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大型產(chǎn)品如何銷(xiāo)售
在大型銷(xiāo)售項目中，有兩類(lèi)人顯得非常重要，甚至是一錘定乾坤，那就是決策人和影響人。這兩類(lèi)人是愛(ài)的人也多，恨的人也多，許多人也至始至終難以化解心坎上的結。真的是那樣難嗎?KM法就可以解開(kāi)我們的心結。何為KM法?就是抓住對項目有決策權及影響力的個(gè)人。
1.摸清項目人事圖及決策機制
弄清楚該項目由哪些人負責，各人的職責范圍與權限，該項目如何決策，從而確定工作對象(KM范圍)與力度。
諸強華認為，項目都有支持層與決策層;支持層一般由技術(shù)、財務(wù)人員擔任，決策層由主管領(lǐng)導或經(jīng)辦部門(mén)負責人擔任。技術(shù)人員往往是項目的最初接洽者，技術(shù)和財務(wù)人員共同對項目可行性做出初步評估，財務(wù)人員對項目資金預算及合同付款影響舉足輕重。根據項目標的額大小，由主管領(lǐng)導或經(jīng)辦部門(mén)負責人最后決策，如果沒(méi)有特殊原因，決策層不會(huì )否決支持層的意見(jiàn)。
如果項目標的額較大或事關(guān)社會(huì )公益，則項目參與人更多。重大項目的參與者可能多達四方：使用單位及其主管部門(mén)、出資單位(貸款銀行)、中介機構(提供招標、資信審查、資質(zhì)認證、法律等方面服務(wù))、專(zhuān)家組。甚至地方政府也會(huì )直接或間接干預，如領(lǐng)導指示、成立領(lǐng)導小組。依照有關(guān)法律規定，大型基礎設施、公用事業(yè)等關(guān)系社會(huì )公共利益、公眾安全項目，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目，使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目，必須進(jìn)行招標。
至于項目決策機制，根據其標的額大小和影響力，可能有如下形式：
(1)領(lǐng)導授權，經(jīng)辦人決策;
(2)使用單位領(lǐng)導決策;
(3)使用單位主持招標;
(4)使用單位與出資單位聯(lián)合決策;
(5)政府主持。
在集體決策及招標形式下，必須謹記“遵守游戲規則”，而無(wú)論客戶(hù)中的個(gè)別人如何告訴你會(huì )議、招標只是“走走形式而已”。
2.分析KM類(lèi)型、處境，確定應對之策
KM具有雙重人格，既是集團客戶(hù)的代理人，又是具有情感與欲望的個(gè)人，因此總是不同程度地具有兩種需求，即項目需求與個(gè)人需求。諸強華的看法是，這兩種需求從性質(zhì)上說(shuō)是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效應。這就是說(shuō)，我們既要從產(chǎn)品和服務(wù)上滿(mǎn)足(至少是基本滿(mǎn)足)客戶(hù)的業(yè)務(wù)需求，也要通過(guò)客情關(guān)系的培植，獲得客戶(hù)的傾向性支持(至少是認可和接受)，兩者缺一不可。如果我們在產(chǎn)品和服務(wù)上具有明顯的競爭優(yōu)勢(技術(shù)優(yōu)勢)，它可以在一定程度上彌補客情關(guān)系的不足;相反如果我們與客戶(hù)具有特殊的商業(yè)或非商業(yè)聯(lián)系(如戰略性伙伴關(guān)系，政府傾斜政策的受惠者，公司與客戶(hù)決策人物的特殊紐帶等)，或者客情關(guān)系培植非常成功，它可以在一定程度上彌補公司產(chǎn)品、服務(wù)上的不足，阻斷技術(shù)優(yōu)勢者的競爭。為什么中小企業(yè)有時(shí)能夠擊敗知名大型企業(yè)?“關(guān)系到位”往往是關(guān)鍵。
不同客戶(hù)對項目需求與個(gè)人需求的認識與把握不同，這就涉及到客戶(hù)中KM的類(lèi)型。概括地分類(lèi)，可以分為君子型、凡人型、小人型。
�、倬有蛧栏裰覍�(shí)于組織(實(shí)質(zhì)上是被代理人)的利益，選擇供應商的惟一標準是組織利益最大化。對君子型而言，工作業(yè)績(jì)最重要，要通過(guò)項目的合作為他奠起升遷的基石。
�、诜踩诵椭覍�(shí)或基本忠實(shí)于組織利益，在實(shí)質(zhì)上不損害組織利益及不違反法律、政策的前提下，不拒絕個(gè)人需求的滿(mǎn)足;在產(chǎn)品性?xún)r(jià)比同等的情況下，傾向于選擇能夠“安全地”地滿(mǎn)足其個(gè)人需求的供應商。對凡人型，因個(gè)人偏好不同，要找準其需求點(diǎn)。
