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IBM如何打造領(lǐng)導力
在翰威特公司于2003年評選的美國企業(yè)“領(lǐng)導人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經(jīng)理人》雜志在2002年推出的“發(fā)展領(lǐng)導才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。不可否認，IBM在過(guò)去90年的迭宕起伏中確實(shí)積累了大量豐富的經(jīng)驗、教訓與智慧，并凝聚在IBM自己的領(lǐng)導力培訓里，啟發(fā)和培養了一批批IBM領(lǐng)導團隊，進(jìn)而幫助這個(gè)巨人不斷“浴火重生”。現實(shí)當中，很多人都把領(lǐng)導力狹隘地理解為領(lǐng)導者的個(gè)人能力。從十佳公司的領(lǐng)導力培養特點(diǎn)中我們可以顯而易見(jiàn)地發(fā)現：只有形成自上而下的管理體系和環(huán)環(huán)相扣的管理梯隊，企業(yè)才能在激烈的競爭中取得良好的財務(wù)表現。
在翰威特的調研方法中，對所有符合條件的公司，都要按照財務(wù)績(jì)效的標準進(jìn)一步挑選。翰威特認為：一個(gè)再好的領(lǐng)導力培養計劃，如果不能帶來(lái)財務(wù)上的良好表現，也不能被列入最佳雇主中。
“長(cháng)板凳”接班計劃
接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個(gè)更形象的名字：“Bench（長(cháng)板凳）計劃”�！癇ench計劃”一詞，最早起源于美國：在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往放著(zhù)一條長(cháng)板凳，上面坐著(zhù)很多替補球員。每當比賽要換人時(shí)，長(cháng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長(cháng)板凳上原來(lái)的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來(lái)的人則坐到最后一個(gè)位置上去。這種現象與IBM的接班人計劃及其表格里的形狀非常相似。IBM的“Bench計劃”由此得名。
“接班人”決定未來(lái)
IBM要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業(yè)績(jì)的一部分。每個(gè)主管級以上員工在上任伊始，都有一個(gè)硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰(shuí)接任；三四年內誰(shuí)來(lái)接；甚至你突然離開(kāi)了，誰(shuí)可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發(fā)現了他們并重視他們的價(jià)值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經(jīng)歷，使他們有能力承擔更高的職責。相反，如果你培養不出你的接班人，你就一直待在這個(gè)位置上好了。因為這是一個(gè)水漲船高的過(guò)程，你手下的人好，你才會(huì )更好。
“長(cháng)板凳計劃”實(shí)際上是一個(gè)完整的管理系統。由于接班人的成長(cháng)關(guān)系到自己的位置和未來(lái)，所以經(jīng)理層員工會(huì )盡力培養他們的接班人，幫助同事成長(cháng)。當然，這些接班人并不一定就會(huì )接某個(gè)位置，但由此形成了一個(gè)接班群，員工看到了職業(yè)前途，自然會(huì )堅定不移地向上發(fā)展。
發(fā)掘新星“DNA”
IBM有一個(gè)成長(cháng)管道，可以通過(guò)一個(gè)“新人→專(zhuān)業(yè)人員→領(lǐng)導人→新時(shí)代的開(kāi)創(chuàng )者”的人才梯隊培養模式，讓新人逐次成長(cháng)。在這個(gè)過(guò)程中，IBM會(huì )不斷發(fā)掘“明日之星”。
開(kāi)始時(shí)，IBM會(huì )發(fā)掘公司每個(gè)人的“DNA”，用二八原理挑選未來(lái)之星，20%的人被公司挑選出來(lái)。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。IBM的做法是：為他們尋找良師益友或者進(jìn)行工作的輪調。此外，IBM還設有專(zhuān)業(yè)學(xué)院，培養員工在專(zhuān)業(yè)方面的素質(zhì)和技能。而啟動(dòng)了20%，其他的80%也會(huì )慢慢動(dòng)起來(lái)。
IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司里的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外——有些類(lèi)似國內工廠(chǎng)里的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數十年的功力傳承下來(lái)。而工作輪調計劃，則可以使接班人的視野更高、更寬一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時(shí)候IBM就會(huì )給他提供“換跑道”的機會(huì )。
IBM對于人才梯隊的培養可謂不遺余力。在IBM中國公司，每個(gè)員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。這還不包括公司內部“良師益友”的付出。
IBM領(lǐng)導能力模式
研究表明，世界最受推崇的公司都能夠緊扣戰略目標，使用系統的領(lǐng)導力素質(zhì)模型來(lái)選拔和培養領(lǐng)導人，并采用科學(xué)的薪酬體系加以支持。
領(lǐng)導力素質(zhì)模型，通常是通過(guò)一個(gè)嚴格的程序建立起來(lái)的。行為科學(xué)家們先經(jīng)過(guò)觀(guān)察、行為事件訪(fǎng)談法、座談會(huì )等方式收集表現卓越的領(lǐng)導人的知識、技能、具體行為和個(gè)性特點(diǎn)等等資料，然后對這些資料進(jìn)行有效的歸納和整理，最后建立起一套領(lǐng)導力素質(zhì)模型。許多公司以此作為領(lǐng)導人招聘、選拔、績(jì)效評估和晉升等的依據，測評現有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導者，從中發(fā)現差距和培養的機會(huì )，并制定相應的領(lǐng)導力發(fā)展規劃。領(lǐng)導力素質(zhì)模型并非一成不變，它會(huì )隨時(shí)間、環(huán)境、任務(wù)的要求和公司策略等因素而改變。
對于領(lǐng)導力素質(zhì)的評價(jià)，IBM有著(zhù)自己的三環(huán)模式：對事業(yè)的熱情處在環(huán)心，然后其它三個(gè)大要素，圍繞這個(gè)環(huán)心運轉。
環(huán)心：對事業(yè)的熱情
