兗礦軍訓心得體會(huì )兩篇
篇一：赴兗礦集團調研學(xué)習體會(huì )
在煤炭?jì)r(jià)格下滑、國際煤炭大量涌入山東半島，致使兗 礦區位優(yōu)勢盡失的雙重影響下，兗礦集團下屬東灘煤礦和興隆莊煤礦兩座年核定生產(chǎn)能力僅800多萬(wàn)噸，煤炭發(fā)熱量不足3000大卡的礦井上半年卻分別實(shí)現了3269.74萬(wàn)元、2754萬(wàn)元的利潤。他們到底是怎么做到的？帶著(zhù)這些疑問(wèn)，8月3日-5日，跟隨公司第二批學(xué)習調研組到兗礦集團學(xué)習考察。通過(guò)赴兗礦集團調研學(xué)習，本人認為，兗礦集團在嚴峻經(jīng)濟形勢下能夠逆勢前行，除了自強不息、攻堅克難、艱苦奮斗的精神之外，其真經(jīng)就在于“戰略引領(lǐng)、深化改革、創(chuàng )新驅動(dòng)、真抓實(shí)干”這十六個(gè)字。
戰略引領(lǐng)，增強職工信心。兗礦集團制定“三年扭虧、五年制勝、百年兗礦”的規劃愿景，實(shí)施以“救命、反哺、希望”為主攻方向的“三大工程”，打造以“三大基地”為支撐的產(chǎn)業(yè)布局，開(kāi)拓未來(lái)發(fā)展新空間，以共同愿景激勵職工，讓大家看到希望、看到奔頭，提振全員度危求進(jìn)、共克時(shí)艱的信心和決心。同時(shí)強化形勢任務(wù)教育，堅持正確方向，細微細致地把工作做到點(diǎn)上，引導廣大干部職工看到困難，增強危機意識，看到希望，堅定“不靠天不靠地，認認真真靠自己”的信念，破除各方面思想障礙，與企業(yè)同呼吸、共命運，人人付出正能量，同舟共濟渡難關(guān)，助推企業(yè)轉型發(fā)展。
深化改革，激發(fā)內部活力。兗礦面對嚴峻的市場(chǎng)形勢，更加注重改革創(chuàng )新。管理體制采取以上率下、綱舉目張，“精用工”。圍繞精簡(jiǎn)化、高效化目標，完成總部機關(guān)部門(mén)的整合調整，由18個(gè)部室，減到12個(gè)，減少各級管理人員107人，年節約管理費用650多萬(wàn)元；礦井實(shí)施“大部室、大區隊”改革，北宿煤礦將原有機構31個(gè)精簡(jiǎn)合并至19個(gè)，后勤服務(wù)實(shí)現社會(huì )化；濟二礦機構設置為“三部?jì)墒摇�、六個(gè)采掘單位、六個(gè)輔助單位。省外開(kāi)發(fā)單位全力實(shí)施“五個(gè)三”機構改革，即：300人、300萬(wàn)噸、3個(gè)科室、3個(gè)區隊、將來(lái)班子成員3個(gè)人，全面提升管理效能。實(shí)施富余人員“走出去”創(chuàng )業(yè)戰略，南屯、北宿兩礦已有800人“走出去”創(chuàng )業(yè)。干部管理推行全員崗位“契約化”，打破級別、干部、身份觀(guān)念，易崗易薪，上什么崗，拿什么錢(qián)，有多大能力給你多大舞臺。同時(shí)，他們還為員工搭建創(chuàng )業(yè)平臺，暢通自主創(chuàng )業(yè)渠道，鼓勵員工自主創(chuàng )業(yè)，上半年濟三煤礦就有16名員工與礦井簽訂了自主創(chuàng )業(yè)協(xié)議。運作機制實(shí)施市場(chǎng)化管理，按照“簡(jiǎn)單、使用，易操作”原則，深化市場(chǎng)化運作，將“工資=收入-支出”的理念深入人心，干什么活有什么價(jià)，干多少拿多少，充分體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，充分調動(dòng)了員工工作積極性。
創(chuàng )新驅動(dòng)，激活內生動(dòng)力。面對嚴峻的市場(chǎng)形勢，兗礦更加注重創(chuàng )新驅動(dòng)，突破傳統思維，把干慣、習慣、看似不
可能的問(wèn)題變成改革的課題，堅持把創(chuàng )新驅動(dòng)作為扭虧解困、度危求進(jìn)的強大引擎，以創(chuàng )新打開(kāi)成本管控、效益提升的“天花板”。針對“三軟”巖層帶來(lái)的支護老大難問(wèn)題，開(kāi)展了以錨索為主的支護改革，把不可能變成了可能，不僅節約了直接成本，還減少了二次返修，降低了員工的勞動(dòng)強度。僅本部就減少支撐鋼采購量6500多噸，降幅達90%，全公司支護改革降本過(guò)億元。他們提出“不為我所有，但為我所用”的觀(guān)念，借腦借智，技術(shù)嫁接，做到1+1>2，圍繞科技創(chuàng )新、節能環(huán)保等關(guān)鍵環(huán)節，積極與有技術(shù)的單位合作，實(shí)現了“小投入”帶來(lái)“大產(chǎn)出”，“微創(chuàng )新”撬動(dòng)“大效益”。他們堅持借勢發(fā)力，借風(fēng)揚帆，借船出海，以“輕資產(chǎn)帶動(dòng)大運營(yíng)”，積極開(kāi)展商業(yè)模式創(chuàng )新，探討實(shí)施帶資建設、合作共贏(yíng)、第三方治理等商業(yè)創(chuàng )新模式，實(shí)現了可觀(guān)的經(jīng)濟效益。
