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業(yè)務(wù)流程的三個(gè)層次什么
引導語(yǔ)：業(yè)務(wù)流程的管理按照其變革的程度應該分為三個(gè)層次：業(yè)務(wù)流程的建立和規范、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的業(yè)務(wù)流程的三個(gè)層次什么，歡迎閱讀!
第一個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程的建立和規范。
在一個(gè)企業(yè)尤其是中小企業(yè)建立的初期，由于企業(yè)生存的壓力，管理者普遍關(guān)注市場(chǎng)和銷(xiāo)售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經(jīng)驗和一些簡(jiǎn)單的制度，企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)主的個(gè)人能力和一些偶然的機會(huì )，比如擁有該行業(yè)成功所需要的特定資源。處于這個(gè)層次的企業(yè)，當在解決了生存問(wèn)題，開(kāi)始走向規�；臅r(shí)候，面臨著(zhù)從人治向法治的轉變。這個(gè)時(shí)候解決的是一個(gè)從無(wú)到有的問(wèn)題，象許多企業(yè)推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是為了解決這個(gè)問(wèn)題。國內的大部分中小企業(yè)和一些市場(chǎng)化程度不高的行業(yè)里的企業(yè)大都屬于這個(gè)層次。
處于第一個(gè)層次的企業(yè)，面臨的最大的問(wèn)題是無(wú)序，通常會(huì )出現組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒(méi)有制度流程。這些企業(yè)通常沒(méi)有成型的組織機構，誰(shuí)熟悉哪一塊也就由誰(shuí)負責該項業(yè)務(wù)，職能通常會(huì )有交叉，企業(yè)的運作基本上依賴(lài)于人的經(jīng)驗和慣性，經(jīng)常會(huì )發(fā)生越級指揮事件，同時(shí)會(huì )表現出高度集權的特點(diǎn)。
從流程管理的角度，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)急需的是建立起基本的流程和規范，如業(yè)務(wù)運作流程、作業(yè)指引、崗位說(shuō)明書(shū)、人力資源管理體系等。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)不能強求業(yè)務(wù)流程的精細，關(guān)鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化，
第二個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。
由于企業(yè)規模的擴大，組織的機構會(huì )逐漸龐大，分工會(huì )越來(lái)越細，企業(yè)官僚化程度也在隨著(zhù)增加，這個(gè)時(shí)候面臨的最大問(wèn)題是低效，也就是效率的低下，通常這類(lèi)企業(yè)會(huì )表現出以下特點(diǎn)：
組織機構完整，甚至大而全，也有書(shū)面的職責說(shuō)明、制度流程，但是會(huì )出現部門(mén)間合作不暢，跨部門(mén)流程工作效率低下，決策時(shí)間長(cháng)，制度流程雖然有但是沒(méi)有達到精細化的程度，流程執行不到位等等問(wèn)題。有相當一部分企業(yè)還通過(guò)了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個(gè)特點(diǎn)的企業(yè)一般是一些迅速膨脹后頗具規模的民營(yíng)企業(yè)和一些國有企業(yè)。其業(yè)務(wù)模式相對穩定，而且通常企業(yè)發(fā)展比較快。
在這個(gè)階段的企業(yè)需要解決的問(wèn)題如何提高企業(yè)的效率和反應速度。通常采用的方法是先對現有流程的績(jì)效進(jìn)行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節和需要改善的環(huán)節，針對流程各環(huán)節從可以以下四個(gè)角度進(jìn)行分析：
活動(dòng)：是否過(guò)于復雜，存在精簡(jiǎn)的可能性
活動(dòng)實(shí)現形式：是否能用更有效率的工具來(lái)實(shí)現活動(dòng)
活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節的先后關(guān)系可否作調整以達到改進(jìn)目標
活動(dòng)的承擔者：是否可以通過(guò)改變活動(dòng)的承擔者來(lái)使流程更有效率
然后通過(guò)對現有流程的簡(jiǎn)化、整合、增加、調整等方式來(lái)提升流程效率，還可以通過(guò)明確流程所有者(process owner)的形式來(lái)監督流程的整體表現，從而避免部門(mén)間推委的問(wèn)題。
