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項目管理師知識考點(diǎn)項目采購管理
導語(yǔ)：項目采購管理包括從執行組織之外獲取貨物和服務(wù)的過(guò)程(process)。這些過(guò)程之間以及與其他領(lǐng)域的過(guò)程之間相互作用。如果項目需要，每一過(guò)程可以由個(gè)人、多人或團體來(lái)完成。
項目采購管理的各個(gè)過(guò)程，包括：
12.1 規劃采購——記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣(mài)方的過(guò)程。
12.2 實(shí)施采購——獲取賣(mài)方應答、選擇賣(mài)方并授予合同的過(guò)程。
12.3 管理采購——管理采購關(guān)系、監督合同績(jì)效以及采取必要的變更和糾正措施的過(guò)程。
12.4 結束采購——完成單次項目采購的過(guò)程。
合同管理計劃：如何管理具體合同的計劃
采購管理計劃：描述如何規劃采購，如何實(shí)施和控制采購，是項目管理計劃的組成部分
法律合同的要求：包括報價(jià)、接受、對價(jià)、合法能力、合法目的
合同：可包括合法條款、商業(yè)條款、采購工作說(shuō)明書(shū)、市場(chǎng)文獻資料、圖紙等
項目經(jīng)理在采購中的作用：理解采購過(guò)程，確保描述在合同中的采購工作是完整的，參與整個(gè)采購過(guò)程，根據項目幫助裁剪合同，將風(fēng)險考慮或分配到合同中
集中訂立合同的優(yōu)缺點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：增強了合同訂立的專(zhuān)業(yè)性;可參照標準的做法;合同管理人員有清晰的職業(yè)發(fā)展路徑;
缺點(diǎn)：?jiǎn)蝹�(gè)人為多個(gè)項目服務(wù)，項目難以獲得必須的專(zhuān)業(yè)方面的合同訂立幫助
分散訂立合同的優(yōu)缺點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：項目容易獲得合同訂立方面的專(zhuān)業(yè)支持，服務(wù)更貼近項目
缺點(diǎn)：合同人員在項目結束后沒(méi)有歸屬部門(mén)，不太重視對合同訂立技術(shù)做改進(jìn)，資源使用低效，各個(gè)項目采用的合同訂立過(guò)程不標準
自制或外購決策：是一項分析以確定由公司自行工作或向外部公司購買(mǎi)服務(wù)或供應
合同類(lèi)型：
一.成本補償類(lèi)合同：所有的成本(即合理成本)都得以補償
1.成本加固費用(CPFF)：所有的成本(即合理成本)都得以補償，再加上一筆固定費用。
2.成本加激勵費用(CPIF)：所有的成本(即合理成本)都得以補償，再加上事前規定的達到項目績(jì)效目標或超過(guò)項目績(jì)效目標所給予的激勵。
3.成本加獎勵費用(CPAF)：所有的成本(即合理成本)都得以補償，再加上事前規定的達到項目績(jì)效目標或超過(guò)項目績(jì)效目標所給予的獎勵。
4.成本加百分比(CPPC)：所有的成本(即合理成本)都得以補償，再加上一定百分比的費用或利潤。
二.固定價(jià)(總價(jià))合同：
1.總價(jià)合同(FFP)：完成所有工作只有一種費用
2.總價(jià)加激勵費用合同(FPIF)：合同總價(jià)是固定的，但是額外支出部分或者激勵或獎勵費用只有達到預先規定的項目績(jì)效目標或超出項目績(jì)效目標才能給予。
3.總價(jià)加經(jīng)濟價(jià)格調整合同(FPEPA)：考慮后期成本上漲的因素對價(jià)格的上漲作出一定的調整，在合同總價(jià)基礎上加上允許的價(jià)格浮動(dòng)調整。
三.工料合同：通常指固定小時(shí)費率再加上可以補償的材料單位費率
四.類(lèi)似固定價(jià)合同的采購訂單：它也是一種固定價(jià)的形式，也成為單邊合同
激勵：目的是使賣(mài)方的目標和買(mǎi)方的目標保持一致，
針對項目的時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍等激勵方面采取激勵。
在成本補償合同中哪一方擁有成本風(fēng)險：買(mǎi)方
在固定價(jià)合同中哪一方擁有成本風(fēng)險：賣(mài)方
采購工作說(shuō)明書(shū)的類(lèi)型：(3大類(lèi))
1.性能規格類(lèi)型
2.功能規格類(lèi)型(詳細規格)
3.設計規格類(lèi)型
采購文件：包括建議書(shū)邀請函RFP、投標邀請書(shū)IFB，報價(jià)邀請書(shū)RFQ，
標準合同條款和條件：是指在公司內部由所有項目采用的標準條款和條件。
