高層職位空缺 內舉還是外聘？

高層管理職位空缺時(shí)，應從內部提升還是外部納賢？從內部選擇最佳人選補充到空缺職位或新設職位最適于什么情況？

美國一些知名企業(yè)對這些問(wèn)題給出了完全不同的答案。其中一個(gè)極端的例子是通用電氣(General Electric)，該公司80%的高層職位由內部選拔產(chǎn)生，這些高層人士在通用度
過(guò)了他們幾乎全部職業(yè)生涯。

“我們的原則是挖掘內部人才，”通用電氣人力資源部經(jīng)理科納蒂(William Conaty)表示�！俺�非迫不得已，我們不想依賴(lài)外來(lái)者�！彼�說(shuō)，這一點(diǎn)從通用電氣從其在位于紐約州Crotonville的管理培訓中心以及其他內部管理者發(fā)展項目上每年10億美元的投資上足可見(jiàn)一斑。與通用不同，思科系統(Cisco Systems)則希望在外部招賢納士。思科首席執行長(cháng)錢(qián)伯斯(John Chambers)表示，這些年來(lái)，思科只有60%的空缺由內部人士填補，其他均來(lái)自外部�！皬娜瞬诺倪x擇面以及戰略發(fā)展考慮，外部人才更容易激發(fā)創(chuàng )新靈感，”他說(shuō)。

從外部納賢自有其風(fēng)險。他們往往會(huì )要求新公司提供簽約獎金，提出的薪酬也會(huì )比公司內部人士高出20%至30%，密歇根大學(xué)(University of Michigan)商學(xué)院教授烏爾里克(David Ulrich)說(shuō)。他還指出，某些人難以融入新公司的文化氛圍。而且他們可能呆不了很久。

但如果企業(yè)不能經(jīng)常性地補充一些新鮮血液，就很容易變得閉塞，烏爾里克警告說(shuō)。他們可能會(huì )患上“安逸”綜合癥，因循守舊，忽視新的發(fā)展機會(huì )�！霸诟咚僭鲩L(cháng)和極富挑戰性的業(yè)務(wù)上，”他補充說(shuō)，“你會(huì )發(fā)現現有管理層不能大幅提升業(yè)務(wù)或實(shí)現變革�！�

總的來(lái)說(shuō)，專(zhuān)家發(fā)現有五種情況下適合從外部招賢納士。其中三種情況比較容易理解，且不太可能導致過(guò)多的管理壓力。對于后兩種則要謹慎行事，要求對企業(yè)的目標、能力和弱點(diǎn)進(jìn)行深入的考慮。

從外部聘請人士最適合的情況是出于地域擴張的考慮。如果要在哈薩克斯坦設立辦事處，企業(yè)現有管理人士很可能不熟悉當地情況，語(yǔ)言上也存在障礙。這時(shí)，從外部納賢就不失為明智之舉。

以General Mills為例，該公司在國內的多數管理職位由內部提拔產(chǎn)生。但在美國以外，很難找到合適的內部人選來(lái)挑起新設機構的大梁�！皣�際化人才也并非適合每個(gè)地方，”這家食品公司的人力資源部經(jīng)理皮爾(Michael Peel)解釋說(shuō)。因此General Mills非美國業(yè)務(wù)的管理者有50%來(lái)自外部。

當企業(yè)希望把眼光放得更遠、在一個(gè)增長(cháng)迅猛的新領(lǐng)域加強專(zhuān)家實(shí)力時(shí)，從外部招賢就成了一種自然而然的選擇。例如，通用電氣最近籠絡(luò )了一些房地產(chǎn)專(zhuān)家，幫助其擴展金融服務(wù)業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)部門(mén)。思科系統的網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)解決方案部門(mén)也不斷從外部物色可以帶領(lǐng)其特定行業(yè)咨詢(xún)隊伍的專(zhuān)家。

特別值得一提的是，思科還聘請了醫師瑞迪奧特(Jeffrey Rideout)來(lái)管理其醫療保健部門(mén)�！拔覀冞@里還沒(méi)有醫生，”思科負責該業(yè)務(wù)的高級副總裁龐德(Randy Pond)說(shuō)。

類(lèi)似總顧問(wèn)或首席執行長(cháng)的某些職位通常也可以交給外部人士。這方面的技巧具有普遍性，能夠順利地實(shí)施于新公司。而且，外部人士可以帶來(lái)寶貴的管理經(jīng)驗，幫助公司更好地應對諸如首次公開(kāi)募股等沒(méi)有經(jīng)驗的事務(wù)。

第四種情況略具挑戰性：物色合適人選幫助公司推出新的戰略業(yè)務(wù)。內部人士通常謹小慎微，有定勢思維。而從外部招募的賢才則會(huì )帶來(lái)一些別出心裁的新方案。當然，當企業(yè)決定走出去的時(shí)候，他們也要做好面對某些混亂的準備。

以通用電氣為例，該公司最近聘請退休的空軍軍官泰勒(Frank Taylor)擔任其公司安全部負責人。由于對恐怖事件及自然災難日感擔憂(yōu)，該公司最新設置了這一部門(mén)。通用電氣在這一領(lǐng)域將有何舉動(dòng)目前尚不得而知。員工預計泰勒將推出一些老派管理人士不曾想像的舉措。

第五種情況是最為嚴峻的：將內部管理人屢屢碰壁的業(yè)務(wù)交給一個(gè)外來(lái)者。這就意味著(zhù)企業(yè)要承認自己的短處，而且并不只是前任管理人運氣不好所致。這是極其痛苦的。這也意味著(zhù)要讓一個(gè)外來(lái)者以公司從未嘗試過(guò)的方式來(lái)解決這些問(wèn)題。

令人驚訝的是，在這方面取得最大成功的竟然是很少外聘人才的通用電氣。九十年代中期，通用電氣感覺(jué)其醫用超聲波業(yè)務(wù)急需一位激進(jìn)的管理者�！拔覀兌啻稳蚊�一些年輕有為的內部管理者來(lái)經(jīng)營(yíng)這項業(yè)務(wù)，”通用電氣的科納蒂表示�！氨M管他們都非常優(yōu)秀，但他們始終未能讓通用電氣成為這個(gè)領(lǐng)域里首屈一指的企業(yè)�！�

所以通用電氣從Elbit Ultrasound Group挖來(lái)了伊什拉克(Omar Ishrak)。自他上任后，公司加大了產(chǎn)品推廣，市場(chǎng)占有率迅速上升�！耙潦怖�克是超聲波迷，”科納蒂滿(mǎn)意地說(shuō)，“他不是那種做幾年就想轉到其他領(lǐng)域的人�！�

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