真抓實(shí)干，倒逼任務(wù)完成。兗礦集團抓工作擲地有聲，突出“四個(gè)倒逼”：一是放權倒逼。實(shí)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險保證金制度，下放考核權限與工資指標，嚴格效益決定工資，集團公司只考核一個(gè)人、兩項指標。即：考核單位行政一把手、經(jīng)營(yíng)和安全指標。行政主要負責人負責對其他班子成員考核，擴大基層單位創(chuàng )效自主權，有效調動(dòng)了各層面的積極性。二是考核倒逼。對機關(guān)副處級以上領(lǐng)導干部及有關(guān)產(chǎn)業(yè)的行政管理人員等，進(jìn)行半年書(shū)面述職評議，年終電視口頭述職，并接受職工代表質(zhì)詢(xún)。今年已對2人實(shí)施了末位誡勉談話(huà)，對3
個(gè)指標完成較差的單位負責人進(jìn)行組織約談，對4名工作履職不到位的中層干部給予了免職或調整。三是時(shí)間倒逼。實(shí)行項目負責制，簽訂“軍令狀”，制定工作方案，落實(shí)完成時(shí)間，明確責任人員，按照時(shí)間節點(diǎn)進(jìn)行嚴格考核，取得了實(shí)實(shí)在在的效果。四是市場(chǎng)倒逼。堅持“單位賬戶(hù)有錢(qián)，并且現金流是正數才能支”的原則，倒逼各單位“為誰(shuí)干活，向誰(shuí)要錢(qián)”，面向市場(chǎng)增盈創(chuàng )效，全面增強了員工由“要工資”到“掙工資”的意識。同時(shí)，兗礦還要求具有中高級技術(shù)職稱(chēng)人員，每年完成1—2項技術(shù)降本項目，年底進(jìn)行考核，并納入專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)續聘、晉級考評內，連續三年完不成的，不許續聘、晉級。
對標兗礦，反思自己。對比兗礦集團，我們的資源條件、技術(shù)條件、設備條件、區域條件都要好于他們，但是對比他們的理念、他們的思路和他們的工作方式方法，我們確確實(shí)實(shí)存在著(zhù)很大差距。對標兗礦，我們要在擔當境界差在哪兒、理念思路差在哪兒、創(chuàng )新創(chuàng )效差在哪兒、務(wù)實(shí)落實(shí)差在哪兒等多個(gè)方面深入思考，找差距、找不足、找潛力，找出學(xué)習借鑒、融合創(chuàng )新的關(guān)鍵點(diǎn)、著(zhù)力點(diǎn)和突破點(diǎn)，找出破解企業(yè)減虧增效、突圍解困的思路辦法和有效途徑，真正做到學(xué)深、吃透、用好、有效。在公司下半年工作暨“雙創(chuàng )”活動(dòng)推進(jìn)會(huì )上，總經(jīng)理在深入推進(jìn)“雙創(chuàng )”活動(dòng)、內部市場(chǎng)化建設、“三減三提”、百項重點(diǎn)工作的`基礎上，又提出了實(shí)施10個(gè)對標、
10個(gè)嚴控、10個(gè)創(chuàng )效“3個(gè)10”措施。在應對危機上，相比兗 礦集團我們不缺少機制制度，不缺少方法舉措，我們缺少的是敢想敢干、真抓實(shí)干、務(wù)實(shí)作為的工作作風(fēng)，缺少的是充分的授權放權機制，缺少的是思想的真正大解放。只要我們能夠切切實(shí)實(shí)地把各項機制辦法落實(shí)到位、各項方法舉措實(shí)施到位，真正能夠把各級組織、領(lǐng)導干部和廣大職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性調動(dòng)起來(lái)，我們就一定能夠戰勝危機，實(shí)現逆勢發(fā)展，開(kāi)創(chuàng )美好的明天！
篇二：煤礦參觀(guān)學(xué)習心得體會(huì )
5月4日，礦組織去柴里礦進(jìn)行了參觀(guān)學(xué)習，企業(yè)良好的綜合形象、奮發(fā)向上的職工精神風(fēng)貌給我留下了非常深刻的印象，形成了以下幾點(diǎn)感想：
一是準軍事化管理的主旨就是制度化、規范化，使各項工作做到有法可依、有法必依。這與我礦推行的ORM精細化管理有互補之處。但ORM精細化管理相對更具有人本管理的特點(diǎn)，更符合當今社會(huì )和時(shí)代發(fā)展的趨勢。如果將ORM精細化管理真正推行到位，相信會(huì )收到比柴里煤礦還要好的效果。
