戴爾電腦公司的供應鏈管理
導語(yǔ)：戴爾電腦公司的總部位于得克薩斯州倫德洛克， 兩年前新建成的電腦裝配廠(chǎng)就在戴爾總部附近。這有什么好奇怪的嗎?大家跟著(zhù)百分網(wǎng)小編一起來(lái)看看吧。
走進(jìn)廠(chǎng)房，首先引人注意的是樓梯旁的墻壁上掛著(zhù)的一排排專(zhuān)利證書(shū)。戴爾發(fā)明的重點(diǎn)不在于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，而是加工裝配技術(shù)的革新，比如流水線(xiàn)的提速、包裝機的自動(dòng)控制等等。戴爾公司把這些專(zhuān)利證書(shū)擺放在如此顯眼的地方，顯然是想告訴每一位參觀(guān)者，這些專(zhuān)利確保了戴爾模式的精髓——“效率第一”。
每天組裝25000臺電腦
負責臺式電腦裝配部門(mén)的艾根先生告訴記者，3年前，當戴爾公司決定在總部附近新建這家工廠(chǎng)時(shí)，他們告訴建筑設計師，新工廠(chǎng)的目標是讓每個(gè)工人的產(chǎn)量翻一番，零配件和裝好的電腦還不能放在廠(chǎng)里，既占用地方，又浪費人力。
在設計師的努力下，這家新工廠(chǎng)的占地面積比原計劃小了一半，可產(chǎn)量卻幾乎增加了3倍多。裝配電腦的程序雖然沒(méi)有變化，但新裝配線(xiàn)的自動(dòng)化程度卻大幅提高，工人們接觸電腦的次數比原來(lái)少了一半。過(guò)去，裝配好的電腦要先運到一個(gè)轉運中心去分發(fā)，就像郵遞員要先把信件送到分揀中心一樣，可現在電腦可以直接從工廠(chǎng)運走，省去了一個(gè)占地25萬(wàn)平方英尺的庫房。
在廠(chǎng)房一側的中心控制室里，工作人員們正注視著(zhù)電腦顯示屏上出現的各種數據。一位經(jīng)理介紹說(shuō)，戴爾接到的訂單中有一半以上是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的，也有許多是通過(guò)電話(huà)發(fā)出的�？蛻�(hù)發(fā)出訂單后一分鐘之內，控制中心就會(huì )收到信息。工作人員把收到的訂單信息迅速傳遞給各個(gè)配件供應商，同時(shí)也將信息輸入管理裝配線(xiàn)的電腦程序。戴爾新裝的軟件系統將錯誤率減少到了每百萬(wàn)臺不超過(guò)20臺。
由于沒(méi)有倉庫，為了保證與配件供應商的緊密聯(lián)系，戴爾建立了一整套網(wǎng)絡(luò )管理系統，供應商們則聯(lián)合成立了配件供應中心。戴爾只要通過(guò)網(wǎng)絡(luò )發(fā)出指令，所需配件的數量、規格、型號、裝配和運輸全都按照電腦的安排精確運行，每道工序之間嚴絲合縫。供應商們通過(guò)配件供應中心，就可以迅速組織運貨到裝配廠(chǎng)。戴爾發(fā)現客戶(hù)對某種配件需求量增大，也可以立即通知供應商，增加產(chǎn)量。戴爾用多少，配件廠(chǎng)商就供多少，減少了生產(chǎn)過(guò)剩的情況。
在裝配車(chē)間的一頭，工人們按照電腦指令，把運到的零配件迅速分發(fā)到各條裝配線(xiàn)上。裝配線(xiàn)旁有不少小隔段，每個(gè)隔段里有一兩個(gè)工人，他們根據電腦的指示，在從流水線(xiàn)上運來(lái)的主機里裝上各種零配件。每臺機子都有一個(gè)編號，所需的配件上也有編號，安裝之前，先要用掃描儀掃一下編號，保證不會(huì )出現錯誤。從零配件進(jìn)廠(chǎng)到裝配、檢驗完畢后裝車(chē)運出廠(chǎng)，平均每臺電腦只需要5個(gè)小時(shí)。工廠(chǎng)每?jì)蓚�(gè)小時(shí)接到一批零配件，每4個(gè)小時(shí)發(fā)出一批裝好的電腦。
在這個(gè)大體相當于5個(gè)橄欖球場(chǎng)的廠(chǎng)房里，工人們每天要組裝2.5萬(wàn)臺電腦。在新裝的三條裝配線(xiàn)上，每條裝配線(xiàn)每小時(shí)可以生產(chǎn)700臺根據用戶(hù)要求而配置不同的電腦，原來(lái)的裝配線(xiàn)每小時(shí)最多只能裝120臺。即便已經(jīng)有了如此大的提高，艾根先生仍認為，裝配線(xiàn)的潛力尚未完全開(kāi)發(fā)出來(lái)，未來(lái)可以提高到每小時(shí)1000臺的生產(chǎn)水平。
