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魔鬼都在細節里
——訪(fǎng)合益集團（Hay Group）高級咨詢(xún)總監 唐一慶、吳孟捷企業(yè)實(shí)施全球化的過(guò)程離不開(kāi)人力資源作持盾，而人力資源工作的重點(diǎn)則體現在細節層面。
中國多數企業(yè)還處于國際化初期階段
《首席人才官》：中國企業(yè)全球化走過(guò)了哪幾個(gè)階段，在你看來(lái)，中國企業(yè)真正做到全球化的多嗎？
唐一慶： 在學(xué)界， 企業(yè)全球化的進(jìn)程通常被分為這樣幾個(gè)階段： 本土企業(yè)（Domestic）——國際化企業(yè)（International）——跨國企業(yè)（Multinational）——全球化企業(yè)（Global）。當然，各個(gè)階段之間的界定并不是那么涇渭分明的，而不同的學(xué)者以及相關(guān)國際組織所引用的標準也不盡相同。整體來(lái)看，目前中國企業(yè)的全球化進(jìn)程更多還集中在國際化階段（International），有一些正從國際化企業(yè)向跨國企業(yè)過(guò)渡。吳孟捷：衡量一家企業(yè)是否是全球化企業(yè)，我個(gè)人的判斷標準之一是要看這家企業(yè)的管理團隊是否具備國際化背景和全球視野。
《首席人才官》：與國外相比，目前中國企業(yè)的國際化人才到了怎樣的程度？
唐一慶： 中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，吸引了越來(lái)越多的國外企業(yè)來(lái)華發(fā)展，同時(shí)，每年赴海外求學(xué)和工作以及“海歸”的人員的數量也相當可觀(guān)，這都促進(jìn)了中國企業(yè)國際化人才的發(fā)展。所以總體來(lái)看，中國的國際化人才可謂方興未艾，絕對數量在不斷增加，但和整體國際化進(jìn)程比中國快得多的歐美國家相比，數量和質(zhì)量還遠遠不能滿(mǎn)足企業(yè)的需求。很多中國企業(yè)都在積極尋求海外的市場(chǎng)機會(huì )，很多時(shí)候技術(shù)、資本都不是問(wèn)題，而主要挑戰是找不到合適的人才，尤其是復合型的領(lǐng)軍人物，人才的匱乏就像人缺了一條腿，海外市場(chǎng)拓展因而受阻。
吳孟捷：我把它區分來(lái)看，國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)人才時(shí)，更傾向于引進(jìn)技術(shù)或業(yè)務(wù)背景的國際化人才，而對管理人才的引進(jìn)比例較小。另外，中國企業(yè)的國際化人才程度有多高，從外資企業(yè)在中國建立的公司數量和中資企業(yè)在國外建立的公司數量的對比上也可以體現出來(lái)。
《首席人才官》：這些年企業(yè)在推進(jìn)全球化時(shí)，人力資源方面較前些年有哪些變化？
唐一慶：在全球化最初階段，很多企業(yè)的人力資源工作的側重點(diǎn)都以行政后勤的輔助性工作為主，增值作用不大。在政策和程序上缺少借鑒和參照，主要靠自己摸索。目前，很多企業(yè)在開(kāi)辟海外業(yè)務(wù)室都開(kāi)始關(guān)注人力資源管理的作用和價(jià)值，逐步建立了一些相對全面的政策和制度，形成了基本的套路，例如，在開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)人力資源的配置策略很多都采取了“三駕馬車(chē)”的方式（先期派出負責經(jīng)營(yíng)的“一把手”，、輔之于財務(wù)和人力資源方面的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)設立據點(diǎn)）。同時(shí)，在這一過(guò)程中，更加關(guān)注當地有關(guān)勞動(dòng)法律、勞資關(guān)系以及當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的人才供給情況，相關(guān)的盡職調查做得也更加到位了。
