企業(yè)培訓要“頭疼醫腳”

　　企業(yè)培訓要“頭疼醫腳”

　“醫療”是兩個(gè)詞，望聞問(wèn)切找到病理是“醫”，針灸湯藥消除癥狀是“療”。培訓如果沒(méi)有前期的培訓需求分析，就成了無(wú)醫之療，不窮其源，而攻其流，欲求疾愈，是猶舍本逐末，不亦愚乎？

　　F商業(yè)咨詢(xún)公司決定開(kāi)拓外部市場(chǎng)，指派晁蓋負責。由于公司在行業(yè)內的聲譽(yù)，收到的意向非常多，晁蓋很高興，但做起來(lái)麻煩得很，整個(gè)流程和思路都跟內部咨詢(xún)不一樣，前期溝通非常費時(shí)。

　　外面的世界很精彩

　　看著(zhù)剛收到的培訓投標要約，晁蓋一頭霧水。招標來(lái)自同城的一家時(shí)尚百貨企業(yè)，XY集團，要求提供兩個(gè)培訓方案：針對中層管理人員的執行力培訓和針對一線(xiàn)人員的綜合素質(zhì)培訓。晁蓋心想，這都是哪跟哪��？什么是執行力？什么是綜合素質(zhì)？為什么是這兩個(gè)主題的培訓？要解決什么問(wèn)題？要約上沒(méi)有任何有意義的信息，方案該怎么寫(xiě)？

　　外面的世界很精彩，面對精彩的外部市場(chǎng)，晁蓋只有無(wú)奈，連外面的詞匯都看不懂，這個(gè)市場(chǎng)怎么開(kāi)拓？想到辭職開(kāi)咨詢(xún)公司的宋江，晁蓋決定向他請教。到底是好哥們，宋江接到電話(huà)就過(guò)來(lái)了，而且把自己的方案也帶過(guò)來(lái)了。宋江說(shuō)他的公司也收到了要約，方案已經(jīng)報過(guò)去了，這一陣子流行執行力培訓，方案都是現成的，只要把客戶(hù)名稱(chēng)改一改就好了。

　　晁蓋接過(guò)宋江的方案一看，覺(jué)得有點(diǎn)眼熟，有點(diǎn)象CF公司的自我認知培訓、情緒智力訓練、管理技能培訓、領(lǐng)導技能訓練、人際溝通訓練、組織溝通訓練、思維能力訓練的綜合版，只是在詞匯和概念上用了一些“流行元素”。晁蓋問(wèn)：“這就是執行力和綜合素質(zhì)？”

　　宋江哈哈一樂(lè )說(shuō)：“培訓行業(yè)有個(gè)順口溜，執行力是個(gè)筐，什么都往里面裝；綜合素質(zhì)是張皮，扯張虎皮做大旗。培訓就是這個(gè)樣子，那么認真干什么。”

　　宋江接著(zhù)說(shuō)：“XY集團是我的老客戶(hù)，要是在原來(lái)，我肯定不會(huì )讓你看方案�，F在我公司的贏(yíng)利模式改了，不做咨詢(xún)培訓，改做文化傳播。”

　　晁蓋還是一頭霧水，宋江說(shuō)：“文化傳播就是倒騰書(shū)，什么流行倒騰什么。執行力流行，就找人寫(xiě)執行力，藍海戰略流行，就把藍海戰略也變成筐，什么都往里面裝。我剛剛策劃完一本書(shū)，名字是《執行力是平的》，接下來(lái)再策劃《細節是平的》、《藍海是平的》、《管理是平的》、《市場(chǎng)是平的》，完了再策劃《管理不是平的》、《藍海不是平的》，哈哈，流行什么概念，就把那個(gè)概念變成筐。”

　　“你不做咨詢(xún)了？”晁蓋問(wèn)。

　　“我討那個(gè)累干什么，文化傳播真的好，就那點(diǎn)老酒，流行什么瓶子就換什么瓶子，市場(chǎng)又好，又不費腦細胞，還可以拉動(dòng)地方經(jīng)濟，這才是真正的創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)。”

　　晁蓋笑了：“難怪你小子把方案都拿來(lái)了，找到了更好的活法。”

　　宋江說(shuō)：“是啊，最好是你中標，如果我中了標，要耽誤3天的工夫。3天啊，我又一本《平的》出來(lái)，時(shí)間是金錢(qián)，效率是生命，哥哥我不陪他們玩了。方案放你這兒，我有事先走，回頭送你幾本《平的》。”

