(yè)造成欲速則不達的負面效果。從微觀(guān)世界來(lái)看，制度的制定、制度的執行，文化都是決定的因素。日本松下的一個(gè)副總裁講過(guò)這樣一句話(huà)，他說(shuō)美國的管理注重的是制度邏輯，日本的管理注重情感邏輯。美國的管理注重制度語(yǔ)言，日本的管理注重制度的實(shí)質(zhì)，所以日本的管理制度彈性更科學(xué)。我的觀(guān)點(diǎn)是文化對制度在現實(shí)生活中起著(zhù)決定性的作用。這一點(diǎn)目前大家已經(jīng)取得了一些共識，起碼制度的變革和企業(yè)的文化建設緊密結合了。

　　第三，企業(yè)家文化自覺(jué)明顯提高。

　　企業(yè)文化在一定意義上說(shuō)是企業(yè)家的文化。這話(huà)是沒(méi)錯的，一定意義就不是全部的。企業(yè)越是獨立自主的經(jīng)營(yíng)、企業(yè)的自主權力越大，企業(yè)家責任就越大。企業(yè)的文化是企業(yè)的一個(gè)憲法，企業(yè)家是法人代表，他不能不對憲法負責任，他的意志不能不融在憲法當中。我們講在一定意義上說(shuō)它就是企業(yè)家的文化，比如說(shuō)沒(méi)有沃森這個(gè)總經(jīng)理，就沒(méi)有IBM的文化；沒(méi)有克羅克這個(gè)創(chuàng )始人，就沒(méi)有麥當勞的文化；沒(méi)有韋爾奇，GE的文化就不是這樣的面貌；沒(méi)有張瑞敏，海爾文化也不是這個(gè)形態(tài)；沒(méi)有柳傳志，聯(lián)想文化也不這樣。這一點(diǎn)你不承認也得承認。所以企業(yè)家在企業(yè)文化建設中，他的地位是非常關(guān)鍵的。大慶油田、勝利油田、大慶煉化公司的實(shí)踐，都證明了這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，我認為這個(gè)觀(guān)點(diǎn)還是非常重要的。當然我們講的企業(yè)家是一個(gè)班子，不是指某一個(gè)人。但是這個(gè)班子中的CEO即首席執行官他起的作用是極其關(guān)鍵的。

　　第四，更加重視企業(yè)文化的個(gè)性化建設。

　　個(gè)性化是企業(yè)文化的生命力所在。因為行業(yè)不同，或同一行業(yè)處在不同的地方環(huán)境不同、歷史傳統不同、體制模式不同、員工素質(zhì)不同，進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間不一樣，因此企業(yè)文化也有不同。像IBM它的文化是24小時(shí)到位的服務(wù)文化；美國德?tīng)査�航空公司是親如一家的服務(wù)文化；北京百貨大樓就概括為“一團火”服務(wù)文化。像大慶油田和機械制造業(yè)不一樣，因為行業(yè)不同。即使現在有一些是壟斷行業(yè)，像電力，都是電力行業(yè)，有發(fā)電，有供電，企業(yè)文化的內容和重點(diǎn)也不一樣。個(gè)性化是企業(yè)文化生命力所在，這一點(diǎn)大家也在逐漸取得共識。

　　第五，企業(yè)文化與相關(guān)學(xué)科方式的融合應用越來(lái)越明顯。

　　從縱向看，我們的企業(yè)把科學(xué)管理、行為科學(xué)、理性主義能夠縱向和企業(yè)文化融合應用。取這幾種管理的特長(cháng)融合到現代文化管理中來(lái)。橫向上來(lái)說(shuō)，我們要與同時(shí)代的相關(guān)的科學(xué)方法相結合。比如學(xué)習型組織的建立，學(xué)習型組織的建立和企業(yè)文化是什么關(guān)系呢?企業(yè)文化最終是一種管理理論、管理思想、管理方式，建設企業(yè)文化的最終目的，是要實(shí)現文化型管理。學(xué)習型組織建設，是文化型管理境界所達到的手段、方式、途徑；它是路、是橋、是船，是非常有效的。

　　把學(xué)習型組織的具體方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有團隊、如何建立共同愿景等等，這樣具體方法應用起來(lái)對文化建設能夠提供一個(gè)非常有效的渠道和方式，學(xué)習型組織和學(xué)習型文化兩者結合起來(lái)是非常有效的。中航一集團沈陽(yáng)飛機研究所就把學(xué)習型組織與企業(yè)文化建設緊密融和在一起，他們做的相當有章法，而且步驟和做法途徑都是非常具有操作性的。企業(yè)文化這種管理方式不要單獨應用，結合其他的科學(xué)方式融合應用，它的作用會(huì )更大。

