可口可樂(lè )中國公司是地區總部性質(zhì)的投資公司，全部員工只有500人左右，而算上可口可樂(lè )在中國各地跟其他公司合資建設的裝瓶廠(chǎng)，整個(gè)可口可樂(lè )中國系統的員工有3萬(wàn)多人，這就注定了可口可樂(lè )中國公司是架構非常扁平化、效率很高的一個(gè)公司。

　　正基于此，可口可樂(lè )中國公司在應屆大學(xué)生的招聘上非常嚴格和慎重，其招聘形式就是管理培訓生項目（management trainee，簡(jiǎn)稱(chēng)“mt”）。

　　管理培訓生的選拔

　　管理培訓生項目一直為各大跨國公司所廣泛采用。該項目一般是指公司集中資源對具備高層管理潛能的應屆大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行一段時(shí)間較為系統、全面的訓練，為培養其成為公司未來(lái)領(lǐng)導者打下良好基礎的一種機制。

　　可口可樂(lè )中國的管理培訓生項目從2005年開(kāi)始啟動(dòng)，在4年中招聘了3期，共10名管理培訓生。2008年這一期招聘了6名管理培訓生。

　　可口可樂(lè )對這些培訓生的選拔有著(zhù)非常嚴格的標準�？煽诳蓸�(lè )認為，在應屆大學(xué)生畢業(yè)生中，大多數處于中間狀態(tài)，還有10～20％屬于比較差的學(xué)生，而另有10～15％則是優(yōu)秀的學(xué)生，可口可樂(lè )正是要在這10～15％的大學(xué)生當中選取最優(yōu)秀的人員進(jìn)入管理培訓生項目。

　　以2008年這期為例，這6名管理培訓生是從17000多名應聘者中挑選出來(lái)的，對這些應聘的應屆大學(xué)生并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)和畢業(yè)院校的限制。

　　對這些應聘者最先進(jìn)行的是初步篩選過(guò)程，應聘者要進(jìn)行長(cháng)達一個(gè)多小時(shí)的在線(xiàn)答題測試，這些測試主要考查應聘者的邏輯思維能力、英文能力等。

　　通過(guò)這一測試的應聘者進(jìn)入面試階段。首先是電話(huà)面試，持續時(shí)間大概在20～30分鐘，內容包括自我介紹對可口可樂(lè )價(jià)值觀(guān)的理解等。電話(huà)面試之后則要進(jìn)行面對面的全英文面試，持續時(shí)間為一個(gè)小時(shí)左右。面試的內容主要包括兩部分：第一部分是針對簡(jiǎn)歷上的個(gè)人信息和實(shí)習經(jīng)歷提問(wèn)，大約有4～5個(gè)問(wèn)題；第二部分是open question（開(kāi)放式提問(wèn)），面官會(huì )要求面試者針對問(wèn)題舉出具體例子來(lái)回答，例如你做了哪些準備來(lái)爭取管理培訓生這個(gè)職位等，大概有7～8個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題。面試階段主要考察英語(yǔ)表達能力和溝通能力。

　　應聘大學(xué)生通過(guò)面試之后，則進(jìn)入測評中心（assessment center）進(jìn)行測評。測評包括集體測評和一對一測評兩個(gè)環(huán)節。集體測評中，應聘者以7～8人為一組，先看一個(gè)案例的材料，再對這一案例進(jìn)行討論并產(chǎn)生解決方案；而在一對一測評中，每個(gè)人要進(jìn)行個(gè)人陳述，并且就測評者的提問(wèn)進(jìn)行回答，時(shí)間大概在30分鐘左右。

　　最后則要進(jìn)行一個(gè)simulation（模擬測試）的過(guò)程，由公司高官組成模擬小組對進(jìn)入這一階段的人進(jìn)行最終面試和測評，這樣就選出了那6名管理培訓生。