　　晁蓋哈哈大樂(lè )：“那就先謝謝了，你留點(diǎn)神，別把自己也整成平的了”。

　　外面的世界很無(wú)奈

　　晁蓋想了想，決定第二天召集會(huì )議，把老大也請來(lái)，一是說(shuō)明外部市場(chǎng)的真實(shí)情況，二是讓老大明白，外部不好做，別到了交報表的時(shí)候，又跟自己過(guò)不去。會(huì )議上，大家看完宋江的方案，聽(tīng)了晁蓋的情況說(shuō)明，形成兩種意見(jiàn)，一是按宋江的套路，二是按內部的流程。

　　等大家充分討論完了之后，晁蓋說(shuō)：“兩種意見(jiàn)都對，具體怎么做不由我們決定，如果公司要求我們短時(shí)期內完成預算任務(wù)，就只能順市場(chǎng)潮流；如果我們堅持正確的方法，改變客戶(hù)的習慣要一段時(shí)間，年度預算完成就不太容易，Wilson，你看呢？”球踢給了老大吳用，大家都在等他的意見(jiàn)。

　　吳用說(shuō)：“預算不是不能改，但不能拿個(gè)方案就說(shuō)改預算吧？大家先做，對市場(chǎng)有了解之后再說(shuō)。季度預算可以后延，但是年度預算不能改。”

　　晁蓋的如意算盤(pán)沒(méi)有完全打響，為外部業(yè)務(wù)團隊爭取到了幾個(gè)月的時(shí)間，也是勝利。晁蓋決定馬上拜訪(fǎng)XY集團，爭取把CF的流程向客戶(hù)解釋清楚。

　　見(jiàn)到XY集團的培訓專(zhuān)員燕青，晁蓋先問(wèn)這個(gè)培訓需求是怎么確定的。燕青說(shuō)是發(fā)了一張培訓需求調查表，上面列出了一系列的培訓課程，大家自己選，選得多的就安排培訓。

　　晁蓋說(shuō)，如果病人跑到醫院去，告訴醫生自己得了什么病，應該吃什么藥，醫生只是開(kāi)處方，這樣治病會(huì )不會(huì )有危險？管理也一樣，先看癥狀，再找根源，最后是解決方案。培訓可能是解決問(wèn)題的辦法，也不一定是。燕青覺(jué)得很有道理，馬上把HR總監盧俊義找來(lái)了。盧俊義說(shuō)道理是這樣的，但是老板決定了，不做不行啊。

　　晁蓋說(shuō)培訓是不是我們來(lái)做都不要緊，您這邊的計劃不用改，我們先做現象分析。盧俊義說(shuō)那怎么行，我們沒(méi)有這方面的預算。晁蓋咬咬牙說(shuō)，錢(qián)的事以后再說(shuō)，我們大概做一個(gè)分析，明確問(wèn)題在哪里，再看怎么解決。

　　雖然第一單生意不知道有沒(méi)有錢(qián)給，外部業(yè)務(wù)團隊還是馬上進(jìn)入了狀態(tài)。問(wèn)題分析也不難，幾天就出了一份報告：

　　1.陳列風(fēng)格：時(shí)尚百貨的商品價(jià)格相對要高，陳列應該具有價(jià)格暗示的功能，目前的陳列風(fēng)格更象是超市，在價(jià)格暗示上讓顧客覺(jué)得商品應該是超市價(jià)格，顧客的心理價(jià)位低于商品價(jià)格，整體感覺(jué)是商品太貴。

　　2.商品結構：店面主要是二線(xiàn)和三線(xiàn)的奢侈品牌，雖然這些商品對利潤的貢獻最大，但是對人流量沒(méi)有號召力，應該增加一線(xiàn)品牌來(lái)拉動(dòng)二線(xiàn)和三線(xiàn)品牌的銷(xiāo)量。

　　3.薪酬結構：XY的商場(chǎng)是時(shí)尚偏奢侈品的商場(chǎng)，一線(xiàn)導購的薪酬提成比例太高，推銷(xiāo)傾向明顯，沒(méi)有給顧客一個(gè)不被打擾的購物環(huán)境，對高端顧客沒(méi)有吸引力。

　　4.責任分擔：從工作說(shuō)明書(shū)來(lái)看，一線(xiàn)導購、主管和經(jīng)理的職責相同，在這種情況下，管理上的問(wèn)題會(huì )向下移，因為上級可以把責任推給下級，沒(méi)地方推責任的一線(xiàn)要承擔所有的問(wèn)題，員工綜合素質(zhì)的培訓需求可能是從這種現象中產(chǎn)生的。

