培育人才，建立卓越的團隊是企業(yè)獲得利潤的必要條件之一。但是，企業(yè)在實(shí)現戰略目標的過(guò)程中，員工培訓往往成為資源分配中的犧牲者。培訓有沒(méi)有效成為企業(yè)的最大困惑。根據美國的一項專(zhuān)業(yè)調查顯示，即使是在培訓非常發(fā)達的保險業(yè)也只有10%的培訓費用真正發(fā)揮了作用，并且有95%的學(xué)員不會(huì )將所學(xué)運用到工作當中。同時(shí)，調查表明，培訓如果只是以講座的形式進(jìn)行，學(xué)員只能記住5%的內容；如果有人示范，有效率在30%；如果有全體的討論互動(dòng)，可以有50%的效果；如果在培訓中安排了實(shí)踐活動(dòng)，則可以保留75%的內容。
　　員工培訓核心價(jià)值的產(chǎn)生遵循一定的流程：獲得知識→行為改變→養成習慣→績(jì)效改善。企業(yè)投入之后需要看到利潤，培訓工作的評判也要從這個(gè)角度出發(fā)。然而，從學(xué)員行為變化的體系來(lái)看，通過(guò)培訓來(lái)改善績(jì)效幾乎是不可能實(shí)現的目標。培訓能夠傳授知識，但是一個(gè)人習慣的養成卻很難，需要很長(cháng)的時(shí)間，受到各種因素的影響。一個(gè)學(xué)員從想做（培訓需求提出）→會(huì )做（培訓中）→實(shí)做（培訓之后的運用）→樂(lè )做（養成習慣）是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程。
　　在這個(gè)過(guò)程中，學(xué)員從“實(shí)際去做”到“樂(lè )于去做”的環(huán)節最重要，這個(gè)階段發(fā)生在培訓結束后的實(shí)際工作中，需要主管的輔導與管理，而現實(shí)往往是主管不知道自己的下屬在學(xué)什么。主管在培訓后居于最關(guān)鍵的位置，他要善于化解學(xué)員培訓所學(xué)與職場(chǎng)所作的落差，避免員工在接受良好的培訓后因失望而離職的現象，承擔起員工的后續輔導，讓他們享受成長(cháng)突破的滿(mǎn)足與成就感。在泰康人壽，為了最大程度改變學(xué)員的行為，培訓部門(mén)會(huì )在培訓結束前制定行為方案交給主管，讓主管根據這個(gè)方案對員工做日后的輔導，并在培訓結束后的三個(gè)月內對學(xué)員的表現做追蹤記錄。很多培訓效果不盡人意，是因為培訓的環(huán)節沒(méi)有進(jìn)行無(wú)縫對接，培訓的成果在有漏洞的水管中一點(diǎn)點(diǎn)流失了。
　　讓學(xué)習工作化，讓工作學(xué)習化
　　工作學(xué)習化、學(xué)習工作化是培訓要達到的境界。培訓不是學(xué)習的唯一途徑，一個(gè)人有70％以上的知識是從工作中學(xué)到的，企業(yè)更應該重視的是職場(chǎng)培訓，并在培訓結束之后，對員工進(jìn)行引導。
　　一個(gè)培訓部是擔負不起個(gè)人成長(cháng)、公司發(fā)展重擔的，只能努力為同事提供及時(shí)的幫助，引發(fā)他們學(xué)習的渴望與成長(cháng)的需求，創(chuàng )造共同學(xué)習的氛圍。主管不應該置身于培訓之外，如果主管沒(méi)有改善意識與作為，就會(huì )打擊下屬培訓的熱情，加速削弱培訓的效果。工作學(xué)習化會(huì )把主管的作用凸現出來(lái)，擔負起相應的培育人才的職責，這樣不僅使學(xué)習成為快樂(lè )的事，也讓工作充滿(mǎn)了樂(lè )趣。