　　對管理培訓生的培養

　　對這些管理培訓生的培養有一個(gè)為期3年的發(fā)展計劃。以2008年即將進(jìn)入公司的這6名管理培訓生為例，這個(gè)發(fā)展計劃分為3個(gè)階段，第一階段為期6個(gè)月，前2個(gè)月是安排這些培訓生到財務(wù)、onmouseover=displayad（4）；onmouseout=hidead（）； onclick=linkclick（4）；>人力資源、生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、營(yíng)運等各個(gè)部門(mén)去做初步的了解和學(xué)習，由各個(gè)部門(mén)的主管介紹部門(mén)的運作情況、基本制度，第三個(gè)月則要去北京參加可口可樂(lè )支持北京殘奧會(huì )的工作，接下來(lái)3個(gè)月去可口可樂(lè )在全國各地的裝瓶廠(chǎng)實(shí)習。

　　第二階段為期18個(gè)月，在這18個(gè)月里，這6名培訓生將進(jìn)入可口可樂(lè )中國的三大核心部門(mén)，即市場(chǎng)、商務(wù)和營(yíng)運部門(mén)，分別在這三大部門(mén)中的某一崗位各工作6個(gè)月。

　　第三階段為期1年，這6名培訓生按照2人一組的原則，分別進(jìn)入三大核心部門(mén)的其中一個(gè)部門(mén)，在1年的時(shí)間里，把整個(gè)部門(mén)的各個(gè)工作崗位都走一遍，進(jìn)行輪崗。

　　在這3年時(shí)間里，公司會(huì )給每名培訓生安排一名導師（mentor），一名教練（coach），一名主管（supervisor），再安排一名高級主管做他的教導人（sponsor）。這樣在整個(gè)發(fā)展計劃實(shí)施過(guò)程中，會(huì )有4個(gè)人一直關(guān)注和幫助他們的發(fā)展。

　　這段時(shí)間里，每6個(gè)月會(huì )對他們做一次嚴格的onmouseover=displayad（1）；onmouseout=hidead（）； onclick=linkclick（1）；>績(jì)效評估，這跟他們未來(lái)的正式工作崗位和onmouseover=displayad（2）；onmouseout=hidead（）； onclick=linkclick（2）；>薪酬結構都緊密掛鉤�？�(jì)效評估的具體做法是，在到每個(gè)崗位工作之前，公司先給他們設定一個(gè)學(xué)習的目標，這個(gè)目標具體體現為需要完成的任務(wù)計劃。比如去市場(chǎng)部工作的話(huà)，設定的任務(wù)計劃可能是學(xué)會(huì )怎么去組織和分析消費者調研報告，并根據這一報告提出有價(jià)值的建議。而到了績(jì)效評估的時(shí)候，公司就會(huì )按照這一任務(wù)計劃考查他是否達到要求。

　　三年的發(fā)展計劃完成后，可口可樂(lè )中國才正式給這些培訓生確定工作崗位。工作崗位由分管三大核心部門(mén)的3名人力資源經(jīng)理和3名教練共同分析研究確定，最終定崗主要由兩方面因素決定：一方面是看他本人的性格特質(zhì)適合哪個(gè)崗位；另一方面是看他輪崗期間各個(gè)崗位上的工作表現比較�？煽诳蓸�(lè )的原則是，為管理培訓生確定的工作崗位要盡可能發(fā)揮他的長(cháng)處。

　　與崗位同時(shí)確定的是他們的職位。其中最優(yōu)秀的直接成為經(jīng)理，不優(yōu)秀的可能連助理經(jīng)理都達不到。由于管理培訓生是培養未來(lái)領(lǐng)導者的項目，如果在這過(guò)程中考查認為他潛力不夠，可能會(huì )對其進(jìn)行調崗，變成一個(gè)普通員工。

　　由于可口可樂(lè )中國公司人員有限，因此在應屆大學(xué)生招聘上本著(zhù)“貴在精，不在多”的原則。根據公司的實(shí)際情況，2009年管理培訓生項目的招收人數仍然不會(huì )很多，以便公司把精力放在培養2008年進(jìn)入公司的這6名管理培訓生上。