　　5.任務(wù)邊界：管理人員的任務(wù)邊界不明確，例如品牌經(jīng)理、促銷(xiāo)經(jīng)理、樓層經(jīng)理和運營(yíng)經(jīng)理的考核指標都是銷(xiāo)量，沒(méi)有描述各個(gè)職位的任務(wù)，任務(wù)不清晰，大家不清楚自己應該做什么，也不清楚應該怎么做，工作只能憑過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)完成。中層管理人員的執行力培訓需求可能是從這里產(chǎn)生的。

　　同時(shí)報告指出，以上分析只是一個(gè)整體印象，由于沒(méi)有詳細數據，沒(méi)有辦法給出具體的執行方案。

　　盧俊義看到這個(gè)報告如獲至寶，他和其他幾個(gè)總監都是董事會(huì )指派過(guò)來(lái)的，原來(lái)都是做投資的，董事會(huì )只要求他們起到監督作用�？粗�(zhù)一個(gè)好好的商場(chǎng)天天虧錢(qián)，他們又不得不去做管理。天天調整結構、加強培訓，效果總是不明顯，所有人都只有苦勞和�？�。他們也在感嘆，外部的世界很無(wú)奈，不如炒股賺錢(qián)快。

　　引導營(yíng)銷(xiāo)

　　外部團隊第一次出手就簽了個(gè)大單。XY集團董事會(huì )看了初期的報告，決定不做培訓了，請晁蓋團隊來(lái)做全面的診斷和咨詢(xún)，還有想法把一個(gè)商場(chǎng)的管理委托給CF咨詢(xún)公司。希望在委托管理的過(guò)程中，學(xué)會(huì )精細化的零售管理，再對集團所有的商場(chǎng)進(jìn)行改造。

　　晁蓋第一個(gè)季度的預算輕松完成，并且把這套模式固定下來(lái)形成流程，顧客提出培訓需求，不給培訓方案，而是了解顧客的真實(shí)問(wèn)題，然后根據問(wèn)題給一個(gè)初步的診斷。晁蓋把這一套流程稱(chēng)為“引導營(yíng)銷(xiāo)”，具體的流程為：

　　1.向所有的潛在客戶(hù)推廣培訓

　　2.客戶(hù)有培訓需求反饋，詢(xún)問(wèn)客戶(hù)想解決的問(wèn)題

　　3.針對客戶(hù)的問(wèn)題進(jìn)行初步診斷

　　4.免費提供初步的診斷報告

　　5.把客戶(hù)的培訓需求引導成咨詢(xún)

　　有了流程，團隊成員本來(lái)就是專(zhuān)業(yè)級的，一下就進(jìn)入了角色，業(yè)績(jì)自然不俗。

　　宋江聽(tīng)說(shuō)晁蓋做了一系列咨詢(xún)大單，搞不懂是怎么做到的，約晁蓋出來(lái)聊天。聽(tīng)完介紹，宋江一拍大腿說(shuō)：“哥們，你太牛了，我馬上就去策劃一本新書(shū)，《咨詢(xún)也是平的》，稿費歸你。”

　　‖本刊“案例”欄目以HR管理難點(diǎn)或困境為主題，根據現實(shí)商業(yè)環(huán)境或場(chǎng)景虛構創(chuàng )作，其中涉及到的人物及公司均為虛構。

　　背景資料：

　　在虛構的案例中，CF集團是著(zhù)名的連鎖零售企業(yè)，中國區的組織結構由投資、管理和營(yíng)運三大部分組成。投資的總部在北京，負責國內獨資和合資企業(yè)的投資管理，對外的名稱(chēng)是CF集團北京代表處；管理總部在上海，負責各地獨資和合資公司的管理支持，同時(shí)也是中國區的行政總部，對外的名稱(chēng)是CF商業(yè)咨詢(xún)公司；營(yíng)運是由全國各地的獨資或合資的超市和物流配送中心組成。在本刊往期案例欄目文章中，也涉及到了CF公司的內容。

　　管理專(zhuān)家各抒己見(jiàn)

　　任詠，組織行為學(xué)碩士，怡杰管理咨詢(xún)（上海）有限公司總經(jīng)理。

　　在市場(chǎng)上有不少公司采用燕青的做法，往往是頭痛醫頭或者市場(chǎng)上流行什么就做什么，企業(yè)培訓經(jīng)理成了“消防員”。培訓公司也成了知識快速消費品供應商。公司對于培訓的熱情和價(jià)值的認可則是日漸低落。

　　反之也有許多企業(yè)能夠結合公司的戰略目標，有的放矢地為員工提供培訓。在實(shí)際操作過(guò)程中有許多培訓公司也從被動(dòng)的產(chǎn)品供應商向主動(dòng)的解決方案提供伙伴角色轉變。