二是企業(yè)職工行為的養成要從每一件小事和每個(gè)環(huán)節抓起，只有將每一件小事和每個(gè)環(huán)節抓好了，整體工作才能推進(jìn)。這要求做每項工作都要依照程序，提高效率。經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期的運行，做很多事情就會(huì )由不自覺(jué)轉化為自覺(jué)、由被動(dòng)轉化為主動(dòng)，良好的企業(yè)形象和職工精神風(fēng)貌就在這個(gè)過(guò)程中自然而然的形成了。
三是培養和增強職工的主人翁意識僅僅依靠思想和輿論工作遠遠不夠，關(guān)鍵是要建立一種與職工切身利益緊密結合的運行機制。柴里礦實(shí)行內部公司化管理、市場(chǎng)化運作，職工收入與單位績(jì)效掛鉤浮動(dòng)，有效地調動(dòng)了職工的工作積極性和主動(dòng)性，職工主人翁意識大大增強。
四是對于企業(yè)發(fā)展戰略、目標和管理模式的高度認同是激發(fā)企業(yè)活力的前提和基礎。柴里礦上至礦領(lǐng)導、中層干部，下至普通職工都非常珍惜當前來(lái)之不易的工作局面，企業(yè)的凝聚力和向心力很強，人人都為企業(yè)著(zhù)想，為企業(yè)分憂(yōu)，發(fā)自?xún)刃牡貫槠髽I(yè)作貢獻，企業(yè)走上了良性發(fā)展的快車(chē)道，煥發(fā)出了新的生機和活力。
另外，柴里礦發(fā)展非煤的一些做法和經(jīng)驗也值得我們學(xué)習借鑒。結合我礦非煤發(fā)展的實(shí)際，本人對我礦的非煤發(fā)展有以下幾點(diǎn)思考：
一、發(fā)展非煤要確立主導產(chǎn)業(yè)，增強綜合競爭力。柴里煤礦建有自備電廠(chǎng)，實(shí)行煤電聯(lián)產(chǎn)，為其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造了良好的條件。我礦目前在非煤發(fā)展方面目前存在的一個(gè)主要問(wèn)題就是非煤主導產(chǎn)業(yè)初步確定，但尚未培育成熟，目前帶動(dòng)力還不強。下步，乘礦井目前尚處于成熟期階段，要用足用好集團公司賦予我礦轉產(chǎn)開(kāi)發(fā)的有利政策，圍繞做大做強圣楊品牌，加大投入，完善項目開(kāi)發(fā)管理的運行機制，充分利用開(kāi)發(fā)區良好的投資環(huán)境、優(yōu)惠政策及人才、資金等優(yōu)勢和我們自身便利的交通條件，規劃建設圣楊工業(yè)園，大力發(fā)展園區經(jīng)濟，擴大企業(yè)影響和知名度，增強對人才、資金、項目的吸引力，努力構建以煤、電、木業(yè)為主，上下游及其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)如化工、機械制造、生物醫藥等一體化的高效模式，努力增強礦井的市場(chǎng)競爭力和可持續發(fā)展能力。
二、發(fā)展非煤要發(fā)揮自身優(yōu)勢，堅持正確的發(fā)展思路。柴里礦的非煤廠(chǎng)點(diǎn)基本上都實(shí)行了民營(yíng)化，經(jīng)濟效益較好。我礦在發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟方面也進(jìn)行了有益探索，各非煤廠(chǎng)點(diǎn)基本上都進(jìn)行了股份制改造，有效激發(fā)了廠(chǎng)點(diǎn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的活力，取得了比較理想的效果。下步礦井非煤改革和發(fā)展的任務(wù)還很繁重，對非煤廠(chǎng)點(diǎn)要繼續深化改制，實(shí)現股權多元化，放開(kāi)搞活；能民營(yíng)的一律民營(yíng)，暫時(shí)不具備條件的，也要降低國有股的持股比例。在發(fā)展非煤上切忌盲目發(fā)展，要立足自身優(yōu)勢，特別是要考慮到煤炭企業(yè)的特點(diǎn)，努力發(fā)展資金密集、技
術(shù)密集與勞動(dòng)密集相結合的項目，不能片面追求高科技含量、高附加值、大規模，要注重投資效益和質(zhì)量，并能夠較好地解決將來(lái)煤炭生產(chǎn)人員分流和富余人員安置問(wèn)題，實(shí)現經(jīng)濟和社會(huì )的雙重目標。
