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職場(chǎng)上如何成為下屬擁戴的上司
不要批評責罵下屬 鮑勃·胡佛是個(gè)有名的試飛駕駛員，時(shí)常表演空中特技。一次,他從圣地亞哥表演完后，準備飛回洛杉機。倒霉的是飛行時(shí)，剛好有兩個(gè)引擎同時(shí)出現故障。幸虧他反應靈敏，控制得當，飛機才得以降落。雖然無(wú)人傷亡，飛機卻已面目全非。
胡佛在緊急降落以后，第一個(gè)工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油�；氐綑C場(chǎng)，胡佛見(jiàn)到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪,眼淚沿著(zhù)面頰流下。你可以想像胡佛當時(shí)的憤怒，一定會(huì )對這個(gè)機械工大發(fā)雷霆，痛責一番。
然而，胡佛并沒(méi)有責備那個(gè)機械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說(shuō)：”為了證明你不會(huì )再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機�！�
胡佛的做法已經(jīng)足已讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。那么，你是否還認為，對于犯了錯誤的下屬批評和責罵是最好的做法呢?錯誤已經(jīng)犯下了，責備和抱怨都是于事無(wú)補的,你又何必如此呢?也許你的屬下并沒(méi)有大錯,而你正在氣頭上的口無(wú)遮攔倒讓你們彼此咸了對立面，他最終選擇離職……所以你應當盡量去了解和理解他們，而不是用責罵的方式。
真心贊美下屬
對待你的屬下，僅僅是少用或不用批評、責罵,其實(shí)還遠遠不夠。試想一想，如果你的下屬第一次做錯了，他馬上聽(tīng)到了指責的聲音；而第二次他做對了，卻沒(méi)有聽(tīng)到贊美聲。如果你是他，你會(huì )有什么樣的感想?
1921年，當查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任時(shí)，他就得到了100萬(wàn)美元的年薪，鋼鐵大王卡內基為什么肯給他如此高薪?史考伯說(shuō)：他得到這么多的薪水，主要是因為他跟別人相處的本領(lǐng)�！拔艺J為,我那能把員工鼓舞起來(lái)的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法,就是贊賞和他說(shuō)，“再沒(méi)有比的批評更能抹殺一個(gè)人的雄心。我從來(lái)不批評任何人。我贊成別人工作，因此我急于稱(chēng)贊，討厭挑錯。如果我什么的話(huà),就是我誠于嘉許,寬于稱(chēng)道�！�
我們是否應當找出下屬的優(yōu)點(diǎn)，給他們誠實(shí)而真摯的贊美。他們必定會(huì )咀嚼你的話(huà)語(yǔ)，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們——即使你忘了他們之后，也許他們還在重復著(zhù)。所以請記住這條原則：熱情、真心的贊美下屬，欣賞下屬。
下屬的主管總是將這樣一個(gè)概念深入人心：組織的事就是大家的事。感的形成會(huì )為心的樹(shù)立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的位置,更加自己的勞動(dòng)與業(yè)績(jì)。從而增加了的決心，有了的機會(huì )。
做為頂頭。你還不妨給下屬壓上“重擔子”�！比说墓ぷ魅蝿�(wù)必須在能力之上�！边@是東芝公司土光敏夫的一句。挑戰性的工作會(huì )讓參與者在體力與心智上得到鍛煉,使他更加能干，并感激對他的信任。
美國學(xué)家威廉·詹姆士說(shuō)：”通常的與應有的成就相比，我們只能算是，‘半醒者’，大家往往只用了自己原有的一小部分�！彼阅闼龅�，就是稱(chēng)贊和部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏,善加利用，發(fā)揮它最大的神奇功效。
找出雙方和諧的共識
身為人，與下屬交談當然是必不可少的,很多時(shí)候這種交談都是因為雙方對某些事情的看法不一致。切忌以討論異見(jiàn)作為開(kāi)始，要以強調——而且不斷強調雙方都同意的事做為開(kāi)始。必須不斷強調：你們都是為相同的而，惟一的差異在于方法而非目的。
根據學(xué)的研究成果，當一個(gè)人說(shuō)“不”時(shí)，而本意也確實(shí)是否定的話(huà)，他所表現的絕不是簡(jiǎn)單的一個(gè)字——“不”，他的整個(gè)組織——內分泌、神經(jīng)、肌肉——已全部凝聚成一種抗拒的狀態(tài)。反過(guò)來(lái)，當一個(gè)人說(shuō)“是”時(shí)，就沒(méi)有這類(lèi)現象的產(chǎn)生，身體組織反而呈現出前進(jìn)、接受和開(kāi)放狀態(tài)。因此，開(kāi)始與別人交談時(shí)，越多地造成“是”及“是”的環(huán)境，就越容易使對方接受你的想法。