　　筆者認為，培訓的需求分析應該因地制宜，因人（公司）而異。在培訓體系建立時(shí)間不長(cháng)、公司資源有限的企業(yè)，很難做到聘請外部公司，采取顧問(wèn)式的方法來(lái)發(fā)掘培訓需求，設計課程。比較切合實(shí)際的做法就是為員工提供一些普及型的管理課程或參加公開(kāi)課，以次為先導，在培訓文化和機制不斷健全的基礎上發(fā)展定制化的培訓項目。

　　然而在一些培訓體系相對完善的企業(yè)中，特別是一些跨國公司。比較有趣的是培訓需求的分析也不是一刀切。許多公司針對新人及基層員工的基本管理技能培訓，大多采取固定的課程（必修課）�；ㄔ谶@類(lèi)培訓需求分析上的時(shí)間相對而言會(huì )少一些。然而在針對中／高級人員時(shí)則多會(huì )采用顧問(wèn)式的方法進(jìn)行設計，開(kāi)發(fā)。

　　任何一個(gè)成功的培訓都離不開(kāi)3個(gè)要素：意愿（will），知識（know how），企業(yè)環(huán)境（opportunity） ，其中相對容易的是知識的傳輸。而意愿的產(chǎn)生和環(huán)境的形成都離不開(kāi)公司對與培訓價(jià)值的認可。所以在資源允許的條件下，有效地開(kāi)展以解決問(wèn)題為導向（短期）配合企業(yè)戰略（長(cháng)期）的需求分析，則是提高培訓價(jià)值的關(guān)鍵。

　　劉向明，著(zhù)名人力資源管理專(zhuān)家，本刊專(zhuān)欄作家，案例欄目特約撰稿人，智聯(lián)招聘成都分公司簽約咨詢(xún)、培訓顧問(wèn)。

　　培訓到底有沒(méi)有用？很多企業(yè)都會(huì )有這樣的疑問(wèn)�？赐赀@個(gè)案例，希望企業(yè)在懷疑培訓的價(jià)值之前，先問(wèn)四個(gè)問(wèn)題：

　　1.我們希望改變的現象是什么？

　　2.這些現象會(huì )帶來(lái)哪些損失或風(fēng)險？

　　3.各種現象背后的原因是什么？

　　4.如何從源頭來(lái)防止損失和風(fēng)險？

　　企業(yè)越來(lái)越重視培訓了，但培訓既不是萬(wàn)能藥，也不是補藥，而是問(wèn)題的解決方案。如果把培訓理解成“藥”，事先的診斷比培訓本身更重要。企業(yè)診斷有3個(gè)原則：

　　1.先效果后效率：企業(yè)存在的理由是滿(mǎn)足顧客需求，顧客對產(chǎn)品的依賴(lài)程度決定了管理的效果，達到這種效果所花的代價(jià)決定了管理的效率。如果對效率的追求偏離了顧客價(jià)值，效果就不存在了，效率無(wú)法衡量，追求這樣的效率沒(méi)有意義。

　　2.先高層后基層：執行力是競爭力的重要因素，如果決策不對，執行力越強，錯誤結果來(lái)得越快。但是決策問(wèn)題和戰略缺陷不容易發(fā)現，還往往被理解為在執行上有問(wèn)題。

　　3.先組織后個(gè)人：如果組織本身有缺陷，加強對人的培訓意義不大。例如產(chǎn)品定位不準導致銷(xiāo)售難度加大，銷(xiāo)售難度加大導致員工動(dòng)機下降，也可以理解為員工的工作態(tài)度不端正，如果通過(guò)培訓來(lái)調整員工的心態(tài)，并不能解決產(chǎn)品的定位問(wèn)題。

　　吳曼，網(wǎng)通寬帶網(wǎng)絡(luò )有限責任公司副總裁，全面負責人力資源管理，政府關(guān)系/公共事務(wù)、辦公室行政管理、信息系統管理等。于1999年5月加入中國網(wǎng)絡(luò )通信有限公司，歷任人力資源總監、網(wǎng)通學(xué)院執行院長(cháng)和總裁助理等職；此前，她還服務(wù)于惠普中國有限公司和微軟（中國）有限公司人力資源部。

　　上個(gè)月，偶然看到一則新聞，國足與國奧兩隊的50多號人正在北京參加為期5天的軍訓，每天忙于疊被子和練習正步走。國足慘敗于亞洲杯后，足協(xié)認定是國腳們的精神斗志太差，因此世界杯資格賽迫在眉睫之際以軍訓來(lái)“提升戰斗力”。不屬于球迷的我實(shí)在看不出軍訓與資格賽之間的關(guān)系，但是毋庸置疑，這應該算是一個(gè)頭痛醫腳的典型案例。