三、發(fā)展非煤要加強政策引導，制定有效的發(fā)展措施。煤炭生產(chǎn)長(cháng)期作為主業(yè)已在人們的思想上根深蒂固，許多人對于發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)的重要性還認識不清，沒(méi)有危機感和緊迫感，發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)的積極性和主動(dòng)性不高。因此，必須發(fā)揮政策引導的作用，在具體的政策、資金、人才等各方面予以重點(diǎn)傾斜。從項目開(kāi)發(fā)、實(shí)施、管理等各個(gè)環(huán)節都要制定相應的保障措施。加強對非煤產(chǎn)業(yè)的宏觀(guān)指導和管理，積極深化改革，創(chuàng )造一個(gè)促進(jìn)非煤發(fā)展的良好的體制和機制環(huán)境。唯有如此，我礦的非煤產(chǎn)業(yè)才能建立在更加堅實(shí)的基礎上，更快更好地發(fā)展。
根據上述感想和思考，為促進(jìn)我礦非煤產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，建議：
一、切實(shí)加快非煤項目上馬步伐。盡快上馬20萬(wàn)立方米/年中、高密度纖維板連續壓機薄板項目，完善圣楊木業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)。薄板深加工產(chǎn)品如裝飾材料、禮品包裝盒等用途廣泛，發(fā)展空間很大，要加緊調研上馬。同時(shí)，作為木材加工配套項目，報批上馬熱電廠(chǎng)，以更好地滿(mǎn)足我礦將來(lái)發(fā)展對低成本電、汽不斷增長(cháng)的需求。另外，根據兗礦集團和**開(kāi)發(fā)區的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略規劃和重點(diǎn)，積極尋求能發(fā)揮我礦技術(shù)、管理、資源比較優(yōu)勢的項目，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈條對接。這方面主要包括機械加工項目、煤矸石綜合利用項目、煤化工及生物化工項目等，推動(dòng)我礦的非煤產(chǎn)業(yè)向更高層次和更廣領(lǐng)域發(fā)展。
二、充分利用現有非煤資源。多經(jīng)公司作為獨立法人，目前的經(jīng)營(yíng)運作方式和收入組成不符合市場(chǎng)對一個(gè)法人實(shí)體的要求，其市場(chǎng)主體地位需加強。要充分利用這一資源，強化非煤投資和經(jīng)營(yíng)職能，理順與各廠(chǎng)點(diǎn)的關(guān)系，切實(shí)保障投資收益，使其在我礦的非煤發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。
三、建立和完善項目檢驗考核體系和獎懲制度。對項目的開(kāi)發(fā)、改造實(shí)行目標管理，按照項目論證報告或設計方案的有關(guān)經(jīng)濟指標分別確定各項目的總體目標和階段性指標，并嚴格考核。對項目開(kāi)發(fā)、建設做出貢獻的人員實(shí)施獎勵；達不到項目開(kāi)發(fā)、建設預期目標的，嚴格追究責任人的責任。
四、建立適應轉產(chǎn)開(kāi)發(fā)、調整產(chǎn)業(yè)結構的組織體系和運行機制。新上項目一律按照多元化投資主體的模式組建，積極爭取有較強的經(jīng)濟實(shí)力、技術(shù)實(shí)力和管理實(shí)力的單位來(lái)礦投資合作，走強強聯(lián)合的路子，構筑起以資產(chǎn)為聯(lián)結紐帶的集團化經(jīng)營(yíng)模式，增強礦井的競爭能力和抗風(fēng)險能力。按照《公司法》要求建立健全決策、經(jīng)營(yíng)和監督組織機構，形成信息暢通、決策高效、運轉快捷、監督有力的高效運行體系和監督制衡保障體系，保證非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展各項目標的實(shí)現。
五、調整優(yōu)化現有非煤廠(chǎng)點(diǎn)的結構和布局。根據我礦的非煤產(chǎn)業(yè)發(fā)展規劃，逐步調整現有非煤廠(chǎng)點(diǎn)的發(fā)展方向，實(shí)施重組整合，優(yōu)化資源配置，調整產(chǎn)品結構，提高產(chǎn)品檔次，減少對礦井的依附，增強廠(chǎng)點(diǎn)的自我造血功能和可持續發(fā)展能力。
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