古希臘家蘇格拉底的口才卓越，他的整個(gè)方法被稱(chēng)之“蘇格拉底妙法”。他所問(wèn)的問(wèn)題,都是對方所必須同意的。他不斷得到一個(gè)同意又一個(gè)同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發(fā)問(wèn)，到最后，幾乎在沒(méi)有意識之下，使對方發(fā)現自己所得到的結論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對的。
如果你想讓下屬同意你的觀(guān)點(diǎn)，把這千方法應用于你與下屬的交談，你一定會(huì )受益無(wú)窮的。當然，這樣做的目的，一定是為了達成集體的共同。
錯了，坦然承認
人也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯。不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級認錯：承認自己過(guò)于靦腆。有時(shí)顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對“極度內向”的戴爾公開(kāi)反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以自己。其他人有什么理由不效仿呢?
戴爾不是心血來(lái)潮自我批評，或者突發(fā)狂想自己,事情的起因是調查發(fā)現戴爾公司半數員工想跳槽。隨后的內部訪(fǎng)談表明：下屬認為戴爾不近人情,疏遠，對他沒(méi)有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：”如果員工說(shuō)是，那就是”�！罢J錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯”。
當然，認錯要選擇合適的時(shí)機,對象和方式，不是怎么方便怎么來(lái)。一般來(lái)說(shuō)越快認錯越好。戴爾知道結果后一周之內當眾認錯。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最的方式。像戴爾那樣當面認錯，最能讓人感受到你的真誠。如果不能當面認錯，也要采取最接近面對面的方式。
戴爾的經(jīng)驗值得借鑒。很多時(shí)候，這種不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。
營(yíng)造和諧寬松的環(huán)境
在一個(gè)公司中，營(yíng)造一個(gè)和諧寬松的工作環(huán)境決定著(zhù)員工的。而這種環(huán)境的營(yíng)造,良好的物質(zhì)環(huán)境當然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而主管就是軟環(huán)境的建設者和維護者。在這樣的軟環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中，美國著(zhù)名企業(yè)家瑪麗·凱的《用人之道》教給我們很多知識：
第一,希望別人怎樣對待自己就那樣去對待別人。管理中的金科玉律就是：”你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應該怎樣去對待別人�！�
第二，每個(gè)人都有專(zhuān)長(cháng)，必須使別人感到他們自己很重要。一個(gè)主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見(jiàn)解；其次是既要人們承擔，又要向他們授權，不授權會(huì )毀掉人們的自尊心；最后,應該用語(yǔ)言和行動(dòng)明確地告訴人們你贊賞他們。
第三，把聽(tīng)意見(jiàn)當作頭等重要的大事來(lái)抓，掌握聽(tīng)意見(jiàn)的藝術(shù)，聰敏的管理者是多聽(tīng)少說(shuō)的人。
現代辦公室好比一個(gè)大,蘊含著(zhù)其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關(guān)系問(wèn)題至關(guān)重要。作為主管,你需要營(yíng)造這樣一千環(huán)境，使你的下屬感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個(gè)人問(wèn)題也不怕生活受到干擾。如果你投之以桃，將來(lái)他們很可能在工作上報之以李。
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