　　難道我們真的分不清楚頭在哪兒，腳在哪兒了嗎？還是我們不愿意面對？中醫里講究“望聞問(wèn)切”來(lái)進(jìn)行診斷，那么在企業(yè)管理中呢？

　　比如文中所提到的培訓需求這件事兒，主觀(guān)上，我個(gè)人也非常喜歡組織培訓，首先因為可以以培訓的名義申請到高額預算從而得到很好的業(yè)績(jì)表現；其次是公司從整體素質(zhì)提高和統一工作方法的角度實(shí)現高績(jì)效；第三是能達到有效激勵員工的目的。但同時(shí)又很怕做培訓，原因很簡(jiǎn)單，知識員工對于學(xué)習知識的需求、自我價(jià)值實(shí)現的需求、職業(yè)生涯發(fā)展的需求越來(lái)越強烈，導致眾口難調，而且培訓預算在全體員工范圍內進(jìn)行分配時(shí)似乎也不是那么足夠了，于是更難在公司發(fā)展目標和個(gè)人學(xué)習目標之間找到平衡點(diǎn)。

　　而圓滿(mǎn)完成培訓任務(wù)的前提就是培訓需求，這是開(kāi)展培訓的前期工作，似乎有時(shí)候單純找員工填表作問(wèn)卷調查也不太可靠，因為員工總是有這樣那樣的想法，而有些想法也是公司在平衡發(fā)展要求下不能滿(mǎn)足的。于是我們就要找出合理的一種調研手段，比如文中所提到的“現象分析法”，直接走到一線(xiàn)去，充分了解運營(yíng)狀況，提出的方案就會(huì )有的放矢，更加貼近員工的發(fā)展要求。那么HR能不能做這件事情呢？答案是肯定的。因為想象的說(shuō)培訓需求就是當發(fā)現某人被要求完成的任務(wù)同其實(shí)際能力存在差距時(shí)，培訓需求也就隨之應運而生。所以需求分析一定要經(jīng)過(guò)調查、分析、確認和糾偏調整等步驟，一個(gè)都不能少。只有這樣才能夠產(chǎn)生合理、科學(xué)、準確地培訓需求，從而指導培訓過(guò)程的實(shí)施，保證培訓工作的質(zhì)量和效益。

　　所以我個(gè)人的經(jīng)驗，不要盲目的追求培訓課程數量和花哨的培訓主題，必須先要清晰地描繪出我們自身的需求，知道頭痛的病因是什么，再加以對應的治療，這時(shí)候，所有的培訓手段都會(huì )成為我們的輔助工具。

　　宋煒，正略鈞策管理咨詢(xún)（原新華信管理咨詢(xún)）顧問(wèn)

　　看完晁蓋的成功經(jīng)歷，筆者首先想起的是自己初入職場(chǎng)、作為某世界500強外企銷(xiāo)售管理實(shí)習生時(shí)所接受的培訓。培訓老師問(wèn)我們一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)優(yōu)秀銷(xiāo)售員最重要的素質(zhì)是什么？大家給出了林林總總的回答：心理素質(zhì)好，表達能力強，思維靈活……然而這些答案都不對，培訓老師給出的答案是“問(wèn)”，或者說(shuō)是“聽(tīng)”。即采用語(yǔ)言或其他方式獲取客戶(hù)的真實(shí)需求，再針對性的予以滿(mǎn)足，對銷(xiāo)售員來(lái)說(shuō)極為重要。

　　與銷(xiāo)售普通商品相比，銷(xiāo)售企業(yè)管理相關(guān)的服務(wù)產(chǎn)品，例如培訓，或咨詢(xún)，如何“問(wèn)”和“聽(tīng)”難度更大。原因在于，企業(yè)管理是系統工程，個(gè)中關(guān)系錯綜復雜。這就要求培訓或咨詢(xún)產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員對企業(yè)管理有著(zhù)十分深刻的理解和非常豐富的經(jīng)驗。因為，在有的情況下，甚至連需求者自己都不清楚企業(yè)究竟病在何處、需要什么。正如案例中的XY集團，其領(lǐng)導層將企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果不理想的病因歸結于缺乏培訓，最終被證明是錯誤的。