　　職場(chǎng)培訓發(fā)展到一定的階段就需要進(jìn)行系統的知識培訓，這就是學(xué)習工作化。培訓內容不能與工作相分離，要具有很強的實(shí)用性。在泰康，培訓部門(mén)編寫(xiě)的所有教材都要通過(guò)檢查，除了與工作聯(lián)系緊密的理論之外，還要有實(shí)際操作的方法、工具與演練的步驟范本，方便員工應用于工作中。如果教材內容與工作存在落差，員工沒(méi)有能力也沒(méi)有時(shí)間去化解，知識與實(shí)踐就無(wú)法進(jìn)行有效對接。
　　培養團隊意識，以學(xué)員為中心
　　在培訓中，培養團隊意識非常重要，這里有兩個(gè)層面的意思：第一、員工培訓工作者自己要具備良好的團隊意識，配合公司進(jìn)行團隊建設。培訓工作者要善于與整個(gè)團隊融為一體，為其它伙伴提供表現的舞臺、提供站在講臺上的機會(huì )。同時(shí)，要花更多的精力去培養公司的主管，幫助他們走上講臺。講課是最好的鍛煉機會(huì )，為了獲得學(xué)員的認可，主管往往會(huì )主動(dòng)花時(shí)間去搜集各種資料，這是一個(gè)最有效的學(xué)習過(guò)程。培訓工作者經(jīng)常提供他人上臺講課的機會(huì )，加強大家的參與感，使大家與培訓部門(mén)榮辱與共，這個(gè)范圍慢慢擴大就會(huì )在整個(gè)公司中形成一種良好的團隊文化。
　　第二、培養學(xué)員的團隊意識。泰康人壽對工作伙伴有一個(gè)要求：培訓要以學(xué)員為中心。在泰康，我們努力做到讓學(xué)員享受培訓的樂(lè )趣，開(kāi)班之后學(xué)員自己來(lái)分組、推選小組長(cháng)、制定學(xué)習計劃，讓他們有更多的發(fā)揮空間與舞臺，感到這個(gè)培訓是“我的”，這個(gè)團隊是“我的”。以往事事操心的班主任退到了后面，只是在必要的時(shí)候提供及時(shí)的配合與幫助。培訓工作者只是組織者，提供更多的交流機會(huì )，讓學(xué)員來(lái)主導學(xué)習。
　　培訓工作者應該是優(yōu)秀的資源整合者
　　在坊間流傳著(zhù)“說(shuō)時(shí)重要，做時(shí)次要，忙時(shí)不要”的順口溜，出現這種局面往往是因為培訓缺乏戰略的支持，沒(méi)有與企業(yè)的發(fā)展水乳交融。培訓必須要符合企業(yè)的實(shí)際，能夠直接解決企業(yè)可以預見(jiàn)的問(wèn)題，為企業(yè)的發(fā)展目標服務(wù)。而且，在企業(yè)長(cháng)期性的培訓工作中，必須前后連貫統一，避免重復與低效。
　　培訓首先要有正確的策略。培訓工作者一定要學(xué)會(huì )站在企業(yè)戰略的高度考慮培訓，尋找正確的工作思路。要從公司的發(fā)展戰略與近期目標出發(fā)來(lái)制定培訓策略，使培訓工作上升到與公司同步發(fā)展的高度，辨清真正的方向，提高培訓的效率。
　　員工培訓工作者應該是一個(gè)優(yōu)秀的資源整合者。培訓在企業(yè)中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會(huì )非常充足。在這種情況下，培訓工作者就要善于整合有限的資源，努力達成目標，提高工作的效率。泰康人壽目前有29家分公司，160家中心支公司，員工人數近12萬(wàn)左右，在這樣一個(gè)龐大的團隊中進(jìn)行培訓，必須要進(jìn)行資源的整合。為此，泰康提出“全國一盤(pán)棋”的培訓策略來(lái)支持公司的發(fā)展。做培訓要整合分公司的資源，統一思想，實(shí)現培訓的專(zhuān)業(yè)化與規范化。