全球化進(jìn)程中的人力資源挑戰
《首席人才官》：你們怎么看中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中遇到的人力資源方面的挑戰？
唐一慶：可謂家家有本難念的經(jīng)。全球化是一個(gè)趨勢，許多中國企業(yè)都設定了國際化發(fā)展的戰略，盡管希望加快擴張的腳步。但是幾乎每一家開(kāi)展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)都會(huì )遇到人力資源方面的挑戰�！叭f(wàn)事俱備，只欠人才”的情況并不鮮見(jiàn)。而勉強、倉促派出的人員，由于企業(yè)忽視了“人崗匹配”這一關(guān)鍵因素，也無(wú)法達到預期的目標。
另外，企業(yè)在不同發(fā)展階段對人才的需求和配置方式也有所不同。中國企業(yè)目前絕大多數還處在由第一階段向第二階段過(guò)渡時(shí)期，即國際化進(jìn)程中，真正進(jìn)入跨國階段的還比較少，只有華為、中興、聯(lián)想幾家較早謀求全球發(fā)展的企業(yè)走在前列�；诖朔N現狀，多數企業(yè)在人才方面的挑戰還不完全體現在海外雇傭，更多是總部外派時(shí)出現的問(wèn)題。
中國企業(yè)的人才供給與需求還不平衡，同時(shí)對人才管理的有效性也有待提高。所以，企業(yè)國際化進(jìn)程中遇到的人才挑戰主要表現在兩方面：一是找不到合適的人選，二是派到海外的人才不成功，效果不理想。
《首席人才官》：這些挑戰的形成原因來(lái)自哪些方面？
唐一慶：因為大家都處于全球化的初級階段，都在摸索中，很多企業(yè)還沒(méi)有形成一套行之有效的、經(jīng)過(guò)驗證的方法、程序和政策以及相應的最佳實(shí)踐，導致人才管理的散亂和粗放式。比如，外派員工的薪酬標準，很多企業(yè)還是以個(gè)案談判的方式來(lái)制定，此種情形之下，員工談判能力強，企業(yè)就多支付一些，反之就少支付一些，沒(méi)有固定標準。
對處于全球化進(jìn)程中的中國企業(yè)而言，人力資源的挑戰還在于企業(yè)發(fā)展的目標高、速度快，都在期望跨越式地發(fā)展，導致對人才的需求量也在呈幾何倍數增長(cháng)，但卻沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)從容地制定相關(guān)的流程和政策。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，人是選派出去了，但出去后效果如何，是否成功？，這些都很難保證。
吳孟捷：從微觀(guān)層面來(lái)看，這些挑戰還表現在很多方面，比如在一些大型的國際化企業(yè)里，業(yè)務(wù)劃分很細，企業(yè)要尋找的人可能在某一領(lǐng)域是專(zhuān)長(cháng)，但在中國企業(yè)里并沒(méi)有這樣細分的崗位，所以需要企業(yè)為其提供一個(gè)更有針對性的平臺，負責更加細分的模塊。在這種情況下，對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，挑戰在于一方面企業(yè)希望吸引這樣一些人才進(jìn)來(lái)，另一方面是這些人進(jìn)來(lái)后卻沒(méi)有合適的崗位匹配。
還有一種情況發(fā)生在并購過(guò)程中，用一個(gè)中國人去管理發(fā)達國家的企業(yè)，無(wú)論心態(tài)還是經(jīng)驗，會(huì )遇到很多挑戰。派什么樣的人出去，也難做出恰當的選擇。
中國企業(yè)在海外發(fā)展，不能僅僅注重業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和開(kāi)拓，還有很多人文和社會(huì )環(huán)境以及文化等變得極為重要。比如歐美國家的工會(huì )影響力非常大，他們在員工與企業(yè)的談判中占主導作用，企業(yè)對員工福利的政策也非常嚴謹，在中國看似很簡(jiǎn)單的加班，但在歐美發(fā)達國家會(huì )有很多問(wèn)題，否則有可能導致勞資糾紛。