�、坌∪诵蛣t一切以個(gè)人利益為依歸，甚至不惜以放棄組織利益作交易。對小人型，要引導，千萬(wàn)不能一味遷就，更不能同流合污，要把商務(wù)運作限定在法律范圍內。
三類(lèi)人的數量?jì)深^小、中間大。弄清了客戶(hù)的類(lèi)型，才能確定商務(wù)工作的方向、重點(diǎn)與策略，切中肯綮，否則就會(huì )事倍功半，甚至南轅北轍。
此外，分析客戶(hù)的處境也很重要�？蛻�(hù)的類(lèi)型是其人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)的體現，表明其一貫的思維方式與行事原則�？蛻�(hù)的處境則會(huì )對其行事風(fēng)格起一種制約或放大的效應，如客戶(hù)的權限，客戶(hù)與其上司的關(guān)系，客戶(hù)是否受到同撩的掣肘，項目的決策機制等。
3.甄別出你要找KM
總決策人一半情況下是使用部門(mén)的老總，另外一半情況下是整個(gè)集團/單位的負責人;技術(shù)負責人往往會(huì )是使用部門(mén)的技術(shù)骨干，或者干脆就是總工或者整個(gè)單位的技術(shù)負責人。不過(guò)這里講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達到80%以上，另外20%的情況就需要你實(shí)地去問(wèn)，去觀(guān)察。諸強華認為，技術(shù)負責人的確定往往靠觀(guān)察，而總負責人的確定往往靠問(wèn)。
在項目最初階段和你交流的往往很難是技術(shù)負責人，他們一般情況下被我們定義為普通技術(shù)人員。在基于電話(huà)的技術(shù)交流進(jìn)展到一定程度上，或者出差見(jiàn)面后，普通技術(shù)人員通常會(huì )把你引見(jiàn)給一位位置在他之上的人員，那么我們就來(lái)聽(tīng)一聽(tīng)，看看這位人士主要是在和你交流技術(shù)問(wèn)題還是一些很虛的，諸如發(fā)展前景一類(lèi)的內容。此時(shí)大部分應是技術(shù)交流，因為普通技術(shù)人員很難把技術(shù)負責人跳過(guò)，而直接把你介紹給總負責人;如果你慢慢發(fā)現他介紹給你的正是該項目的總負責人，那你就要回過(guò)頭來(lái)再重新思考一下那位“普通技術(shù)人員”在項目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個(gè)關(guān)鍵人物的“具體肉身”。如果慢慢談到的全部都是技術(shù)問(wèn)題，那基本上我們可以確定出技術(shù)負責人是誰(shuí)，再從他身上或者關(guān)系處理的較為融洽的普通技術(shù)人員身上探問(wèn)出項目總負責人的具體人選。
從小學(xué)開(kāi)始，我們計算每一道數學(xué)題目的時(shí)候都會(huì )被老師要求驗算，所以對于兩個(gè)關(guān)鍵人物的確定我們就更需要經(jīng)過(guò)一次甚至不止一次的重新檢驗，直到可以完全確認，因為這兩個(gè)人物直接關(guān)系到我們項目的成敗。
檢驗的方法可以包括：
A、聽(tīng)取對方的自我介紹。有很多直爽一點(diǎn)的客戶(hù)往往會(huì )很直接的告訴你這個(gè)項目就是他在負責(不過(guò)他說(shuō)的如此直接會(huì )不會(huì )有別的原因?)。
B、輕描淡寫(xiě)的詢(xún)問(wèn)其他人員。“說(shuō)真的，我真覺(jué)得咱們張總這人挺有魄力的，這事不會(huì )就是他說(shuō)了算吧?”這種問(wèn)句一定要輕描淡寫(xiě)地問(wèn)，以便讓被問(wèn)話(huà)的對象感覺(jué)不到你問(wèn)此話(huà)的真實(shí)意圖，三十六計當中，這一招叫做聲東擊西;當然，你要是把它解釋為圍魏救趙我也沒(méi)有太大的異議。
C、仔細而認真的詢(xún)問(wèn)本項目要走的流程，即哪個(gè)部門(mén)為使用部門(mén)，技術(shù)上由哪個(gè)部門(mén)出具最終意見(jiàn)，哪個(gè)部門(mén)負責采購等等，當然，對方的回答可不會(huì )這么明確這么有條理，他會(huì )很快的簡(jiǎn)單說(shuō)一下，請你一定記住他的原話(huà)，之后好好的琢磨一下，把對應關(guān)系劃上等號，然后把所涉及的部門(mén)名稱(chēng)和他們具體人員的名片加以對照，相信會(huì )有一個(gè)比較清楚的結果出來(lái)。
