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2017自考《工程項目管理》知識點(diǎn)：項目組織
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監理大綱、監理規劃和監理實(shí)施細則的關(guān)系：
聯(lián)系：由監理單位指派人員編寫(xiě)監理大綱，總監理工程師根據監理大綱出吃編寫(xiě)監理規劃，專(zhuān)業(yè)監理工程師根據監理規劃主持編寫(xiě)監理細則。即大綱是規劃編寫(xiě)時(shí)的依據;規劃是細則編制時(shí)的依據。
區別：監理大綱是在投標時(shí)提供給業(yè)主的文件，是投標文件的組成部分;監理規劃是中標后編寫(xiě)的整個(gè)監理工作的指導性文件;監理細則是分部、分項工程開(kāi)工前根據承包商編制的施工方案編制的監理現場(chǎng)工作指導性技術(shù)文件。
組織：為了使系統達到特定的目標而使全體參與者經(jīng)分工協(xié)作及設置不同層次的權利和責任制度構成的一種組合體。
工程項目組織：指未完成特定的工程項目任務(wù)而建立起來(lái)的，從事工程項目具體工作的組織。
組織構成因素：管理層次、管理跨度、管理部門(mén)和管理職能。
組織結構：指對工作如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調的活動(dòng)。
組織結構設計：對組織結構和組織結構設計的過(guò)程，目的是提高組織活動(dòng)的效能。
組織結構設計六項基本原則：1工作專(zhuān)業(yè)化與協(xié)作統一;2才職相稱(chēng);3命令鏈;4管理跨度與管理層次相統一;5集權與分權統一;6正規化。
組織機構活動(dòng)基本原理：1要素有用性原理;2動(dòng)態(tài)相關(guān)性原理;3主觀(guān)能動(dòng)性原理;4規律效應性原理。
組織機構設置原則：1目的性原則;2精干高效原則;3業(yè)務(wù)系統化管理原則;4彈性和流動(dòng)性原則。
常見(jiàn)的組織結構模式：直線(xiàn)式項目組織;職能式項目組織了;矩陣式項目組織。
直線(xiàn)式項目組織、職能式項目組織了、矩陣式項目組織的組織形式和優(yōu)缺點(diǎn)：1直線(xiàn)式項目組織——組織形式：權力系統至上而下形成直線(xiàn)控制，權責分明，適合獨立的項目和單個(gè)中小型工程項目。優(yōu)點(diǎn)：①保證單頭領(lǐng)導，每個(gè)組織單元僅向一個(gè)上級負責，一個(gè)上級對下級直接行使管理和監督權力，即直線(xiàn)職權，一般不能越級下達指令;②具有獨特的項目組織優(yōu)點(diǎn)。③信息流通快，決策迅速，項目容易控制。④項目任務(wù)分配明確，責權利關(guān)系清楚。缺點(diǎn)：①當項目比較多、比較大時(shí)，每個(gè)項目對應一個(gè)組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用;②項目經(jīng)理責任較大，一切決策信息都決策于它處，這要求他能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯;③由于權力爭執會(huì )使單位之間合作困難，不能保證項目參與單位之間信息流通的速度和質(zhì)量;④企業(yè)各項間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調、企業(yè)的計劃和控制比較困難;⑤在直線(xiàn)式組織中，如果專(zhuān)業(yè)化分工太細，會(huì )造成多分級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。
2職能式項目組織——組織形式：項目任務(wù)分配給相應的職能部門(mén)，職能部門(mén)經(jīng)理對分配到部門(mén)的項目任務(wù)負責，適用于任務(wù)相對比較穩定明確的項目工作。優(yōu)點(diǎn)：①由于部門(mén)是按職能來(lái)劃分的，因此各職能部門(mén)的工作具有很強的針對性，可以最大程度的發(fā)揮人員的專(zhuān)業(yè)才能;②如果各職能部門(mén)能做好互相協(xié)作的工作，對整個(gè)項目的完成會(huì )起到事半功倍的效果。缺點(diǎn)：①項目信息傳遞途徑不暢;②工作部門(mén)可能會(huì )接到來(lái)自不同職能部門(mén)的互相矛盾的指令;③不同職能部門(mén)之間有意見(jiàn)分歧，難以統一時(shí)，互相協(xié)調存在一定的困難;④職能部門(mén)直接對工作部分下達工作指令，項目經(jīng)理對工程項目的控制能力在一定程度上被弱化。
3矩陣式項目組織——組織形式：把職能和項目對象原則結合起來(lái)建立工程項目管理組織機構，使其既發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢，適用于現代大型工程管理。優(yōu)點(diǎn)：①兼有部門(mén)控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點(diǎn);②能以盡可能少的人力，實(shí)現多個(gè)項目管理的高效率;③有利于人才全面培養。缺點(diǎn)：①在項目上力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響;②管理人員如果身兼多職的管理多個(gè)項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時(shí)難免顧此失彼;③雙重領(lǐng)導;④由于矩陣組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，知識信息更組和失真。
人力資源管理的主要任務(wù)：1組織和人力資源規劃;2人員的招聘和選擇;3管理項目成員的工作;4團隊建設。
項目經(jīng)理：即建設工程項目經(jīng)理，是指企業(yè)為建立建設工程項目管理為核心的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本的責任保證體系，全面提高工程項目管理水平而設立的重要管理崗位，是企業(yè)法定代表人在工程項目上委托授權代理人。
項目經(jīng)理的崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。
項目經(jīng)理的地位：(在項目施工中具有中心地位)1施工項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托授權代理人，是項目實(shí)施階段的第一責任人;2施工項目經(jīng)理是施工責、權、利的主體;3施工項目經(jīng)理是各種信息的集散中心;4施工項目經(jīng)理是協(xié)調各方面關(guān)系的橋梁和紐帶。
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