　　以筆者曾經(jīng)咨詢(xún)過(guò)的某大型制造企業(yè)A公司為例。A公司領(lǐng)導認為企業(yè)當前經(jīng)營(yíng)不善的原因是組織結構不合理，故聘請咨詢(xún)公司進(jìn)行組織結構的重新設計。但是在預調研過(guò)程中，筆者發(fā)現，問(wèn)題的癥結并不在組織方面。之所以企業(yè)內部各部門(mén)各自為政、流程不暢，最關(guān)鍵的原因是績(jì)效考核沒(méi)有和現行的部門(mén)定位、職責相匹配，而計劃部門(mén)能力較弱、不能起到“神經(jīng)中樞”的作用，也是原因之一。最合適的解決方法是從考核入手，并加強對計劃部門(mén)的人力資源配備，同時(shí)強化其權力�？梢哉f(shuō)，如果采取組織結構優(yōu)化的方法，實(shí)際上是“殺雞用牛刀”。

　　企業(yè)是一個(gè)復雜的有機體，我們可以從多個(gè)角度進(jìn)行解讀。例如，我們可以通過(guò)價(jià)值鏈的方法描繪企業(yè)內部各個(gè)環(huán)節，有的是核心環(huán)節，例如生產(chǎn)、銷(xiāo)售，它們直接創(chuàng )造價(jià)值；有的是輔助環(huán)節，例如財務(wù)和人力資源，它們間接地創(chuàng )造價(jià)值，而且隨著(zhù)管理精細化程度日益提高，輔助環(huán)節對價(jià)值創(chuàng )造的貢獻度將越來(lái)越大。再如，我們可以將企業(yè)的核心問(wèn)題概括為兩點(diǎn)，即提高效率和控制風(fēng)險，也可以將解決核心問(wèn)題的方法歸納為能力、信息、權責等三大方面，而必須注意，這三大方面同樣是互相影響的。

　　所以說(shuō)，無(wú)論是企業(yè)的高管，還是中層，都需要以宏觀(guān)、系統的眼光來(lái)看待企業(yè)管理。對于高管，應該深刻理解，財務(wù)的方法、人力資源的方法、工業(yè)工程的方法，都只是企業(yè)管理的方法之一，需要靈活運用，以應對不同的情況。而人力資源管理人員，除了需要持續地提升自己的專(zhuān)業(yè)能力之外，也應具備全局視野，提高對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節熟悉的程度。只有這樣，才能合理地在各個(gè)部門(mén)間配置人力資源，才能協(xié)助非人力資源經(jīng)理制定科學(xué)的考核指標、用好績(jì)效管理的工具，才能協(xié)助公司領(lǐng)導確定合理的薪酬策略。

　　李黎，智聯(lián)學(xué)院常務(wù)副院長(cháng)

　　這個(gè)案例談的是培訓需求分析， CF咨詢(xún)公司做的事情很有意思，首先是作為公司內部的管理平臺，他們邁出了運用管理輸出獲得贏(yíng)利的一步，這甚至是IBM、HP這樣的企業(yè)持續發(fā)展的核心要素之一；其次是他們做對的事情，不做容易的事情，不把培訓當成漢堡包、方便面湊和解決，雖然有點(diǎn)遺憾的是培訓最終在CF似乎淪落成了咨詢(xún)的前戲。

　　這個(gè)案例可以延伸成兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)：1.做培訓不容易，做正確的培訓更不容易；2.目的決定需求，培訓需求分析簡(jiǎn)單講就是找到為什么做培訓。

　　實(shí)際上，培訓需求分析的方法很多，也并不復雜難懂，但是仍然有很多企業(yè)對自己的培訓望而興嘆或困惑不解。我看很多時(shí)候都不是方法的問(wèn)題，關(guān)鍵在人，有效的培訓工作應該至少有3個(gè)人3種角色（戰略決策者、策略謀劃者、方案執行者）的參與，缺一不可。

　　為什么？

　　一、培訓是戰場(chǎng)，打的是人才戰

　　今天的企業(yè)，比過(guò)去的任何時(shí)候都更加迫切的渴求人才，一方面是市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的階段使然，一方面是目前國內“人才”隊伍的空前龐大，這種時(shí)候，作為企業(yè)戰略的載體，人才的發(fā)現與培養的價(jià)值將是不斷遞增的趨勢。這個(gè)趨勢要求我們去謀劃人才的問(wèn)題，反復不斷的研究有效的發(fā)現與開(kāi)發(fā)人才的辦法，這需要“策略的謀劃者”。