IBM認為他們的杰出領(lǐng)導者對事業(yè)、市場(chǎng)的贏(yíng)得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界提供服務(wù)充滿(mǎn)了熱情。
對事業(yè)熱情的指標：充滿(mǎn)熱情地關(guān)注市場(chǎng)的贏(yíng)得；表現出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來(lái)圖景；接受企業(yè)的現實(shí)，并以樂(lè )觀(guān)自信的方式做出反應；表現出對改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現出對IBM解決方案的興奮感。
1環(huán)：致力于成功
IBM以三大要素來(lái)考察領(lǐng)導者是否致力于成功，它包括：對客戶(hù)的洞察力；突破性思維；渴望成功的動(dòng)力。
對客戶(hù)洞察力的指標：設計出超越客戶(hù)的預期，并能顯著(zhù)增值的解決方案；站在客戶(hù)的角度和IBM的角度來(lái)看待客戶(hù)企業(yè)；使人們關(guān)注對客戶(hù)環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿(mǎn)足客戶(hù)的基本及未來(lái)的需求；一切以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要為優(yōu)先；以解決客戶(hù)遇到的問(wèn)題為已任。
突破性思維的指標：必要時(shí)能突破條條框框；不受傳統束縛，積極創(chuàng )造新觀(guān)念；在紛亂復雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開(kāi)拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺(jué)的聯(lián)系和模式；從戰略角度出發(fā)而不是根據先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng )造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng )造突破性的改進(jìn)為第一要務(wù)；開(kāi)發(fā)新戰略使IBM立于不敗之地。
渴望成功的動(dòng)力的指標：設立富有挑戰性的目標，以顯著(zhù)地改進(jìn)績(jì)效；能夠經(jīng)常地尋求更簡(jiǎn)單、更快、更好地解決問(wèn)題的方法；通過(guò)投入大量的資源或時(shí)間，適當冒險以把握新的商機；在工作過(guò)程中進(jìn)行不斷地改變，以取得更好的成績(jì)；為減少繁文縟節而奮斗；將精力集中于對業(yè)務(wù)影響最大的事情；堅持不懈地努力以實(shí)現目標。
2環(huán)：動(dòng)員執行
一位杰出的領(lǐng)導是否能動(dòng)員團隊執行，達到目標，從四個(gè)要素可以考察：團隊領(lǐng)導力；直言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。
團隊領(lǐng)導力的指標：創(chuàng )造出一種接受新觀(guān)念的氛圍；使領(lǐng)導風(fēng)格與環(huán)境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿(mǎn)緊迫感。
直言不諱的指標：建立一種開(kāi)放、及時(shí)和廣泛共享的交流環(huán)境；言行要一致，說(shuō)到做到；建立與IBM政策和實(shí)踐相一致的商業(yè)和道德標準；行為正直；使用清晰的語(yǔ)言和平實(shí)的對話(huà)進(jìn)行溝通；尋求其他人的誠實(shí)反饋以改善自己的行為；與他人對話(huà)應坦率，盡管有時(shí)這樣做很難。
協(xié)作的指標：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個(gè)具有凝聚力的團隊；在IBM全球內尋求合作機會(huì )；從多種來(lái)源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。
判斷力和決策力的指標：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動(dòng)，也就是說(shuō)能處理復雜和不確定的情況；能夠根據清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過(guò)程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。
3環(huán)：持續動(dòng)力
判定一個(gè)杰出的領(lǐng)導者是否能為組織帶來(lái)持續的動(dòng)力，IBM也有三條標準：發(fā)展組織能力；指導、開(kāi)發(fā)優(yōu)秀人才；個(gè)人貢獻。
發(fā)展組織能力的指標：調整團隊的流程和結構，以滿(mǎn)足不斷變化的要求；建立高效的組織網(wǎng)絡(luò )與聯(lián)系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來(lái)源，以開(kāi)發(fā)創(chuàng )新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識和經(jīng)驗。
指導、開(kāi)發(fā)優(yōu)秀人才的指標：提供具有建設性的工作表現的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會(huì )使人才從自己的團隊轉到另一個(gè)IBM團隊也要如此；積極、現實(shí)地向他人表達對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養為目的的任務(wù)；幫助他人學(xué)會(huì )如何成為一個(gè)有效的領(lǐng)導者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學(xué)習的氛圍。
個(gè)人奉獻的指標：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識；幫助他人確定復雜情況中的主要問(wèn)題；熱誠地支持IBM戰略和目標；為滿(mǎn)足IBM其他部門(mén)的需要，放開(kāi)自己的關(guān)鍵人才。
“藍色品位”：培養外圍領(lǐng)導力
領(lǐng)導力的培養不僅僅在于公司內部領(lǐng)導人才的發(fā)展，而且也在于對公司價(jià)值鏈條中的外圍戰略伙伴的培養。
“藍色品位”是IBM系統部CEO商學(xué)院的領(lǐng)導力發(fā)展項目。它是IBM系統部對IBM合作伙伴從長(cháng)期戰略支持角度出發(fā)的重要嘗試，面對的是IBM業(yè)務(wù)合作伙伴的資深經(jīng)理層的跨度為一個(gè)月的短期培訓項目。在6天的封閉式教室里，IBM幫助自己的業(yè)務(wù)伙伴中的資深經(jīng)理們理解領(lǐng)導力的。
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