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簡(jiǎn)單拷貝失效 貝塔斯曼敗走中國內情
雖說(shuō)堅持是一種美德，但也許正因如此，貝塔斯曼至今只能在中國收獲一個(gè)10余年的虧損。
在中國至今仍未盈利的貝塔斯曼發(fā)現，中國的連鎖書(shū)店已成燒錢(qián)的“火爐”，并無(wú)法改變。于是這家公司決定，在8月份開(kāi)始之前，關(guān)閉旗下36家連鎖書(shū)店業(yè)務(wù)。
貝塔斯曼對中國市場(chǎng)的耐心可謂已經(jīng)夠足，但一個(gè)過(guò)時(shí)的運營(yíng)模式、一個(gè)不緊跟時(shí)代的戰略方向，被認為注定了貝塔斯曼在中國的圖書(shū)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)大失所望。
空降的高管
2012年6月13日，北京貝塔斯曼二十一世紀圖書(shū)連鎖有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“北京貝塔斯曼”)宣布，將于7月31日前，全部關(guān)閉其全國范圍內的36家連鎖書(shū)店業(yè)務(wù)。
貝塔斯曼集團稱(chēng)，多年來(lái)北京貝塔斯曼在管理和財務(wù)上做了大量投入，但連鎖書(shū)店目前的財務(wù)狀況無(wú)法令人滿(mǎn)意，也缺乏必要的規模效益，無(wú)法長(cháng)期、持續地發(fā)展。
一位從貝塔斯曼離職的員工稱(chēng)，貝塔斯曼進(jìn)入中國至今，公司始終虧損。
為拓展中國市場(chǎng)，貝塔斯曼曾將在德國、法國和美國取得了巨大成功的管理者們調到中國，希望中國業(yè)務(wù)有起色——可惜，貝塔斯曼惟一沒(méi)做的事就是為中國市場(chǎng)找個(gè)中國管理者。
“貝塔斯曼最大問(wèn)題就在于管理者水土不服�！碑敭斁W(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶認為，貝塔斯曼換了很多任老板，一個(gè)老板開(kāi)門(mén)店，又來(lái)一個(gè)老板增發(fā)目錄，再來(lái)一個(gè)老板就愛(ài)打廣告。曾任上海貝塔斯曼書(shū)友會(huì )總編輯、現經(jīng)營(yíng)99網(wǎng)上書(shū)城的黃育海也說(shuō)，管理者是貝塔斯曼失敗的最大原因。
法國老板認為，在法國取得成功的門(mén)店模式也一定會(huì )在中國取得成功，于是廣開(kāi)門(mén)店，但門(mén)店和書(shū)友會(huì )直銷(xiāo)又形成了競爭關(guān)系；美國老板則喜歡把會(huì )員再次細分，分成依據愛(ài)好不同的書(shū)友俱樂(lè )部；德國老板則喜歡傳統的經(jīng)營(yíng)方式，不喜歡做改變。
門(mén)店在法國之所以取得成功，是法國的書(shū)籍定價(jià)高，利潤豐厚，而中國一本書(shū)大多20多元，門(mén)店地租昂貴。貝塔斯曼專(zhuān)門(mén)聘請一位國際知名快餐公司經(jīng)營(yíng)者做門(mén)店，仍無(wú)法扭轉局勢。
2006年7月，貝塔斯曼關(guān)閉北京10多家圖書(shū)連鎖店，此前還關(guān)了杭州3家店。
未竟的拋售
2012年10月，貝塔斯曼在北京召開(kāi)全球戰略會(huì )。期間與當當網(wǎng)接觸，讓當當網(wǎng)收購貝塔斯曼的書(shū)友會(huì )業(yè)務(wù)。
據稱(chēng)，當當網(wǎng)那時(shí)提出了兩個(gè)條件：第一是必須同意當當網(wǎng)10億美金的估值；第二是當當網(wǎng)堅持不要貝塔斯曼虧損連鎖門(mén)店業(yè)務(wù)，僅對書(shū)友會(huì )估值3000萬(wàn)美元，另貝塔斯曼還需再出5000萬(wàn)美元現金。
這個(gè)要求拋給貝塔斯曼后就沒(méi)了下文。后來(lái)傳出貝塔斯曼不愿再出現金，并內部得出結論：年底讓書(shū)友會(huì )扭虧為平——也許正是這次失敗的出售，貝塔斯曼最終決定將連鎖門(mén)店關(guān)閉。
同時(shí)，對于貝塔斯曼在中國宣傳推廣，幾位老總也有不同想法，有的認為打廣告有效，有的認為要縮短郵購書(shū)目錄的周期，相比之下，打廣告成本更高，因此也沒(méi)有堅持下來(lái)。而書(shū)友會(huì )的目錄周期則不時(shí)有所調整。
“他們一開(kāi)始到中國都信心百倍，將自己成功經(jīng)驗復制過(guò)來(lái)，但一年后就發(fā)現這些法寶并不適用中國�！币晃粡呢愃孤x職者說(shuō)，德國總部始終堅持認為書(shū)友會(huì )模式?jīng)]有問(wèn)題，不肯在中國做出一些必要改變。這樣很多人開(kāi)始絕望，陸續離開(kāi)，有的就到了競爭對手公司去。
