淺談麥肯錫的學(xué)習機制與知識管理的方法
麥肯錫咨詢(xún)公司在其漫長(cháng)的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來(lái)自行業(yè)內，諸如波士頓咨詢(xún)公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過(guò)有效的知識管理和卓越的學(xué)習機制，培育公司的核心競爭力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰面前立于不敗之地。
一、公司的創(chuàng )立和前期發(fā)展歷程
1926年，芝加哥大學(xué)James Mckinsey教授創(chuàng )立了麥肯錫咨詢(xún)公司。隨后，這家以他姓氏命名的會(huì )計及管理咨詢(xún)公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)“精英薈萃”的“企業(yè)醫生”，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問(wèn)題的咨詢(xún)公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴格的道德準則，以最高的專(zhuān)業(yè)水準和最卓越的技術(shù)，為客戶(hù)提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。
在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個(gè)公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機構對其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來(lái)確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀50年代實(shí)現了快速發(fā)展，成為美國國內咨詢(xún)業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國際市場(chǎng)上的拓展作好了充分的準備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場(chǎng)享有盛譽(yù)的大型咨詢(xún)公司。
二、公司發(fā)展過(guò)程中遇到的困境和面臨的挑戰
(一)10年危機
從20世紀70年代初開(kāi)始，內外部環(huán)境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內部都出現了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經(jīng)濟衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來(lái)急劇減少；公司對客戶(hù)的管理越來(lái)越復雜化；波士頓咨詢(xún)公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場(chǎng)中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問(wèn)題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來(lái)的自信和滿(mǎn)足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無(wú)存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時(shí)，麥肯錫的高層領(lǐng)導認識到，歐洲及北美的經(jīng)濟衰退并不止是周期性經(jīng)濟危機問(wèn)題，消極地寄希望于經(jīng)濟復蘇是無(wú)濟于事的，必須主動(dòng)采取行動(dòng)擺脫蕭條對公司業(yè)務(wù)的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢(xún)專(zhuān)家組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的研究委員會(huì )，分析當時(shí)的宏觀(guān)經(jīng)濟問(wèn)題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標及使命的委員會(huì )在一份分析報告中指出：麥肯錫公司現在所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發(fā)展速度過(guò)快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過(guò)快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無(wú)暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導致公司現在發(fā)展后勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過(guò)去接受過(guò)多例行程序性的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，把時(shí)間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個(gè)新增客戶(hù)身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢(xún)任務(wù)來(lái)提升公司的水平和實(shí)力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專(zhuān)業(yè)人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢(xún)人員都是很有效的問(wèn)題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶(hù)在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中往往需要該領(lǐng)域非常專(zhuān)業(yè)的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領(lǐng)域深入、全面、具體的專(zhuān)業(yè)知識的“專(zhuān)才”型咨詢(xún)專(zhuān)家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領(lǐng)域的客戶(hù)問(wèn)題時(shí)缺乏針對性，難以提出有深度的高度專(zhuān)業(yè)化的調研分析和咨詢(xún)方案。這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調整方向，公司開(kāi)始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專(zhuān)才型專(zhuān)家，和通才型的咨詢(xún)專(zhuān)家一起，組成公司的“T”型人才結構。
(二)與波士頓咨詢(xún)公司的競爭激發(fā)了公司經(jīng)營(yíng)方式的變革
在這份關(guān)于公司的目標及戰略調整方向的報告提出之后的9年時(shí)間里，一共有五任公司領(lǐng)導先后為實(shí)現報告提出的目標而努力。在這段時(shí)間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢(xún)公司的競爭也越來(lái)越激烈。兩者的運作方式有著(zhù)很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發(fā)展良好的客戶(hù)關(guān)系來(lái)拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項業(yè)務(wù)的咨詢(xún)服務(wù)也在當地完成。而波士頓咨詢(xún)公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢(xún)行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng )立者，成為這一行業(yè)內的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢(xún)公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢(xún)分析工具，如著(zhù)名的經(jīng)驗曲線(xiàn)；增長(cháng)—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢(xún)公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢(xún)公司還牢牢占據了戰略管理咨詢(xún)這一細分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風(fēng)，麥肯錫的客戶(hù)和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導者認識到，公司原有的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經(jīng)勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來(lái)按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類(lèi)事業(yè)部制，以便彌補麥肯錫在專(zhuān)業(yè)知識上的弱勢，強化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門(mén)涵蓋了日常消費品部門(mén)、工業(yè)品部門(mén)、銀行業(yè)和保險業(yè)等。這項改革舉措將公司原來(lái)解決顧客具體問(wèn)題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅動(dòng)模式，弱化了原來(lái)分區制下的當地分支機構與客戶(hù)之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內部遭到來(lái)自前任領(lǐng)導的批評和反對。但是，在公司現任領(lǐng)導者的堅決推動(dòng)下，這種以行業(yè)劃分為基礎的事業(yè)部制得以順利實(shí)施，并很快發(fā)展起各自的客戶(hù)基礎。