　　第六，企業(yè)家注重理論的提煉和理性的提升。

　　前幾年，企業(yè)家不太注重理性的思考，不太注重理論的提煉。企業(yè)家要不斷地理論化，理論家要不斷地了解企業(yè)實(shí)際。企業(yè)家如不能夠不斷提高理論的素養、不能提高理性自覺(jué)的話(huà)，你那個(gè)企業(yè)文化建設總是處于原始狀態(tài)，或者膚淺狀態(tài)，搞不好就會(huì )中途夭折、淺嘗輒止了。這兩年搞理論研究的企業(yè)家越來(lái)越多。大家可以看日本，豐田、本田、松下等企業(yè)家，還有像美國、德國的一些企業(yè)家，他們著(zhù)作豐富，并沒(méi)有影響他經(jīng)營(yíng)企業(yè)，它是理論與實(shí)踐形成一種良性互動(dòng)，會(huì )使企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的企業(yè)越來(lái)越大，品位越來(lái)越高。

　　當前企業(yè)文化建設，我認為應該從以下幾個(gè)方面著(zhù)力：

　　第一，向精細化發(fā)展。

　　建設企業(yè)文化，很多企業(yè)家情緒高昂，有“鐵肩擔道義”的志向，但是缺少“妙手著(zhù)文章”的方法，在精細化上比較差。比如說(shuō)企業(yè)文化怎么改變隊伍的面貌，怎么對改革起保障作用，企業(yè)文化對企業(yè)整體發(fā)展和戰略安排的作用，對改變思想政治工作方法的作用，對精神文明新途徑的探索的作用，這些方面我們的企業(yè)文化應該說(shuō)探索的比較好。但是對生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、產(chǎn)品、服務(wù)，如何同企業(yè)文化建設相結合，我們有些企業(yè)仍然不得要領(lǐng)，大多數企業(yè)結合得并不具體、并不深刻。比如說(shuō)什么叫文化含量產(chǎn)品，產(chǎn)品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多樣性；二是款式造型是否具有高審美附加值；三是你的色彩是否民族化與現代化相結合；四是人性化水平體現的程度。這四要素才叫產(chǎn)品的文化含量。

　　第二，強化兩個(gè)屬性的認識。

　　企業(yè)文化兩個(gè)基本屬性還要強化。一個(gè)是“亞文化”。在諸多的亞文化當中企業(yè)文化是最重要的亞文化形態(tài)。亞文化的任務(wù)主要是兩個(gè)：一個(gè)是要建立企業(yè)信仰系統，再一個(gè)任務(wù)是要完成與主流文化的對接。企業(yè)文化與主流文化的連接是三句話(huà)：一是“企業(yè)文化是先進(jìn)文化的重要組成部分”；二是“企業(yè)文化是先進(jìn)文化的生長(cháng)點(diǎn)”；三是“企業(yè)文化是先進(jìn)文化的落實(shí)途徑和綠色通道”。

　　企業(yè)文化的另外一個(gè)屬性就是“管理學(xué)”。管理學(xué)屬性強調企業(yè)文化是管理理論、管理思想、管理方式，它要改革管理的觀(guān)念和手段方式。怎么改變呢?他要把管理從單純的物質(zhì)引導和制度管卡壓轉到以文化的啟發(fā)與內在的引導上來(lái)。企業(yè)文化管理最適應時(shí)代的特征。我們這個(gè)時(shí)代是智慧集約化時(shí)代，它不是勞動(dòng)力密集型時(shí)代，這個(gè)時(shí)代人的主體意識空前提高，人們價(jià)值實(shí)現的愿望空前強烈。

　　因此管人必須用文化來(lái)管。文化管理是一種綜合性的管理，它講兩手抓、兩手硬，但是它不是講一手抓精神文明、一手抓物質(zhì)文明，書(shū)記抓精神文明、廠(chǎng)長(cháng)抓物質(zhì)文明，它不這么講，它是把兩手并一手，兩手一起抓，始終把精神文明與物質(zhì)文明、思想工作與經(jīng)營(yíng)工作、經(jīng)濟效益與社會(huì )效益多個(gè)雙重效益融為一體，按照企業(yè)文化的規律抓下去，只管努力，不問(wèn)前程，最后的結果是種瓜得瓜、種豆得豆，兩個(gè)文明合著(zhù)一塊抓下去，出來(lái)必定是兩個(gè)文明的成果。你要不這么看，你怎么解釋西方發(fā)達國家的那些優(yōu)秀企業(yè)兩個(gè)文明是同時(shí)進(jìn)步的呢?

　　第三，充分發(fā)揮企業(yè)文化在提高核心競爭力中的作用。

　　核心競爭能力是一種比較優(yōu)勢，別人不能克隆和效仿。比較優(yōu)勢從哪來(lái)呢?比較優(yōu)勢只能從創(chuàng )新來(lái)。什么最能決定創(chuàng )新水平和能力?是文化，文化決定創(chuàng )新能力，創(chuàng )新能力決定比較優(yōu)勢的形成，比較優(yōu)勢決定核心競爭能力的大小。這個(gè)時(shí)代同行業(yè)之間的企業(yè)在技術(shù)、設備、財務(wù)、測量方法這些硬件指標上，同行業(yè)之間沒(méi)有更多的競爭空間，相同的作業(yè)流程、相同的行業(yè)以及相同產(chǎn)品結構條件下不同的文化就是不同的核心競爭能力。