舶來(lái)的書(shū)友會(huì )
一位從貝塔斯曼離開(kāi)的高層說(shuō)，水土不服是其致命傷。
貝塔斯曼賴(lài)以發(fā)展的書(shū)友會(huì )制度就是如此�，F在要成為貝塔斯曼書(shū)友會(huì )會(huì )員，買(mǎi)一本書(shū)即免30元入會(huì )費，如果郵購還需要再付至少5元的運費。會(huì )員每季度必須至少買(mǎi)一本書(shū)。如果過(guò)了季度一半時(shí)間仍未購書(shū)，會(huì )收到一封提醒信，半個(gè)月內再不購書(shū)，即發(fā)送一本當季的 “主要推薦書(shū)”，書(shū)送到必須付款,如果不接受，將自動(dòng)失去會(huì )員資格，會(huì )員費也打了水漂。
貝塔斯曼員工說(shuō)，僅這一條入會(huì )規定就讓很多購書(shū)者望而卻步。
在他所工作的門(mén)店，有時(shí)候一天都發(fā)展不了幾個(gè)會(huì )員，來(lái)這里買(mǎi)書(shū)的消費者又享受不了折扣，北京一些大型書(shū)店，只花1元入會(huì )就能永遠享受8折政策�！跋蛩袥](méi)買(mǎi)書(shū)會(huì )員推薦同一本書(shū)，本來(lái)就不符合個(gè)性化需求的規律�！币晃粡呢愃孤x職員工稱(chēng)。
邊緣的網(wǎng)站
中國購書(shū)者們不愿繳納會(huì )員費，也不愿被迫持續購買(mǎi)那些可能并不需要的讀物。他們更愿意去書(shū)店先看后買(mǎi)，或看中后也不買(mǎi)，而是去網(wǎng)上書(shū)店下訂單以得到更多折扣。
敗于互聯(lián)網(wǎng)，是當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶對貝塔斯曼失敗原因的另一個(gè)判斷。
早在1999年貝塔斯曼就創(chuàng )建了貝塔斯曼在線(xiàn)(BOL)、一家銷(xiāo)售書(shū)籍和音樂(lè )的國際媒體商店。
2002年8月，岡特·蒂倫出任貝塔斯曼集團總裁兼首席執行官后，在2002年底剝離BOL等電子商務(wù)公司，將其出售，又把目光重新聚焦于在19個(gè)國家擁有3000萬(wàn)會(huì )員的媒體俱樂(lè )部上。2003年，岡特·蒂倫將經(jīng)營(yíng)書(shū)友會(huì )“直銷(xiāo)業(yè)務(wù)”確立為貝塔斯曼集團新的戰略重點(diǎn)。
中國的BOL沒(méi)有完全關(guān)閉，但是該網(wǎng)站的圖書(shū)訂購業(yè)務(wù)并不令人滿(mǎn)意。
“依靠目錄賣(mài)書(shū)實(shí)際上就是一種賭博�！碑敭斁W(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶說(shuō)，印刷成本、投遞成本會(huì )隨發(fā)行量攀升，如果目錄上書(shū)選不好就完全失去了機會(huì )。能上目錄的書(shū)數目有限，就限制了整體銷(xiāo)量，也就更形不成規模效應�！岸W(wǎng)站上位置資源無(wú)限，所有書(shū)都能展示，成本也低�！崩顕鴳c說(shuō)。
黃育海稱(chēng)，2003年他在貝塔斯曼經(jīng)營(yíng)書(shū)友會(huì )業(yè)務(wù)達到了頂峰，年圖書(shū)直郵銷(xiāo)售額達到了1.5億元人民幣。但他聽(tīng)一位貝塔斯曼員工透露，2012年貝塔斯曼的直郵業(yè)務(wù)收入僅為5000萬(wàn)到6000萬(wàn)人民幣。
貝塔斯曼關(guān)閉36家門(mén)店消息傳出后，有消息傳出貝塔斯曼集團正準備出售美國直銷(xiāo)業(yè)務(wù)�！斑@與貝塔斯曼集團的整體戰略有關(guān)�！秉S說(shuō)。
貝塔斯曼也稱(chēng)，該集團在2012年3月提出新戰略，是在對業(yè)務(wù)評估后，才決定關(guān)閉中國集團下36家門(mén)店的。
據貝塔斯曼集團2012年財報，該集團目前最大利潤并非來(lái)自圖書(shū)郵購，而是主營(yíng)電視、廣播媒體的RTL集團，去年收入57億歐元，做呼叫中心、IT服務(wù)的歐唯特集團去年收入也有49億歐元。黃育海說(shuō)，經(jīng)營(yíng)書(shū)友會(huì )和其他業(yè)務(wù)的直接集團全年收入不過(guò)26億歐元，利潤只有1億美元左右。
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