同時(shí)，公司更加重視管理職能型專(zhuān)家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經(jīng)驗。麥肯錫公司加強這方面專(zhuān)家的培養，并在每個(gè)領(lǐng)域組成專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)家團隊。麥肯錫把兩個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域——戰略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰略重點(diǎn)，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專(zhuān)家負責其發(fā)展。經(jīng)過(guò)一系列的改革與調整，麥肯錫公司終于于 20世紀80年代初走出低谷，重新開(kāi)始復興和繁榮。
三、通過(guò)完善的學(xué)習機制來(lái)建設學(xué)習型組織
麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識的學(xué)習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內營(yíng)造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰勝最初來(lái)自公司內部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習過(guò)程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢(xún)項目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習過(guò)程必須由完善、嚴格的制度來(lái)保證和規范。公司將持續的全員學(xué)習任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統，為加強公司的.知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實(shí)的基礎。
有效的學(xué)習機制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗的咨詢(xún)專(zhuān)家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習，而且還通過(guò)專(zhuān)門(mén)的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻的專(zhuān)家作為在每個(gè)部門(mén)推進(jìn)學(xué)習機制的負責人，并由他們再負責從部門(mén)里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領(lǐng)導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎上的知識傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學(xué)習機制的有益補充。由核心的學(xué)習領(lǐng)導小組在每個(gè)地區的分支機構里發(fā)掘并利用這種內部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò )作為信息和知識傳播的渠道，實(shí)現全公司范圍內的知識共享。
為了進(jìn)一步促進(jìn)知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶(hù)規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價(jià)體系。這樣組織內的每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶(hù)方面。
四、通過(guò)卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎
知識管理是當前企業(yè)界的熱門(mén)話(huà)題。據美國《商業(yè)周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80％的企業(yè)正在著(zhù)手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。麥肯錫把知識管理的重點(diǎn)放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢(xún)專(zhuān)家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng )造的見(jiàn)解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷(xiāo)著(zhù)作出版，如麥肯錫公司負責企業(yè)組織發(fā)展的專(zhuān)家Peters和Waterman的合著(zhù)《追求卓越》；負責戰略管理發(fā)展的專(zhuān)家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價(jià)值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專(zhuān)家們的頭腦中，沒(méi)有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，麥肯錫創(chuàng )辦了一份內部刊物，專(zhuān)門(mén)供那些擁有寶貴經(jīng)驗卻又沒(méi)有時(shí)間和精力把這些經(jīng)驗整理寫(xiě)成正式論文或著(zhù)作的專(zhuān)家們，把他們的思想火花簡(jiǎn)單地概括出來(lái)，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門(mén)檻，使許多重要實(shí)用的新思想和新經(jīng)驗能夠在短短一兩頁(yè)的摘要里面保存下來(lái)，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專(zhuān)家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經(jīng)驗在公司內得到有效的傳播，激勵創(chuàng )新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個(gè)人聲譽(yù)，為他們在公司里的發(fā)展提供良好的環(huán)境和機會(huì )。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價(jià)值的點(diǎn)子和思想。
為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個(gè)儲備經(jīng)驗和知識的專(zhuān)門(mén)數據庫，用以保存在為客戶(hù)工作過(guò)程中積累起來(lái)的各種信息資源，還委派全職的專(zhuān)業(yè)信息管理技術(shù)人員對數據庫進(jìn)行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢(xún)專(zhuān)家需要從數據庫中尋找信息時(shí)，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。在數據庫的內容管理方面，特別重視公司“T”型專(zhuān)家隊伍結構中負責專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)才型專(zhuān)家，從他們那里可獲取有關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，加強數據庫中專(zhuān)用知識的完善，使數據庫成為更為全面的信息資源。經(jīng)過(guò)數月的努力，這個(gè)數據庫搜集了2000多份文件，為這個(gè)名為“麥肯錫實(shí)踐發(fā)展網(wǎng)絡(luò )”(PDNet)的數據庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀90年代以來(lái)，人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對每一家公司都提出了新的挑戰，對于象麥肯錫這樣知識密集型國際著(zhù)名大型咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著(zhù)科技的進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個(gè)分支機構的7000多名咨詢(xún)專(zhuān)家，有效整合知識資源，并使組織高效率地更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，已變得越來(lái)越復雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續致力于完善公司的學(xué)習機制和知識管理，才能適應知識經(jīng)濟時(shí)代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。
【淺談麥肯錫的學(xué)習機制與知識管理的方法】相關(guān)文章：
淺談基于知識管理的圖書(shū)館知識服務(wù)機制10-16
麥肯錫方法:管理好內部溝通08-10
淺談奧數學(xué)習的作用與方法09-30
淺談供應鏈管理信任機制的構筑10-27
淺談企業(yè)管理效能提升的途徑與方法10-05
淺談韓語(yǔ)的學(xué)習方法09-12
淺談銷(xiāo)售管理中的方法09-06
企業(yè)知識管理正確機制分析09-12