- 相關(guān)推薦
百事“后院起火”
2011年11月，百事與康師傅達成協(xié)議，在華結成戰略聯(lián)盟�？祹煾悼毓筛綄俟�—康師傅飲品控股有限公司（康師傅飲品）將成為百事公司在華特許經(jīng)營(yíng)裝瓶商。在聯(lián)盟獲得批準后，康師傅飲品將獲得百事現有在華24家裝瓶廠(chǎng)中共持有的72%股權，并與這些裝瓶廠(chǎng)合作，負責生產(chǎn)、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)目前百事旗下所有已進(jìn)入中國市場(chǎng)的軟飲料。而百事將繼續擁有品牌，并負責它們的市場(chǎng)推廣活動(dòng)。同時(shí)百事將持有康師傅飲品（該集團在中國的飲料業(yè)務(wù)的控股公司）9.5%的直接權益。
后院起火
對于這場(chǎng)“我中有你，你中有我”的合作，百事和康師傅都樂(lè )見(jiàn)其成。百事轉手持續虧損的裝瓶廠(chǎng)，讓具有渠道發(fā)展規模的康師傅負責旗下飲品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售，自己則專(zhuān)注于更具優(yōu)勢的濃縮液供應和品牌市場(chǎng)推廣活動(dòng)，這無(wú)疑回歸了其在全球范圍內所推行的“特許經(jīng)營(yíng)模式”做法，也將有利于百事未來(lái)在中國的發(fā)展。
然而，交易尚在等待商務(wù)部審批階段，百事就“后院起火”。多地裝瓶廠(chǎng)員工得知自己在毫不知情的情況下“被賣(mài)了”，十分惱怒，掀起了強烈的罷工抗議維權活動(dòng)，甚至出現砸機器、破壞生產(chǎn)線(xiàn)等極端行動(dòng)。始料未及的百事顯得十分狼狽，這才開(kāi)始亡羊補牢。
說(shuō)到底，百事員工的罷工抗議，反映出的是兩家公司聯(lián)盟過(guò)程中，員工的企業(yè)文化認同和利益保障兩大問(wèn)題。
即使是同一地域的兩家公司都會(huì )在企業(yè)文化上有所不同，何況是分別來(lái)自美國和中國臺灣的兩家企業(yè)。百事奉行的是以人為本、開(kāi)放民主的美國管理文化，康師傅所屬的臺資企業(yè)則更強調紀律、層級和人均效率，推行一種軍事化的管理方式。百事內部以“快樂(lè )工作”為宗旨，在百事服務(wù)多年的員工大多都非常認同這一企業(yè)文化，而對于是否能適應新東家康師傅的企業(yè)文化和管理風(fēng)格，他們并無(wú)信心。何況，從一家國際食品飲料巨頭的雇員轉為一家僅在中國食品飲料行業(yè)居領(lǐng)先地位的臺資企業(yè)雇員，百事員工的身份落差感也在所難免。
員工還擔心個(gè)人利益受損。刨去有政治任務(wù)的特例，幾乎所有并購案例中，并購商業(yè)價(jià)值的獲取都被視為交易的最終目標。而大多數企業(yè)中，70%的并購商業(yè)價(jià)值都是通過(guò)人員精簡(jiǎn)、提高運營(yíng)效率、發(fā)展規模經(jīng)濟等降低成本的方式來(lái)實(shí)現。做方便面出身的康師傅在工廠(chǎng)成本控制和運營(yíng)管理上的優(yōu)勢為業(yè)內所周知，康師傅工廠(chǎng)里，每個(gè)員工每年能創(chuàng )造11.6萬(wàn)美元的收入，這個(gè)數字要比百事的高出不少�；ㄆ煸诮诎l(fā)布的一份報告中也明確指出，“百事裝瓶廠(chǎng)員工高成本、低效率的現狀，將隨著(zhù)康師傅的接管而改變”。
可以避免的動(dòng)蕩
聯(lián)盟通過(guò)審批后的變動(dòng)在所難免，但合作前期的摩擦并非完全不可避免。
在為達成聯(lián)盟所做盡職調查階段，百事和康師傅就應開(kāi)始籌劃日后的文化整合，針對各自的特點(diǎn)盡早制定員工溝通和安撫方案。企業(yè)發(fā)生大事件后，面臨變動(dòng)的中下層員工往往是最迫切需要了解協(xié)議內容、公司未來(lái)走向及員工安置計劃的群體。在康百結盟的個(gè)案中，百事裝瓶廠(chǎng)員工顯然是未來(lái)面臨變動(dòng)最大、最需要安撫的群體。但遺憾的是，員工這方面的需求沒(méi)能得到足夠重視。
如果說(shuō)談判階段，出于穩定股價(jià)及保密需要，不能提前向員工披露合作計劃可以理解，那么，協(xié)議簽訂并對外披露后，沒(méi)有在第一時(shí)間與員工建立溝通渠道，詳細解析合作條款和員工利益保障措施，則完全是個(gè)失誤。簡(jiǎn)單的消息通報不但不能解決員工的疑慮，反而激起了他們對百事、對聯(lián)盟本身的不滿(mǎn)，并導致了罷工抗議。
直到抗議擴大化，百事才開(kāi)始亡羊補牢。百事大中華區主席孟可仕發(fā)出《百事可樂(lè )員工溝通的公開(kāi)信》，承諾聯(lián)盟獲得批準后，員工崗位不變，裝瓶廠(chǎng)會(huì )繼續由現任管理層負責運營(yíng)。特別授權給所有工廠(chǎng)的員工一個(gè)月的特殊績(jì)效獎金。此后，百事和康師傅又都承諾，在聯(lián)盟獲批完成之后，至少兩年內不會(huì )改變所有百事現裝瓶廠(chǎng)員工的現有合同和合同條款，且所有百事裝瓶廠(chǎng)員工現有合同的薪酬福利待遇起碼維持現在水平。這期間，百事開(kāi)始通過(guò)員工會(huì )議、管理人員致信、設立專(zhuān)門(mén)領(lǐng)導小組和在公司內網(wǎng)上開(kāi)設專(zhuān)頁(yè)等多種方式與員工溝通。12月，針對員工提出的賠償要求，百事又發(fā)布了具體的補償措施。
按照我國《勞動(dòng)合同法》相關(guān)規定，康百結盟后只要廠(chǎng)方不提出裁員，百事裝瓶廠(chǎng)與員工之間的勞動(dòng)法律關(guān)系就沒(méi)有任何變化，雙方之間的勞動(dòng)合同可以繼續履行，員工的補償要求并沒(méi)有相應的法律支持。百事之所以提供補償，一方面是為了穩定員工團隊，同時(shí)也是一種基于商業(yè)利益的理性選擇。如果百事從一開(kāi)始就重視員工安撫工作，與員工充分溝通，令他們明白公司未來(lái)走向，了解自己在公司未來(lái)所處的位置，罷工抗議的動(dòng)蕩很可能不會(huì )發(fā)生，最終付出的代價(jià)也可能會(huì )小得多。
國際上不乏一些優(yōu)秀的并購溝通案例可以學(xué)習。思科就是一家有豐富并購歷史和經(jīng)驗的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話(huà)號碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。通用電氣財務(wù)公司也有許多有效的方式，他們提倡在員工中進(jìn)行一次48小時(shí)的閃電溝通，向員工解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。這些都是非常好的做法，許多企業(yè)都可以在未來(lái)的文化整合過(guò)程中加以應用。
【百事“后院起火”】相關(guān)文章：
百事的電話(huà)面試11-21
百事集團的人才戰略11-24
百事筆試經(jīng)驗總結02-25