戴爾電腦的成功已經(jīng)成為現代商業(yè)和制造業(yè)供應鏈和運營(yíng)管理的典范，不少專(zhuān)家將戴爾電腦比作大型連鎖超市沃爾瑪。用戴爾公司首席執行官邁克·戴爾本人的話(huà)來(lái)說(shuō)，戴爾公司與沃爾瑪最大的相同之處就是把效率作為首要追求目標。過(guò)去10年來(lái)，戴爾的工人創(chuàng )造的價(jià)值翻了一番。1993年，每個(gè)工人年均創(chuàng )造價(jià)值為42萬(wàn)美元，而現在是92.7萬(wàn)美元。
為顧客提供最適合的產(chǎn)品配置
談起戴爾模式，人們自然會(huì )想到直銷(xiāo)，其實(shí)直銷(xiāo)不過(guò)只是戴爾模式的一個(gè)組成部分。
購買(mǎi)了戴爾網(wǎng)絡(luò )設備的文迪連鎖旅店的經(jīng)理密勒說(shuō)，戴爾的產(chǎn)品并不一定是最先進(jìn)的，但卻是最好用的，價(jià)格也是最合適的。他們以前也曾購買(mǎi)過(guò)其他公司的產(chǎn)品，那些公司為了多賺錢(qián)，往往拼命推銷(xiāo)一些新產(chǎn)品和附加產(chǎn)品。高配置的電腦雖然很先進(jìn)，但卻并不好用，有的功能根本用不上，安裝后等于閑置。而戴爾不同，你需要什么它就賣(mài)給你什么，量體裁衣。戴爾的調查表明，許多客戶(hù)選擇戴爾的產(chǎn)品，就是因為其他廠(chǎng)商提供了很多不必要的服務(wù)和設備。
戴爾總裁兼首席運營(yíng)官凱文在談到中國市場(chǎng)時(shí)，首先講的就是要以符合中國用戶(hù)需求的電腦來(lái)擴大市場(chǎng)份額，而不是推出新產(chǎn)品或是更高級的電腦。他說(shuō)：“我們在推出一種產(chǎn)品時(shí)，首先考慮的是用戶(hù)是否需要，是不是愿意或有能力購買(mǎi)，而不僅僅是技術(shù)上更先進(jìn)或是更高的配置。我們不應該浪費顧客的錢(qián)。如果一種發(fā)明僅僅是為了讓顧客多花錢(qián)而不能有效增加使用價(jià)值，意義就不大。”
每臺電腦都有一個(gè)編號，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)
為了保證質(zhì)量和效率，每臺戴爾電腦都是由一個(gè)工人裝配的，并且有一個(gè)編號。有了這個(gè)編號，戴爾能夠提供更好的服務(wù)�？蛻�(hù)打電話(huà)給戴爾，只要報出編號，工作人員就可以很快查出機型、配置、生產(chǎn)廠(chǎng)家、安裝者等信息，從而立即找到能夠解決問(wèn)題的技術(shù)人員。美國一家公司曾做過(guò)調查，如果是服務(wù)器出現了同樣的問(wèn)題，其他廠(chǎng)商需要停機5個(gè)小時(shí)排除故障，戴爾只用1個(gè)小時(shí)。更重要的是，當顧客發(fā)現電腦有問(wèn)題而打電話(huà)咨詢(xún)時(shí)，是和生產(chǎn)商直接交涉，而不是通過(guò)銷(xiāo)售商再去找廠(chǎng)商。減少一個(gè)中間環(huán)節，就節省了很多時(shí)間。
戴爾已經(jīng)把客戶(hù)、配件生產(chǎn)廠(chǎng)家、供應商、裝配線(xiàn)等連結成了一個(gè)整體。目前戴爾與全球170多個(gè)國家5萬(wàn)多家供應商和配件生產(chǎn)廠(chǎng)保持著(zhù)聯(lián)系，并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息。有了這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò )，戴爾就能夠保證按時(shí)、按質(zhì)送貨到位。如果一輛運送17英寸顯示器的貨車(chē)因暴風(fēng)雪被阻，戴爾的控制中心得到消息后，就能夠迅速查到哪家供應商有存貨，并立即把最近的存貨調送給用戶(hù)。如果17英寸的顯示器無(wú)法按時(shí)運達，工作人員為保證及時(shí)供貨，還可以調運19英寸顯示器替補，只收取少量附加費。戴爾的管理人員說(shuō)，如果意外情況發(fā)生時(shí)，離交貨截止時(shí)間還有48小時(shí)，他們就有90%的把握保證按時(shí)交貨。
