員工職業(yè)生涯規劃的基本步驟

　　員工職業(yè)生涯規劃的主要形式是職業(yè)生涯規劃通道，直接體現為員工晉升通道。目前最流行的是Y型通道，而因Y型通道最知名的是美國寶潔公司，國內則是寶鋼集團。

　　有人說(shuō)，這些企業(yè)員工眾多，應該有職業(yè)生涯規劃，中小企業(yè)沒(méi)有必要吧。其實(shí)，小企業(yè)也非常必要搞員工職業(yè)生涯規劃，否則，你的企業(yè)本來(lái)就小，員工的工資一般也偏低，如果員工進(jìn)了公司以后都不知道明天在哪里，就知道今天發(fā)工資，明天可能會(huì )漲一些，后天老板高興了給個(gè)經(jīng)理、總監的干干。這恐怕是留不住人才的，就是人留下來(lái)了，多年的媳婦熬成婆，他們也不一定是你需要的人才。因此，企業(yè)從誕生起就要為員工做職業(yè)生涯規劃，只不過(guò)人少的時(shí)候，文字的東西少一些，企業(yè)到了超過(guò)100人的時(shí)候，老板要必須做員工職業(yè)生涯規劃了，否則，內部就只有公司政治和辭職潮了。

　　從企業(yè)的人才管理角度看，員工職業(yè)生涯規劃的基本步驟有五步：

　　第一步，根據企業(yè)的發(fā)展戰略規劃，形成系統的人力資源開(kāi)發(fā)規劃。

　　職業(yè)生涯規劃是根據企業(yè)戰略目標而設計的一種人力資源開(kāi)發(fā)模式，其核心是根據企業(yè)戰略目標培養核心人才，同時(shí)根據員工的特點(diǎn)確定其和人才規劃的契合度。因此，首先應根據企業(yè)戰略目標形成系統的人力資源規劃，在規劃中明確企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)目標、所需要的人才特點(diǎn)、人才的培養機制和保證。長(cháng)沙有一家從事工程機械的創(chuàng )業(yè)公司，規模才幾千萬(wàn)，但是老板非常重視核心隊伍的建設。在我們與老板接觸的時(shí)候，明確提出人力資源項目的關(guān)鍵是人力資源規劃：我們需要什么人、這些人從哪里來(lái)、公司為此要做什么樣的準備。

　　第二步，根據人力資源規劃和公司的組織架構確定公司的職系說(shuō)明及崗位說(shuō)明書(shū)。

　　有了人力資源規劃，意味著(zhù)有了整天的人才需求。接下來(lái)，公司就要根據現有的組織架構以及未來(lái)的組織架構設計明確職系圖，比如包括多少職系、有多少崗位、每個(gè)崗位所需要的人才編制等。世界500強企業(yè)最典型的職系是Y型職系，新員工進(jìn)入公司屬于管理培訓生，大家都是一個(gè)職系，當成為總監的時(shí)候，就要分成M(管理)系列職系(包括經(jīng)理、資深經(jīng)理、高級經(jīng)理、總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總裁、資深副總裁、高級副總裁、全球副總裁、總裁、CEO、董事長(cháng)、董事局主席)和T(技術(shù))系列職系(包括工程師、資深工程師、高級工程師、總工程師、首席專(zhuān)家、首席科學(xué)家、董事兼首席科學(xué)家、高級顧問(wèn))。

　　對于中國企業(yè)而言，一般我們分為管理職系、技術(shù)職系、營(yíng)銷(xiāo)職系、生產(chǎn)職系和榮譽(yù)職系(如五星級員工、金牌員工等)等五大職系。

　　第三步，根據職系圖和崗位說(shuō)明書(shū)，形成核心員工的勝任力模型。

　　有了清晰的職系圖和崗位說(shuō)明書(shū)，公司就要對核心員工有個(gè)定義，“什么才是公司的核心員工、什么才叫優(yōu)秀”。在此基礎上，公司人力資源部形成關(guān)鍵崗位和核心員工的勝任力模型，說(shuō)明這個(gè)崗位需要什么樣能力的人、一個(gè)核心員工應該具備什么樣的能力。比如中糧集團要求，一級部門(mén)的總經(jīng)理必須具備13項能力。我們曾經(jīng)為一家乳業(yè)企業(yè)合作開(kāi)發(fā)了該集團中高層領(lǐng)導者的勝任力模型和基層管理人員的勝任力模型。

　　該模型以卓越執行為核心要求，因為這是集團對所有干部員工的基本要求，同時(shí)以實(shí)現目標、團隊協(xié)作和自我發(fā)展為三個(gè)維度，形成了一個(gè)核心、三個(gè)維度、六項基本要素的勝任力模型。

　　第四步，根據公司規劃要求、崗位說(shuō)明書(shū)、職系圖和勝任力模型，形成員工的職業(yè)發(fā)展晉升通道圖。

　　這是職業(yè)生涯規劃的基本體現，它向員工展示了一幅形象而清晰的職位升遷圖，并包括升遷的基本要求。在這個(gè)問(wèn)題，我們的黨政機關(guān)是比較系統的，而我們的企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，并未從中吸收養分。不過(guò)，現在很多民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始重視這一工作了，老板都深知，如果員工進(jìn)了公司不知如何發(fā)展、看不到清晰的前途，努力的程度很快降低下了，到了“天花板”(感覺(jué)不能再往上晉升的地步)后就會(huì )流失或懈怠。官場(chǎng)上的59歲現象就是天花板效應的典型體現，因為第二年就退休了，人走茶涼，趕緊撈一把就走。當年李一男從華為出走其實(shí)也是天花板的效應。他不到30歲，已經(jīng)是集團常務(wù)副總裁了，往上就是孫亞芳董事長(cháng)和任正非總裁，未來(lái)的幾十年如何晉升呢?估計，他也有了困惑。

　　因此，企業(yè)在設計職業(yè)發(fā)展晉升通道的時(shí)候，要考慮現實(shí)的人員是如何晉升的，不能很快形成天花板，比如營(yíng)銷(xiāo)系統，一般都是根據業(yè)績(jì)晉升的，基本通道是從最低級的見(jiàn)習業(yè)務(wù)員(或實(shí)習業(yè)務(wù)員)開(kāi)始，依次為業(yè)務(wù)員、見(jiàn)習主管、主管、資深主管、高級主管、見(jiàn)習經(jīng)理(或副經(jīng)理)、經(jīng)理、資深經(jīng)理、高級經(jīng)理、見(jiàn)習總監、總監、營(yíng)銷(xiāo)副總裁、總裁等。這個(gè)通道很長(cháng)，原因是營(yíng)銷(xiāo)人員往往是公司里人數最多的團隊，而且基本是根據業(yè)績(jì)提升的，有點(diǎn)人業(yè)績(jì)提升很快。

　　第五步，構建完整的職業(yè)生涯規劃。

　　根據以上步驟，形成完整的職業(yè)生涯規劃文件，進(jìn)入正式運行。

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