鳥(niǎo)與豬的溝通勵志故事
飛鳥(niǎo)帶著(zhù)一群豬尋覓食物，它越飛越高，視野越來(lái)越開(kāi)闊，高瞻遠矚，發(fā)現的機會(huì )也越來(lái)越多，不斷地催促豬：“快快，向東跑，遠處有片紅薯地�！钡旅娴呢i，豬時(shí)光，看不到遠處的紅薯地，卻正為眼前的一道河溝犯愁。
類(lèi)似的情形在企業(yè)中比比皆是：
某企業(yè)老總罵下屬：“真笨，跟豬一樣!”下屬也頗有怨言：“領(lǐng)導講的是什么鳥(niǎo)語(yǔ)，我們聽(tīng)不懂�！�
某企業(yè)老總說(shuō)道：“我的思想100分，到副總那里只剩下80分，到部門(mén)經(jīng)理只有60分，到員工那里有30分就不錯了�！�
某企業(yè)老總在會(huì )上大罵部門(mén)經(jīng)理“素質(zhì)太低，簡(jiǎn)直沒(méi)法溝通”，部門(mén)經(jīng)理反唇相譏：“我們素質(zhì)低在哪里?是你自己說(shuō)不清楚�！�
某企業(yè)老總看到下面總是領(lǐng)會(huì )不了自己的意圖，總是搞不定，干脆自己挽起袖子干，結果發(fā)現自己出力出汗，員工在一邊冷眼旁觀(guān)，覺(jué)得很委屈。
某部門(mén)經(jīng)理講：“每次到老總辦公室討論問(wèn)題，都很興奮，靈感與主意很多；但回到自己的辦公室，又不知道具體怎么做了�！�
……
近年來(lái)，執行力，特別是戰略的貫徹執行，成為企業(yè)界討論的熱點(diǎn)。據有關(guān)統計，只有不到10％的戰略得到了實(shí)施。戰略實(shí)施不成功，主要有三方面的原因：1、戰略本身不清晰，只是朦朧的想法和籠統的點(diǎn)子。任何企業(yè)都不缺乏新點(diǎn)子和好的主意，管理者和每個(gè)組織成員對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和策略，都有自己的想法，但真正成為科學(xué)的、系統的、可操作的業(yè)務(wù)模式卻不是一件容易的事情。2、戰略沒(méi)有通過(guò)組織結構、業(yè)務(wù)流程和員工績(jì)效管理落實(shí)。結構主要解決分工的問(wèn)題，明確各自責任；流程主要解決協(xié)作的問(wèn)題，強調創(chuàng )造共同價(jià)值；員工績(jì)效管理主要解決人的能力和態(tài)度問(wèn)題，通過(guò)價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配來(lái)促使員工進(jìn)入企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造循環(huán)。3、戰略缺乏跟蹤、評估和調整。認為只要責任到人，任務(wù)到人，管理者就可無(wú)為而治，坐等員工報告“任務(wù)完成”的好消息，是幼稚的。
在許多企業(yè)，戰略是“肉食者謀之”的神秘事情，僅僅停留在最高領(lǐng)導者的腦袋中，而讓下屬去猜測和揣摩，猜對了就認為“孺子可教”，猜不對就認為“豎子不足與謀”。還有些企業(yè)，領(lǐng)導者愿意與員工進(jìn)行目標和策略的溝通，但缺乏適當的方法和工具，效果不彰。
領(lǐng)導者必須把自己頭腦中的戰略構想清晰地表現出來(lái)，最好是可視化地表現出來(lái)，并翻譯成組織成員都能理解的'指標語(yǔ)言——KPI體系。KPI(Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標)體系是基于企業(yè)的戰略目標、業(yè)務(wù)模式、達成路徑、員工行為與組織目標的因果關(guān)系而建立起來(lái)的指標體系。KPI體系管理在本質(zhì)上就是一個(gè)完整的戰略管理過(guò)程。首先，戰略制定必須形成清晰的業(yè)務(wù)模式和可行的達成路徑，并據此形成可衡量的KPI體系來(lái)進(jìn)行戰略的表述、澄清和溝通。其次，戰略落實(shí)中的組織結構設計和流程重整，也必須通過(guò)KPI體系來(lái)實(shí)現個(gè)人目標、團隊目標、部門(mén)目標、流程目標和企業(yè)整體目標的一致，并通過(guò)與預算管理的協(xié)同，為資源配置提供依據。最后，戰略跟蹤與反饋也必須借助KPI體系，以促成個(gè)人和組織績(jì)效的改善。
戰略表述的方法和工具很多，企業(yè)可以靈活選取，但必須讓員工清晰地了解行動(dòng)路徑，而不僅僅是大致的方向和籠統的想法。
高飛之鳥(niǎo)不僅要為爬行之豬指出大致的方向和長(cháng)遠的目標，還必須給出具體的行動(dòng)路徑，如：要爬過(guò)一座山，哪里坡緩，哪里坡急；要趟過(guò)一條河，哪里水深，哪里水淺。
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