　　很多企業(yè)需要人才，但是卻把眼光局限在眼前的三分地，這是個(gè)很令人遺憾的問(wèn)題。

　　人才戰打的是明天，今天得到的不過(guò)是餐前甜點(diǎn)，不把培訓當作終極戰場(chǎng)的一部分，它就不會(huì )發(fā)揮真正的價(jià)值，所謂“殺雞用牛刀”�；蛟S有人不以為然，這通常是因為對培訓的內涵界定太狹窄，培訓是什么，就是培養企業(yè)所需的各類(lèi)人才，它不等于上課，更不僅僅是上課�，F在很多大企業(yè)在各大重點(diǎn)院校招聘優(yōu)秀應聘畢業(yè)生，定的名稱(chēng)叫做“管理培訓生”，為什么招管理人才卻要叫做培訓生，這已然說(shuō)明了培訓的內涵所在。

　　所以，我們需要企業(yè)首先有一個(gè)人出來(lái)說(shuō)：培訓是戰略所需，我們要把人才培養的工作放到戰略的高度來(lái)落實(shí)，這就是“戰略決策者”。

　　有了戰略，明確策略，然后才是執行！執行者的工作是什么，我們列舉一些來(lái)看：是培訓對象的信息分析，是培訓課程的內容設計，是培訓形式的策劃豐富，是培訓講師的篩選考察，是培訓學(xué)員的考核跟進(jìn)，是培訓過(guò)程的實(shí)施管理，是培訓成果的統計匯報……

　　這么多的工作，沒(méi)有出色的執行者，沒(méi)有善于溝通、認真細致、富有責任心的同志，沒(méi)有對于專(zhuān)業(yè)與企業(yè)的深入了解，是無(wú)法有效完成的，所以培訓離不開(kāi)“方案執行者”。

　　二、培訓不是咨詢(xún)，但培訓立足于咨詢(xún)

　　現在大家好像把培訓和咨詢(xún)看成了兩種直接對比的內容，這是有點(diǎn)問(wèn)題的，放大一點(diǎn)來(lái)看，我理解應該是兩個(gè)不同范疇不能直接比較的概念，培訓是解決方案，咨詢(xún)是分析方法，二者是相互交叉融合的關(guān)系，培訓立足于咨詢(xún)，咨詢(xún)也內含了培訓。

　　培訓與咨詢(xún)不同之處還在于，咨詢(xún)借助外力多，而培訓依靠?jì)攘Χ�，所以大多企業(yè)都有內部培訓師，但沒(méi)有內部咨詢(xún)師。

　　也就因為以上兩點(diǎn)，培訓很不好做，要立足咨詢(xún)，還要依靠?jì)攘�，這不就是對人的要求高了很多嗎？那些老板不關(guān)心沒(méi)決心，只是提些具體要求的企業(yè)，憑什么能做好呢？那些人力資源部工作繁重，沒(méi)有時(shí)間與精英骨干去專(zhuān)門(mén)負責籌劃的企業(yè)，憑什么能做好呢？那些只安排一兩個(gè)缺乏專(zhuān)業(yè)技能的員工來(lái)負責的企業(yè)，又憑什么能做好呢？

　　或無(wú)戰略決策、或缺少謀劃者、或欠缺執行力，這是在我們的企業(yè)很常見(jiàn)的情況。

　　所以，把培訓做好的3個(gè)要素是：決策者要下決心、謀劃者要高水平、執行者要懂專(zhuān)業(yè)。

　　僅此3條，有多少企業(yè)可以做到？

　　培訓之難，不外乎此，人的問(wèn)題。得人才者得天下。

　　尹為紅，凱圣陽(yáng)光管理顧問(wèn)有限責任公司總經(jīng)理

　　看到CF公司的做法，很值得稱(chēng)道，但同時(shí)也看到這家公司的員工都很負責任，也都有著(zhù)良好的上下級溝通關(guān)系，和跨部門(mén)溝通關(guān)系，更重要的是他們都有著(zhù)充足的實(shí)力。以下我只想談?wù)勛鳛橐粋�(gè)人力資源經(jīng)理和咨詢(xún)公司所遇到的溝通障礙。