特殊條款：針對項目的特殊要求而創(chuàng )建的，必須在項目經(jīng)理的參與下編制
常見(jiàn)的合同條款和條件：(見(jiàn)曾老師講義P418)
意向書(shū)(Letter of intent)：是來(lái)自買(mǎi)方,沒(méi)有法律約束,表明買(mǎi)方有意雇傭賣(mài)方
合同法律關(guān)系:是雙方公司或多方公司之間的契約關(guān)系
非競爭性采購:工作授予單一供應商或唯一供應商,獲取工作不需要競爭
評價(jià)標準是在哪個(gè)過(guò)程制定的:規劃采購過(guò)程
目的是:由買(mǎi)方對賣(mài)方的建議書(shū)評分,使用于實(shí)施采購過(guò)程,用于選擇供方
投標會(huì )議:是由所有潛在賣(mài)方集中提問(wèn)的會(huì )議,以確保大家對采購項充分的理解
會(huì )議需小心:攻守同盟,賣(mài)方不提問(wèn),并確保所有的問(wèn)題答案分發(fā)給參會(huì )人員
合格賣(mài)方清單:事先批準的賣(mài)方清單
談判的目標:獲得公平合理的價(jià)格,與談判各方發(fā)展良好的關(guān)系
幾種談判戰術(shù):人身攻擊,紅臉白臉,截止時(shí)間,說(shuō)謊,拍板人不在場(chǎng),延期,撤退,既成事實(shí)。
項目經(jīng)理在管理合同中的活動(dòng):審查發(fā)票,整體變更控制,解釋合同,根據合同監測績(jì)效,風(fēng)險管理等 (請參照講義)
為什么在合同管理人和項目經(jīng)理間會(huì )產(chǎn)生沖突?
因為合同管理人是唯一有權修改合同的人,包括項目范圍
合同變更控制系統:是一個(gè)為修改合同、控制合同變更而創(chuàng )建的系統
對所有合同變更需做什么工作?
所有合同變更都必須被正式記錄在案
采購績(jì)效審查的主要目的：是一個(gè)結構化的審查，以便發(fā)現賣(mài)方履約情況的好壞，量化評價(jià)賣(mài)方履行工作表現的能力
索賠管理：管理有爭議的變更和管理由賣(mài)方提出的索賠變更
記錄管理系統的主要功能：維護合同索引的完整性，便于檢索合同文件，合同往來(lái)記錄，是項目管理信息系統的一部分
結束采購過(guò)程發(fā)生哪些事情：產(chǎn)品核實(shí)，采購審計，財務(wù)收尾
采購審計：對整個(gè)采購過(guò)程進(jìn)行結構化審查，目的是找出可供本項目其他采購合同或組織內其他項目可借鑒的成功經(jīng)驗與失敗教訓。
附：專(zhuān)業(yè)與社會(huì )責任
專(zhuān)業(yè)與社會(huì )責任類(lèi)別：責任、尊重、公平、誠信
責任：基于公司和團隊的最大利益和信譽(yù)去指定決策、信守承諾、說(shuō)到做到、承認錯誤、了解自己的弱點(diǎn)、遵守法律(包括遵守著(zhù)作權法)、報告不道德的行為。
尊重：保持一種相互合作的態(tài)度、尊重文化差異、從事公平的談判、直接處理沖突
公平：行為不自私、不偏袒、查找并消除利益沖突、不歧視他人、盡忠守責
誠信：設法理解真相、誠實(shí)的進(jìn)行所有的溝通、努力營(yíng)造一個(gè)讓他人說(shuō)出事實(shí)的環(huán)境。
項目成本或投資估算
成本估算（CostEstimating）是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。
美國項目管理學(xué)會(huì )（PMI）認為，有三種成本估算方法：
類(lèi)比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行。
參數估算：是一種建模統計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習曲線(xiàn)。
自下而上估算：通過(guò)對項目工作包進(jìn)行詳細的成本估算，然后通過(guò)成本賬戶(hù)和工作分解結構（WBS）將結果累加起來(lái)得出項目總成本。這種方法最為準確。
PMI成本估算的概念在我國常稱(chēng)作投資估算，即在對項目的建設規模、技術(shù)方案、設備方案、工程方案和項目實(shí)施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎上，估算項目的總投資。
項目的現金流分析
項目成本管理的基礎是編制財務(wù)報表，主要有財務(wù)現金流量表、損益表、資金來(lái)源與運用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現金流量分析是最重要的項目管理報表。
通過(guò)項目的財務(wù)現金流分析，可以計算項目的財務(wù)內部收益率、財務(wù)凈現值、投資回收期等指標，從而對項目的決策做出判斷。