　　第四，建設總部文化。

　　總部文化(集團文化)與基層文化要結合建設。所謂總部文化又叫集團文化。在集團文化和子文化的關(guān)系中，總部文化是關(guān)鍵、是核心、是主體部分。像松下、麥當勞全世界那么多的分店，但是它總部文化永遠是要保持不變的。像松下七精神，全世界哪家分廠(chǎng)七精神都不能少。全世界麥當勞有31000家分店，年產(chǎn)值460億美元，但是他的“質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、環(huán)境”八字方針的文化全世界不能變，它可變的是基層的細節文化。在總部文化與基層文化建設的時(shí)候，其建設程序是先總后分，或者先分后總，沒(méi)有統一模式，關(guān)鍵問(wèn)題是共性與個(gè)性要對接好。

　　第五，在“文化規范”與“規范文化”上下功夫。

　　所謂“文化規范”是相對于制度規范的另一種規范。制度是底線(xiàn)性的規范，文化是一種引領(lǐng)性的規范，都是規范，所以它不是軟指標，文化規范也是硬指標�！耙幏段幕�”是一種文化形態(tài)，培育好“規范文化”才能形成批量?jì)?yōu)質(zhì)服務(wù)和優(yōu)秀企業(yè)。

　　第六，培養企業(yè)家的文化情懷。

　　國有企業(yè)企業(yè)家建設企業(yè)文化的苦惱是什么?他培育起企業(yè)文化體系了，可能明年就調走，而新來(lái)的人可能立刻就改換企業(yè)文化。那么怎么辦呢?國有企業(yè)目前的體制是個(gè)客觀(guān)現實(shí)，那就放棄企業(yè)文化不建嗎?不能！還是應主動(dòng)培育企業(yè)文化，盡到你應盡之力量，這是對民族對企業(yè)負責的情懷。這種情懷非常重要。日本松下幸之助接到一個(gè)眼鏡公司給他寫(xiě)的一封信，說(shuō)他的眼鏡不好，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來(lái)，我給你配一個(gè)眼鏡。之后松下幸之助沒(méi)有理他，這個(gè)公司三番五次給他寫(xiě)信，最后這個(gè)公司的經(jīng)理來(lái)了，松下一看還是一個(gè)60多歲的老者，絕對不像是一個(gè)騙子。他說(shuō)，那我就去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實(shí)力特別雄厚。松下想，不是想靠我的眼鏡發(fā)點(diǎn)財，因為它不是小公司，不缺我這一個(gè)客戶(hù)，那是為什么呢?就問(wèn)那經(jīng)理。這位經(jīng)理說(shuō)，你的職業(yè)需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會(huì )誤認為日本沒(méi)有高級眼鏡行，為了杜絕外國人對日本人看不起，我必須讓你戴一個(gè)好眼鏡。所以后來(lái)松下就跟職工講，我們的企業(yè)和干部都應有這份情懷，各種情況、各種環(huán)境都能夠站在這個(gè)立場(chǎng)上積極、主動(dòng)地想辦法來(lái)建設企業(yè)文化。企業(yè)家的文化情懷當前尤其重要。

　　第七，重視經(jīng)濟邏輯和文化邏輯關(guān)系的研究。

　　短期的經(jīng)濟行為用經(jīng)濟邏輯可以解決，但是企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的經(jīng)濟行為用經(jīng)濟邏輯就解釋不了，必須用文化邏輯去解決、去解釋。這個(gè)文化的邏輯是什么呢?西方典型的經(jīng)濟學(xué)主張的經(jīng)濟增長(cháng)模式就是靠4個(gè)因素：資本積累、資源稟賦、技術(shù)進(jìn)步、勞動(dòng)力投入4個(gè)方面。著(zhù)名的經(jīng)濟學(xué)家保羅·薩謬爾森說(shuō)，凡是優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都得建造在這4個(gè)輪子的基礎之上。但這4個(gè)輪子在現代經(jīng)濟學(xué)中是有缺陷的，它缺少了一個(gè)導向輪，文化就是現代經(jīng)濟發(fā)展的導向輪。這是現代經(jīng)濟和傳統經(jīng)濟不一樣的地方，這一點(diǎn)企業(yè)家必須要清楚。傳統的企業(yè)依靠資源，不重視人、不重視文化資源，現代經(jīng)濟要重視文化邏輯的研究。

　　第八，重視管理干涉和文化協(xié)調，解決變革對抗的問(wèn)題。

　　企業(yè)只要變革必然引起對抗，因為一變革就有人的利益、地位、職務(wù)、身份的變化，既得利益者往往不愿意變革，對變化必然會(huì )產(chǎn)生一種對抗。這種對變化的對抗怎么去協(xié)調呢?有兩種方法：一個(gè)叫管理干涉，一個(gè)叫文化協(xié)調，這兩者是缺一不可。但是要把文化的協(xié)調做引領(lǐng)，把管理干涉作為一種輔助的方法。如果單純用管理干涉、強硬手段或制度強制的一些措施，往往會(huì )帶來(lái)更加廣泛、激烈的對抗。因此我們應更多使用文化協(xié)調、文化引導的方式。

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