　　誰(shuí)都知道是針對阻礙公司運營(yíng)的核心問(wèn)題和為發(fā)展儲備員工技能。問(wèn)題是選題。幾年前，當我擔任綾致時(shí)裝公司人力資源及培訓部經(jīng)理的時(shí)候，每年都會(huì )給不同層級的員工設計培訓方案，初期的時(shí)候，最頭痛的就是給他們設計課程。放開(kāi)了讓員工填寫(xiě)，你會(huì )發(fā)現要么需求高度發(fā)散，要么高度綜合概括。高度發(fā)散時(shí)，如果我們安排了一個(gè)課程，聽(tīng)眾會(huì )覺(jué)得不是他們的需求，不滿(mǎn)意；高度概括時(shí)你又發(fā)現沒(méi)有人能在2～3天內講完這些課。于是為了解決這個(gè)矛盾，搜遍了網(wǎng)上知名的培訓機構，看看他們關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)管理都講些什么，讓員工在這里挑或者干脆選一個(gè)先給了，以后逐個(gè)選擇，這樣不就即專(zhuān)業(yè)又完整了嗎？可員工的流動(dòng)和增補又不能是大家整齊劃一地系統培訓。課還得照開(kāi)，于是，培訓時(shí)大家都很開(kāi)心，專(zhuān)業(yè)的講師還是會(huì )讓課程生動(dòng)活潑，也會(huì )又很新的知識點(diǎn)，讓員工有收獲感，但結果呢？聽(tīng)完了能用在實(shí)際工作上的不多。原因在于：1.非專(zhuān)業(yè)背景的老師在大培訓機構里居多，因為他們的客戶(hù)群體來(lái)自不同行業(yè)，課程必須針對所有客戶(hù)都有效；2.宋江那種公司也不少，往往給一些晃眼的詞匯，諸如什么，“四個(gè)根源”、“五個(gè)關(guān)鍵”、“八個(gè)解決技巧”等等，讓人力資源部感到既有歸納概括，又有實(shí)際方法，事實(shí)上往往是名不副實(shí)的大忽悠。后來(lái)我發(fā)現選擇培訓內容很簡(jiǎn)單，但要下功夫。公司招聘我是從人力資源和培訓專(zhuān)業(yè)技能考察，但不是能入職就意味著(zhù)我是一個(gè)稱(chēng)職的企業(yè)管理者，我還需要對公司老板們3年內最想做什么；各部門(mén)特別是主業(yè)運營(yíng)模式，公司的運營(yíng)現狀有時(shí)時(shí)的了解，如果了解這些，我們就很容易發(fā)現公司有什么技能缺乏阻礙運轉，以及面對未來(lái)發(fā)展我們需要為公司儲備什么技能。記�。阂欢ㄒ�深入下去！比如說(shuō)：銷(xiāo)售經(jīng)理和店長(cháng)總是抱怨“公司不打折，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)上不去，員工銷(xiāo)售技能有限”，我們要清醒，這時(shí)不是要培訓他們銷(xiāo)售技巧 和溝通技能。而是要培訓他們非財務(wù)人員的財務(wù)知識，讓他們知道利潤是關(guān)鍵，不是銷(xiāo)售額。

　　打開(kāi)溝通渠道，與培訓老師直接對話(huà)�，F在做為咨詢(xún)公司的講師，我發(fā)現有時(shí)課程內容設計與實(shí)際需求的脫節來(lái)自于供需溝通不暢。人力資源培訓部往往只能和咨詢(xún)公司溝通需求，可以理解，一方面，建立與老師的聯(lián)系往往只能解決一個(gè)方向的選題，不如咨詢(xún)公司能提供多方需求的滿(mǎn)足；另一方面，往往咨詢(xún)公司為了生存要“保護”講師資源，因此采取間接傳遞溝通信息的方式，但咨詢(xún)公司市場(chǎng)推廣和銷(xiāo)售的人員以非“客戶(hù)”專(zhuān)業(yè)的人員居多，因此，即便講師再專(zhuān)業(yè)，不知道問(wèn)題所在、受眾能力水平，也只能是全面概括地設計課程，針對性往往大打折扣，效果也就可想而知。更何況講師如果拿到的是個(gè)確定了的文字敘述的課程大綱，諸如前面的什么“四個(gè)根源”、“五個(gè)關(guān)鍵”、“八個(gè)解決技巧”等等，講師都不知所云，課程的體系性就會(huì )打折扣。

　　我也遇到過(guò)一些公司認真負責地審核講師的教案，以為這樣就能解決問(wèn)題，其實(shí)不然，如果講師不了解企業(yè)的需求，課程就會(huì )按照講師的經(jīng)驗體系加以設計，講師能夠讓企業(yè)看到教案時(shí)不太可能在協(xié)議簽訂以前，培訓部門(mén)需要擇優(yōu)使用有不能過(guò)早簽訂協(xié)議，那么見(jiàn)到講義后再提出修改教案會(huì )打破講師的邏輯體系和整體設計，重新設計結構對一個(gè)負責任的講師來(lái)說(shuō)，不會(huì )在短期完成。于是經(jīng)常出現的是，要么修改后不流暢，要么講師改表不改里，要知道如果課件準備充分會(huì )導致課程講授效果不佳，作為多數講師是不會(huì )以毀掉自己的形象為代價(jià)的。另外，也很少出現講師因為后期協(xié)調不暢放棄課程的，臨陣脫逃往往是釜底抽薪之事，講師通常不會(huì )去做。

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