4.如何接近KEYMAN
許多情況下，通過(guò)項目初期接洽人或客戶(hù)單位辦公室引薦，可以直接拜訪(fǎng)客戶(hù)單位的決策人物。如果KM有特殊顧忌，或競爭者已先入為主，不能直接拜訪(fǎng)，就只能迂回接近了。
案例：公司獲悉C市移動(dòng)通信局將進(jìn)行高頻開(kāi)關(guān)電源選型的信息，經(jīng)過(guò)多次拜訪(fǎng)，我們向相關(guān)技術(shù)人員講解了公司的實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢，以及售后服務(wù)，強調新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)對老產(chǎn)品的沖擊，對帶動(dòng)各電源廠(chǎng)家良性循環(huán)發(fā)展的幫助，使他們對公司有了良好的印象。同時(shí)，他們也建議我與主管局長(cháng)加強聯(lián)系，做深入的工作。
由于我們在C市移動(dòng)局沒(méi)有任何關(guān)系，在短時(shí)期內，還沒(méi)想到方法接觸C局長(cháng)，當我們了解到移動(dòng)局屬下有一個(gè)公司，其負責人B總跟移動(dòng)局的負責人有很好的關(guān)系時(shí)，我迅速拜訪(fǎng)了B總。B公司的規模較小，當了解到我們公司有海內外上市股票，且產(chǎn)品較好，選型之后有共同的銷(xiāo)售利益關(guān)系，便有意合作。在他的強力引薦下，我們與移動(dòng)局的C局長(cháng)有了第一次會(huì )談。C局長(cháng)對介紹很感興趣，將其內容記錄在筆記本上，他這種認真的態(tài)度大大增強了我們對選型工作的信心。在其后的兩個(gè)月時(shí)間里，我多次到C市。一次次電話(huà)，一次次接觸，明確顯示了我們的誠意。終于，在移動(dòng)局技術(shù)人員的支持和配合下，我公司的電源產(chǎn)品順利入選。
5.把握住關(guān)鍵時(shí)機
很多情況下，項目進(jìn)展過(guò)程中存在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)機——與客戶(hù)決策人物的面談。兩小時(shí)，一小時(shí)，甚至短短的十分鐘，五分鐘，都能決定項目的成敗。
6.KM法的風(fēng)險防范
KM法也隱含一些風(fēng)險，如處置不當，就會(huì )導致項目失敗。
風(fēng)險一：客戶(hù)內部存在派系。派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派。無(wú)論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔政策。派系之爭從來(lái)都是以合法、合理的名義出出現，處于弱勢的反對派更是如此。
風(fēng)險二：客戶(hù)內部非預期的人事變動(dòng)。包括你原來(lái)接觸的KM升遷、降職或調出，及新的人員加入KM范圍。此時(shí)，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈，或心存僥幸，就可能功虧一簣。
風(fēng)險三：項目決策機制。招標是引入競爭的一種集體決策機制。有時(shí)客戶(hù)個(gè)別人向你信誓旦旦地保證，事情包在他一人身上。即使他身居要職，你也要掂量一下，因為招標采取合議制，評委一人一票，這是于法有據的。穩妥的辦法是遵守招標的游戲規則，讓你的投標方案獲得評委的一致認可，至少是多數認可。
案例：公司投標G市黨政信息網(wǎng)。通過(guò)前期接觸，我們了解到該項目在11月底進(jìn)行公開(kāi)招標，該項目評委為9人，評委主要負責人為G市市委機要局局長(cháng)。
回到成都，我作好標書(shū)，并決定把機要局局長(cháng)作為工作重點(diǎn)。11月中旬，我再赴G市，通過(guò)努力，從機要局獲得了更多的信息，包括：該項目的評標標準、程序、標的等。據此，我把項目方案和標書(shū)進(jìn)行了相應的修改。機要局局長(cháng)及其他人員認為我們所做的方案切實(shí)可行，報價(jià)比較合理，并對我公司的實(shí)力相當信任，便決定將我公司列為首選方。奪標希望大增。
11月23日，G市黨政網(wǎng)建設項目招標會(huì )如期召開(kāi)。盡管機要局大力推薦，但遭到其他幾位評委的反對，最終未能奪標。
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