另外，有時(shí)企業(yè)對發(fā)達國家、發(fā)展中國家的外派補助標準的確定也頗費腦筋。比如東南亞一些國家算是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家？越來(lái)越多的企業(yè)和員工對這種國家標準存有疑惑，每個(gè)企業(yè)也都不一樣。
人力資源部肩負重任
《首席人才官》： 很多被派到海外的員工最大的擔心是回國后，原來(lái)的職位崗位沒(méi)有了，尤其是外派失敗的員工，失敗的風(fēng)險由誰(shuí)來(lái)承擔？很多企業(yè)對這些外派人員都沒(méi)有很好的規劃。
唐一慶：這種問(wèn)題出現的幾率還是比較高的。這顯示出一家企業(yè)人力資源的效用和管理水平，體現在公司是否具有良好的企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)、對外派業(yè)務(wù)是否形成常態(tài)機制、對員工的人文關(guān)懷等方面。由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人力資源部門(mén)和相關(guān)用人部門(mén)并沒(méi)有充分考慮員工的個(gè)人需求，往往是人回來(lái)以后才考慮。優(yōu)秀的企業(yè)通常會(huì )在派遣之前就會(huì )為員工做好回國的職業(yè)規劃，員工本人、人力資源部和派出部門(mén)幾方一起討論。這件事做得好不好會(huì )在很大程度上影響人才的增值和人才的保留。外派員工的流失通常會(huì )帶來(lái)巨大的財務(wù)損失，在歐美國家，公司外派員工的成本是非外派人員人力成本的3倍以上。因此，人力資源部門(mén)應該進(jìn)行仔細的規劃。
事實(shí)上，很多企業(yè)沒(méi)能意識到外派員工身上其實(shí)凝聚著(zhù)很大的價(jià)值。通過(guò)幾年海外工作的經(jīng)驗，外派員工的經(jīng)驗和能力素質(zhì)都會(huì )有所提升。企業(yè)本來(lái)就會(huì )選擇優(yōu)秀的員工外派，這樣的員工出去幾年后再回來(lái)，他的含金量會(huì )更高。遺憾的是，多數企業(yè)往往認識不到員工的這種價(jià)值，有統計表明，超過(guò)三成的企業(yè)沒(méi)能留住外派歸來(lái)的員工。在這方面，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì )在派遣之初就會(huì )讓員工清晰地了解到自己到海外去做什么，會(huì )帶來(lái)哪些回報，回國后有哪些發(fā)展機會(huì )可供選擇。
吳孟捷：很多企業(yè)也意識到了這一點(diǎn)，在派出前就為這些員工解除后顧之憂(yōu)，他們通常在員工入職前就會(huì )詢(xún)問(wèn)員工，愿不愿意在特定的海外地區輪崗，然后人力資源部才會(huì )向員工解釋這樣輪崗的好處，包括為輪崗的員工設計一些職業(yè)發(fā)展通道。
《首席人才官》： 在全球化進(jìn)程中，人力資源部應該發(fā)揮什么樣的作用？
唐一慶：人力資源部門(mén)要成為人才戰略的設計者和實(shí)施者，人才發(fā)展和管理機制的建立者和執行者，最高決策層的參謀和一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的商業(yè)伙伴�；诖�，人力資源部從全球化策略誕生之初就應介入其中，了解公司的發(fā)展方向，并能通過(guò)專(zhuān)業(yè)知識給予決策層更有力的支持，比如在企業(yè)建立海外基地時(shí)應該及時(shí)了解和提供目標地的勞動(dòng)力市場(chǎng)情況以及勞動(dòng)者相關(guān)的法律和法規，最好盡職調查工作。