戴爾還與遍及全球的電器和電子生產(chǎn)廠(chǎng)商結成了一個(gè)龐大的服務(wù)網(wǎng)，6700多名服務(wù)人員隨時(shí)提供包括電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )、數碼相機、打印機等各種配套設備、技術(shù)的服務(wù)。主管全球企業(yè)系統市場(chǎng)的副總裁哈格羅夫說(shuō)，戴爾的目標就是通過(guò)全方位的服務(wù)“幫助你解決所有的問(wèn)題”。
運營(yíng)成本比競爭對手都低
相對于其他公司來(lái)說(shuō)，戴爾在科研與發(fā)展方面的投入真不算多，每年大約只有4.4億美元，而惠普是40億美元。但戴爾公司更注重降低運營(yíng)成本，把所有不必要的開(kāi)支減少到零，特別是努力減少中間環(huán)節上的花費，以最少的投入，獲取最大的收益。經(jīng)過(guò)多年的努力，戴爾的運營(yíng)成本占總收入的比例不斷下降，現在僅為10%，而惠普是21%，蓋特威(Gateway)是25%，思科則高達46%。
運營(yíng)成本低意味著(zhù)價(jià)格可能下調的空間越大，價(jià)格成了戴爾近年來(lái)不斷蠶食對手市場(chǎng)份額的“殺手锏”。美國市場(chǎng)上的戴爾產(chǎn)品至少要比競爭對手的同類(lèi)產(chǎn)品便宜10%。蓋特威賣(mài)500美元一臺的電腦，同樣配置的戴爾產(chǎn)品標價(jià)只有450美元。
與競爭對手相比，戴爾的優(yōu)勢就在于，它能夠以更短的時(shí)間、更少的開(kāi)支制造出更符合用戶(hù)需要的產(chǎn)品。這就是為什么這兩年電腦行情跌入低谷，戴爾卻仍然保持著(zhù)較高收益的真實(shí)原因。去年，戴爾的銷(xiāo)售量增加了39%，銷(xiāo)售額達到337億美元，預計盈余20億美元。目前戴爾是全球個(gè)人電腦的最大銷(xiāo)售商，占有全球個(gè)人電腦市場(chǎng)將近15%的份額。
大批量的生產(chǎn)還使戴爾具有了創(chuàng )立業(yè)界標準的實(shí)力。近年來(lái)，戴爾擴張的勢頭越來(lái)越強，它已經(jīng)轉向了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò )儲存器、掌上電腦等高端產(chǎn)品的裝配與銷(xiāo)售，甚至開(kāi)始生產(chǎn)打印機。與此同時(shí)，戴爾也在走出北美，不斷建立和擴大在歐洲、亞洲的生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。戴爾在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售也迅速增長(cháng)，僅去年第三季度就比第二季度增加了42%。面對戴爾的挑戰，有的對手不得不放棄裝配電腦，轉而委托供應商或其他廠(chǎng)家代為加工，惠普與康柏只好連手合作，與戴爾抗衡。
戴爾模式很難復制
戴爾的經(jīng)理羅恩介紹說(shuō)，在中國、在墨西哥，戴爾的模式會(huì )根據當地情況的不同而有所調整，但其基本的原則和思路不會(huì )有太大變化。
邁克·戴爾在回答：“別的企業(yè)能不能復制戴爾模式?”這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō)，各國有各國不同的情況，各個(gè)企業(yè)也有各個(gè)企業(yè)不同的情況。幾年前有的美國公司想學(xué)戴爾，但最終還是沒(méi)有學(xué)成。戴爾公司的另一位主管也表示，“戴爾模式是一個(gè)綜合體。把那么多要素糅在一起也許并不是每家企業(yè)都能做到的事情。重要的是如何找到最適合自己的，能夠提高效率的發(fā)展模式，而不是‘復制’戴爾。”
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