�。�1）財務(wù)內部收益率（FIRR）
它是指項目在整個(gè)計算期內各年凈現金流量現值累計為零時(shí)的折現率，是評價(jià)項目盈利能力的相對指標。該指標可根據財務(wù)現金流量表中凈現金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)內部收益率函數計算，計算得到的項目財務(wù)內部收益率與行業(yè)基準收益率（Ic）比較，如果FIRR>Ic，即認為項目盈利能力能夠滿(mǎn)足要求。
�。�2）財務(wù)凈現值（FNPV）
它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現金流量折現到建設起點(diǎn)的現值之和。它是評價(jià)項目盈利能力的絕對指標，反映項目在滿(mǎn)足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)凈現值函數計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達到或超過(guò)基準計算的盈利水平，項目可接受。
�。�3）投資回收期（Pt）
它是反映項目真實(shí)償債能力的重要指標，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時(shí)間。在現金流量表中，是累計現金流量由負值變?yōu)?的時(shí)點(diǎn)。
投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風(fēng)險能力越強。
項目的不確定性分析
根據擬建項目的具體情況，有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
�。�1）盈虧平衡分析它是根據項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷(xiāo)售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當項目的收益與成本相等時(shí)，即為盈虧平衡點(diǎn)（BEP）。
�。�2）敏感性分析它是研究項目的產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)量、經(jīng)營(yíng)成本、投資、建設期等發(fā)生變化時(shí)，項目財務(wù)評價(jià)指標（如財務(wù)內部收益率）的預期值發(fā)生變化的程度。通過(guò)敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設中可能遇到的風(fēng)險，提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線(xiàn)斜率的絕對值大小來(lái)比較。
財務(wù)內部收益率對建設投資和商品房銷(xiāo)售價(jià)格的變化都較為敏感。相比之下，財務(wù)內部收益率對建設投資的變化更為敏感。
�。�3）概率分析它是通過(guò)概率預測不確定性因素和風(fēng)險因素對項目經(jīng)濟評價(jià)指標的定量影響。一般是計算項目評價(jià)指標，如項目財務(wù)凈現值的期望值大于或等于零時(shí)的累計概率。累計概率值越大，項目承擔的風(fēng)險越小。
項目掙值管理
掙值管理（EarnedValueManagement，EMV）是綜合了項目范圍、進(jìn)度計劃和資源，測量項目績(jì)效的一種方法。它比較計劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費成本，以決定成本和進(jìn)度績(jì)效是否符合原定計劃。
要進(jìn)行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本（PV）、掙值（EV）和實(shí)際成本（AC）之間的相互關(guān)系，以及完工預算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關(guān)系。
掙值管理也離不開(kāi)偏差管理。偏差=計劃-實(shí)際當成本偏差（CV）>0，表明成本節約；反之，當CV<>
當進(jìn)度偏差（SV）>0，表明進(jìn)度超前；反之，當SV<>
特別注意的是，這是根據PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監理投資控制中的偏差定義正好方向相反。注：本文作者均取得PMI項目管理專(zhuān)業(yè)資格（PMP）。
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