吳孟捷：外派前的培訓，特別是有關(guān)跨文化的培訓是非常重要的。通�？偛颗沙鋈サ娜藛T都有這樣的心理，即他會(huì )想當然地認為我是總部派來(lái)的，我希望所有的一切都按照總部的制度運作。
但有時(shí)東道國的文化和習慣和中國完全不同，需要靈活處理，也需要有一個(gè)緩沖或適應的過(guò)程。由于這種文化和價(jià)值觀(guān)甚至生活習慣的不適應造成的外派失敗的情況是比較多的。所以對外派人員的培訓很重要，尤其是對外派人員心理層面的培訓，讓他們明白公司派他去當地是做什么的，他該如何開(kāi)展工作。
與此同時(shí)， 進(jìn)入中國企業(yè)的海外人才也有很多苦惱。舉例來(lái)說(shuō)，在全球化的企業(yè)里，時(shí)間觀(guān)念和計劃性會(huì )非常強，但在中國企業(yè)里是隨需應變，高度靈活，所以海外人才也需要花很多時(shí)間去適應。而這些，包括對不同文化的融合、高效溝通和對多樣化價(jià)值觀(guān)的包容都是人力資源部可以大有作為的領(lǐng)域。
《首席人才官》： 根據你們的經(jīng)驗，企業(yè)通常選派什么樣的人出去比較容易成功？用什么樣激勵措施可以提高外派的成功率？
吳孟捷：通過(guò)我們的一些觀(guān)察和體驗，外派員工就像選外交官，剛開(kāi)始海外業(yè)務(wù)的企業(yè)，平臺往往沒(méi)有搭建好，需要外派員工同大使館、當地的各管理當局建立關(guān)系，這些都需要外派員工擁有極強的適應能力、營(yíng)建關(guān)系和解決問(wèn)題的能力。企業(yè)如果在選人時(shí)考慮將綜合素質(zhì)好的員工派出去，成功率相對會(huì )高一些。從年齡方面看，年輕員工更容易接受挑戰，類(lèi)似華為、中興這樣的企業(yè)，外派出去的也往往是一些年輕人，有沖勁、敢于冒險。此外，之前有過(guò)海外工作和生活經(jīng)驗的人員獲得成功的幾率要明顯高些。
唐一慶： 談到激勵措施， 人們最容易想到物質(zhì)回報，當然，作為保健因素，精心設計的薪酬方案是非常必要的，同時(shí)，若想提高海外派遣的成功率，更需要關(guān)注候選人的內在驅動(dòng)力和價(jià)值觀(guān)，識別那些具有較高成就動(dòng)機候選人繼而有效激發(fā)其動(dòng)機，就有機會(huì )做到“無(wú)需揚鞭自?shī)^蹄”。
《首席人才官》：這方面的人才甄選，有沒(méi)有相應的標準或勝任模型？
吳孟捷：很多企業(yè)更多是關(guān)注員工既往的工作業(yè)績(jì)、經(jīng)驗和個(gè)人意愿等方面，無(wú)疑這些是必要的。但領(lǐng)先的跨國企業(yè)通常都專(zhuān)門(mén)研究和設計開(kāi)發(fā)外派人員的素質(zhì)模型并相應的評估和選拔體系，這是值得我們的企業(yè)去參考和借鑒的。
唐一慶：要想提高國際派遣的有效性，就要把工作做得更細致。在規模較大的企業(yè)，除了構建通用的外派人員素質(zhì)模型以外，針對具體的外派任務(wù)，還要根據目的地國的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特性、工作環(huán)境等進(jìn)一步細化對人的要求，繼而尋找合適的人選。一些歐美企業(yè)在這方面做的很細致，他們在人員選拔過(guò)程中采取雙向選擇的方式，一方面是公司將外派人員的基本標準進(jìn)行詳細的設定，既包括業(yè)務(wù)能力，又包含一些軟性的素質(zhì)，例如個(gè)人特質(zhì)、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)等，這些軟性能力都有相應的測評工具和方法。同時(shí)，也給到員工一個(gè)機會(huì )來(lái)對自己進(jìn)行全方位的評估，客觀(guān)去分析自己是否適應這一任務(wù)要求。
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