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建設和諧組織 職業(yè)生涯規劃新使命
建設和諧組織 職業(yè)生涯規劃新使命
人們一直在孜孜不倦地探索著(zhù)和諧的理念，這一理念將“全面、協(xié)調、可持續發(fā)展” 和“以人為本”變成了高頻出現的管理詞匯，也將“人”在組織管理中的地位提到了新的高度。如何通過(guò)有效的管理手段，推動(dòng)“和諧組織”的建設，成為最有價(jià)值的管理實(shí)踐。本文提出將“職業(yè)生涯規劃”作為建設“和諧組織”的有效管理手段，通過(guò)闡釋“職業(yè)生涯規劃”背后的管理哲學(xué)，幫助組織更好地推動(dòng)職業(yè)生涯規劃。
一、“和諧組織”的目的是促進(jìn)人與組織的協(xié)同發(fā)展
人與組織的協(xié)同發(fā)展，指的是可持續發(fā)展。從協(xié)同發(fā)展模式的哲學(xué)內涵不難看出，其核心在于“和諧”二字。從人力資源管理的角度來(lái)看，“和諧組織”必須建立一種和諧機制。這種機制能夠不斷地反省影響人與組織和諧的因素，調整各項人力資源管理制度和措施。當組織中出現不和諧時(shí)，能有效進(jìn)行相應調整，使組織重新獲得平衡，確保組織良性運行。
“和諧組織”有自己的理念和業(yè)務(wù)發(fā)展目標，強調組織中個(gè)體人自身能動(dòng)性的發(fā)揮及其和諧，既強調“和”，即有共同的事業(yè)目標，和衷共濟；又強調“諧”，即強調個(gè)體人必須遵循一定的規則，步調一致以實(shí)現組織整體目標。
“和諧組織”以提升“人”和發(fā)展“人”作為關(guān)鍵切入點(diǎn)，為達到組織發(fā)展的目標，在變動(dòng)的環(huán)境中，做到人盡其能、各得其所而又和諧相處。因此，和諧機制建立的核心是最大限度地發(fā)揮組織中人的主觀(guān)能動(dòng)性，實(shí)現組織的可持續發(fā)展目標。
很顯然，職業(yè)生涯規劃是人與組織和諧發(fā)展的重要連接點(diǎn)：基于“人為本”的理念，嘗試通過(guò)對人的職業(yè)生涯進(jìn)行規劃，實(shí)現個(gè)人的能力提升和職業(yè)發(fā)展。較之招聘、培訓、考核等模塊，從時(shí)間和空間上來(lái)看，職業(yè)生涯規劃更動(dòng)態(tài)、更開(kāi)闊，更需要用明天定義今天，更需要跨越崗位局限。
二、以職業(yè)生涯規劃促進(jìn)人與組織的和諧發(fā)展
1.正確地理解職業(yè)生涯規劃
組織內部有序流動(dòng)程度越高，組織成員能夠得到的機會(huì )和希望也就越多，組織也就越具有彈性，因此組織內的矛盾和沖突也越不容易產(chǎn)生。而順暢的人員進(jìn)入與退出的機制，將促進(jìn)組織內部的有序流動(dòng)。
事業(yè)理念、戰略目標牽引組織的發(fā)展，組織的發(fā)展空間為員工創(chuàng )造職業(yè)發(fā)展空間。組織能創(chuàng )造、提供出更多的發(fā)展機會(huì )，這使得職業(yè)生涯規劃成為可能，也使組織成員的發(fā)展與組織本身的發(fā)展有效銜接。職業(yè)生涯規劃就是幫助員工更好地認識自己，更好地認識到所在組織存在的各種可能機會(huì )，有計劃地提升自己的職業(yè)能力，把握和獲得適合自己發(fā)展的職業(yè)機會(huì )。
有效的職業(yè)生涯規劃，是組織不斷地給組織成員提供做貢獻的機會(huì )，讓組織內成員對組織產(chǎn)生信任，相信組織和自身存在的價(jià)值，從而主動(dòng)地承擔責任。
2.職業(yè)生涯規劃直接影響組織績(jì)效
職業(yè)生涯規劃為組織成員提供了發(fā)展機會(huì )，較大程度上提高了組織成員的主動(dòng)投入度，而投入度的增加直接影響到組織績(jì)效產(chǎn)出。組織內部成員的投入度分為兩類(lèi)：理性投入和情感投入。當工作能夠給成員帶來(lái)金錢(qián)、職業(yè)技能和個(gè)人發(fā)展方面的利益時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生“理性投入”；當成員珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時(shí)，“情感投入”便會(huì )油然而生。而后者對工作績(jì)效的影響，比側重于實(shí)際利益的理性投入要高出三倍。