一般在進(jìn)行流程優(yōu)化的時(shí)候關(guān)注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現有的流程進(jìn)行改良，同時(shí)強調流程的有效執行，一般不會(huì )涉及到大的組織變革和流程變革，這個(gè)時(shí)候解決一個(gè)從有到更好的問(wèn)題。
以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，該企業(yè)有完整的研發(fā)流程和制度，但在實(shí)際運作中，新產(chǎn)品研發(fā)周期很長(cháng)而且研發(fā)效率較低，設計變更頻繁，模具空置率高;各類(lèi)評審的手續復雜，研發(fā)與市場(chǎng)以及工藝部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)之間經(jīng)常發(fā)生推委事件等等。通過(guò)對研發(fā)流程的績(jì)效表現、流程各個(gè)環(huán)節以流程的運作情況進(jìn)行診斷分析，發(fā)現流程.各個(gè)階段包括概念階段、計劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段各個(gè)階段的關(guān)鍵控制要點(diǎn)的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點(diǎn)評審受限于評審點(diǎn)的經(jīng)驗甚至流于形式;和各個(gè)相關(guān)部門(mén)之間的接口不清晰、導致重復返工;不同類(lèi)型和難度的研發(fā)項目采用同樣的流程導致流程的效率低下等等，找出上述問(wèn)題后，針對性的優(yōu)化上述流程以后，就可以有效的解決上述問(wèn)題，提高研發(fā)流程的效率。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的特點(diǎn)是一些局部的變革，對企業(yè)的沖擊相對較小，相對比較容易實(shí)施，缺點(diǎn)是只是一些改良，對一些存在結構性問(wèn)題的企業(yè)往往不能解決根本性問(wèn)題。
第三個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程重組。
這個(gè)時(shí)候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據戰略對流程進(jìn)行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨著(zhù)IT系統的實(shí)施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個(gè)階段往往是一次重大的管理變革。
這個(gè)時(shí)候企業(yè)的流程本身并沒(méi)有很多的問(wèn)題，但是往往不能適應新的戰略，一般伴隨IT系統的實(shí)施或者新的戰略調整，需要對企業(yè)的流程進(jìn)行全面的評估和戰略性思考，同時(shí)隨著(zhù)流程的調整需要進(jìn)行一系列的配套措施。
以某知名的房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司的新戰略要求能夠快速的交付產(chǎn)品，快速的進(jìn)行存貨周轉，但是在對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審視時(shí)，發(fā)現對現有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡(jiǎn)單的優(yōu)化和完善并不能解決問(wèn)題，在整個(gè)開(kāi)發(fā)流程中，招標采購占了相當長(cháng)的時(shí)間，如果只是對該流程進(jìn)行一些局部的優(yōu)化并不能有效的解決快速交付產(chǎn)品的問(wèn)題，在對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行后戰略性思考，提出了從設計角度對一些材料和工程進(jìn)行標準化設計，在采購方面建立戰略采購系統的模式，通過(guò)這種標準化的產(chǎn)品設計和戰略采購，使得一些費事費力的采購招標過(guò)程可以免去，從而極大的加快了產(chǎn)品的交付和提高了效率。這個(gè)變革涉及到整個(gè)規劃設計、采購招標乃至成本預算等流程的變革。
業(yè)務(wù)流程重組因為往往伴隨著(zhù)業(yè)務(wù)模式的調整，是一次重大的管理變革，存在較大的實(shí)施風(fēng)險，但一旦成功，往往能給企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jì)的重大改善。
這三個(gè)層次的流程管理適用于不同階段的企業(yè)，當然他們之間的界限不是嚴格意義上的。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的規范時(shí)，最好能對流程進(jìn)行一些優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組之間的界限也只是程度上的區別，關(guān)鍵是進(jìn)行流程管理時(shí)根據管理的現狀采用合適的方法和步驟。
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