根據組織領(lǐng)導力委員會(huì )(CLC)對全球超過(guò)59家組織的5萬(wàn)多名員工的調查，員工投入度的提高能夠使自主努力的程度(即員工自愿付出超越本身職責的努力)上升 57%。而這一自主努力程度的提高，平均而言，能使個(gè)人績(jì)效提升20%，跳槽傾向下降87%。組織之間在員工投入度方面的得分差異非常大，得分高的組織中忠于職守、全力以赴的員工比例，是得分最低組織的9倍之多。這些組織為什么會(huì )擁有如此多傾力投入的員工？CLC的調查顯示：某些組織中員工的績(jì)效水平比一般組織要高出20%之多，這并不是因為他們提供的薪水高或者是待遇高，而是由于這些組織讓員工意識到自己對組織的成功何等重要，并給予員工較好的職業(yè)發(fā)展機會(huì )。
三、樹(shù)立新的職業(yè)發(fā)展觀(guān)，將職業(yè)發(fā)展落實(shí)到位
過(guò)去幾年，各種組織都高度關(guān)注職業(yè)生涯規劃，甚至有沒(méi)有職業(yè)生涯規劃，已經(jīng)作為判斷一個(gè)組織人力資源管理是否科學(xué)先進(jìn)的標準。但從實(shí)踐效果來(lái)看，費盡千辛萬(wàn)苦完成的職業(yè)發(fā)展通道圖，在實(shí)際工作中卻難以落到實(shí)處。即使是管理、專(zhuān)業(yè)雙通道，依然逃不出金字塔式的結構，晉升機會(huì )越來(lái)越少，晉升人員鳳毛麟角。大部分人員感慨：職業(yè)通道，此路不通。而職業(yè)生涯規劃也成為美好的愿望，沒(méi)有起到應有的作用。
探究問(wèn)題產(chǎn)生的根源，目前的職業(yè)生涯規劃存在如下誤區：
職業(yè)生涯規劃被狹義地理解為職業(yè)發(fā)展通道，將大量的精力投入職位階梯的設計。雖然組織在管理、專(zhuān)業(yè)兩方面都設計了高層級，但高層級的人員數量迅速增加，意味著(zhù)人工成本壓力劇增。組織出于控制人工總成本考慮，一方面出臺硬性的晉升周期，一方面控制晉升的比例，員工實(shí)質(zhì)上并不能擁有充分的晉升機會(huì )。這種基于職位階梯的職業(yè)生涯規劃，注定是鏡花水月，可望而不可及。
職業(yè)發(fā)展通道是基于“今天”的組織狀況，進(jìn)行自下而上的職位級別的梳理，并沒(méi)有與組織發(fā)展規劃結合起來(lái)，是個(gè)靜態(tài)而不是動(dòng)態(tài)的職業(yè)發(fā)展通道。環(huán)境在不斷變化，業(yè)務(wù)在不停發(fā)展，即使同一業(yè)務(wù)，不同時(shí)期的任務(wù)重點(diǎn)也有很大差異，沒(méi)有面向未來(lái)發(fā)展的職業(yè)生涯規劃，注定使員工抱怨沒(méi)有發(fā)展機會(huì )，組織苦惱沒(méi)有可用人才。
而建立新的職業(yè)生涯規劃體系，首先從思想和認識上，不要狹義地將職業(yè)生涯規劃理解為職業(yè)發(fā)展通道設計。要樹(shù)立新的職業(yè)發(fā)展觀(guān)，一方面引導組織內成員更多地關(guān)注組織的發(fā)展，關(guān)注組織發(fā)展過(guò)程中可能產(chǎn)生的機會(huì )；另外一方面引導組織內成員更為客觀(guān)地認識自己，在組織中找到更為合適的發(fā)展機會(huì )。
具體操作建議如下：
其一，組織定期檢討和調整職業(yè)發(fā)展體系�；诮M織的發(fā)展規劃對現有崗位體系、崗位職責、人員任職要求進(jìn)行修訂或調整，幫助組織成員清晰地理解組織發(fā)展過(guò)程中的職業(yè)機會(huì )(職位職責變化、職位調整等)，在每個(gè)人面前，都有新的挑戰產(chǎn)生，都有新的機會(huì )出現。
其二，組織定期對內部成員進(jìn)行有針對性的評估，評估包括能力、態(tài)度和工作績(jì)效，基于評估的結果與員工進(jìn)行溝通，一方面輔導組織成員認識自己，另一方面輔導員工找到合適的職業(yè)機會(huì )，并制定相應的職業(yè)發(fā)展建議及管理措施，包括：個(gè)人能力改進(jìn)計劃、培訓計劃、工作輔導計劃、職位變動(dòng)(包括晉升、輪崗、淘汰)及職位職責調整等。
其三，基于新的職業(yè)發(fā)展觀(guān)，在組織內部建立配套的管理制度和流程，并真正推進(jìn)職業(yè)生涯規劃工作的實(shí)施，在組織內部營(yíng)造職業(yè)發(fā)展氛圍，建立起有效運轉的職業(yè)發(fā)展機制。
職業(yè)生涯規劃是組織內部建立順暢的進(jìn)入和退出機制，通過(guò)人與組織動(dòng)態(tài)匹配，促進(jìn)人與組織的和諧發(fā)展。
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