如何有效招聘員工方法大全

　　引導語(yǔ)：：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人�！睋Q句話(huà)說(shuō)，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。所以招聘適合公司的員工是很重要的，以下是小編分享給大家的如何有效招聘員工方法大全，歡迎閱讀!

　　有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說(shuō)：“要了解一所企業(yè)，必先了解其中的人�！睋Q句話(huà)說(shuō)，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個(gè)道理不難明白，企業(yè)是由人組成和管理的，它本身雖然沒(méi)有生命，但其架構及系統之中卻充滿(mǎn)著(zhù)各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒布的政策、所訂立的規則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現，原來(lái)有不少企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，是與生物的發(fā)展過(guò)程有相同的之處，它們會(huì )經(jīng)歷四個(gè)階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會(huì )，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。

　　著(zhù)名的例子有美國的蘭克施樂(lè )公司(Rank Xerox)，它在五十年代發(fā)明影印機之后，公司有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時(shí)間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開(kāi)始穩定了下來(lái)，市場(chǎng)也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂(lè )在七十年代的業(yè)務(wù)表現開(kāi)始漸走下坡，原來(lái)的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型，被管理界認定必會(huì )慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂(lè )起用了新的高層管理人員，他總結了當時(shí)的形勢，認為企業(yè)內的人的價(jià)值取向，并非放在服務(wù)客戶(hù)，及為客戶(hù)提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過(guò)去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習和時(shí)刻改善的重要性，整個(gè)企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂(lè )做了重整機構服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過(guò)八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產(chǎn)出一些為市場(chǎng)接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的例子可以看見(jiàn)，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程，是與人的生長(cháng)過(guò)程有雷同之處。人類(lèi)生長(cháng)要經(jīng)過(guò)初生、成熟、穩定及死亡幾個(gè)階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來(lái)保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調，人的健康便會(huì )出現問(wèn)題。

　　在新陳代謝的過(guò)程中，血液擔當著(zhù)一個(gè)十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，并同時(shí)收集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。在一所企業(yè)之內，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責營(yíng)運及操作企業(yè)內的各個(gè)部門(mén)，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來(lái)達成目標。

　　一間人才不足的企業(yè)，與一個(gè)貧血的身軀一樣，是沒(méi)辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才干。若情況惡化下去，他的健康會(huì )受?chē)乐赜绊�，壽命可能�?huì )縮短。

　　一個(gè)貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒(méi)有好好地滋補身體，或是進(jìn)行輸血，才能促進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓及發(fā)展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說(shuō)是一項長(cháng)遠的投資而且著(zhù)重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點(diǎn)就是欲速不達，需要長(cháng)時(shí)間才能見(jiàn)效，拔苗助長(cháng)只會(huì )令問(wèn)題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。利處在于節省時(shí)間，弊處則是可能會(huì )因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來(lái)麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會(huì )進(jìn)行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。

　　如將上述過(guò)程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業(yè)在羅致人才時(shí)，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會(huì )在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無(wú)法貢獻自己，還會(huì )影響企業(yè)原來(lái)的人，間接及直接地打擊企業(yè)的表現，與補充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個(gè)重要課題。

　　香港人事管理學(xué)會(huì )(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在調查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時(shí)香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時(shí)，著(zhù)重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個(gè)性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。

　　不少人可能會(huì )有一個(gè)印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。在過(guò)去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調查研究發(fā)現，上述結論與事實(shí)不符。一些沒(méi)有經(jīng)過(guò)仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預測效度)不同方法的預測效度(附錄載有較詳盡的解釋)

　　傳統招聘面談 0.14

　　性向測量 0.22-0.33

　　評量中心 0.25-0.43

　　工作模擬測驗 0.24-0.54

　　預測效度越低，意味挑選錯誤的機會(huì )越大。顯而易見(jiàn)，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著(zhù)不少問(wèn)題。第一，錯誤的挑選令管理者費時(shí)失事，到頭來(lái)仍不能解決人才問(wèn)題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現自己的機會(huì )。

　　為了進(jìn)一步了解傳統招聘面談為什么會(huì )這樣沒(méi)有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現了一些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法，來(lái)補救傳統面談方法不足。

　　新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來(lái)，“輸血錯誤”的機會(huì )便大大地降低了;企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。

　　本稿的目的，是在向各前線(xiàn)管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進(jìn)行過(guò)程，說(shuō)明其使用方法及限制，并且引用實(shí)例來(lái)印證其成效。管理者在掌握及運用這個(gè)面談方法之后，便能用更少的時(shí)間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業(yè)的人才，從而引進(jìn)新的養分，補充企業(yè)的不足，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新。

　　招聘前的準備工作——職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求

　　在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機構新陳代謝和成長(cháng)的一個(gè)必經(jīng)過(guò)程。在招聘過(guò)程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來(lái)為企業(yè)有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無(wú)論如何，這些需要人來(lái)做的工作，對企業(yè)來(lái)說(shuō)不會(huì )是可有可無(wú),也不會(huì )是隨意怎樣做也可以的工作。簡(jiǎn)而言之，管理者對企業(yè)內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。

　　因此，管理者在挑選應徵者時(shí)，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來(lái)的工作表現水平，否則，管理者便會(huì )無(wú)所適從，不知道應挑選些什么人，才能將工作做得令人滿(mǎn)意。

　　事實(shí)上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業(yè)內有不同的部門(mén)、不同的職級、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位，都會(huì )因客觀(guān)條件的變化，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現水平，及產(chǎn)出標準。這三個(gè)來(lái)自工作的項目，可統稱(chēng)之為具體的工作要求(Job Requirements)。

　　若管理者未能掌握崗位的工作要求，那么他在招聘的過(guò)程中，便不能挑選人來(lái)配合工作，而往往轉變?yōu)樘暨x人來(lái)滿(mǎn)足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生，但其實(shí)在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒(méi)有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話(huà)，他們在招聘面談的過(guò)程中，便會(huì )詢(xún)問(wèn)應徵者不同的范圍，到頭來(lái)可能弄至彼此不能互相比較的地步。

　　因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來(lái)草擬相關(guān)的問(wèn)題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無(wú)遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現。協(xié)助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法(Job Performance);二、實(shí)地觀(guān)察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關(guān)鍵事件法(Critical Incidents);五、問(wèn)卷調查法(Structured Questionnaires)。

　　五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，在不同的應用上各擅勝長(cháng)。

　　講題：面試前的工作——準備及擬定問(wèn)題

　　完成工作分析之后，管理者對一個(gè)工作崗位，便會(huì )有充分的了解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過(guò)程中起著(zhù)巨大的作用�；叵氲诙�章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒(méi)有什么客觀(guān)地給予評價(jià)，“各花入各眼”的情況自然會(huì )出現，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。

　　相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個(gè)系統，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著(zhù)管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開(kāi)，將工作的基本原鋪陳出來(lái)，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀，逐點(diǎn)剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來(lái)系統化地預測他在未來(lái)工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。

　　現在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個(gè)堅實(shí)的的基礎，管理者可踏著(zhù)這片基石，進(jìn)一步針對性的草擬面談中的問(wèn)題。良好的問(wèn)題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發(fā)生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過(guò)時(shí)光隧道一樣，目睹當時(shí)的情況，繼而根據這些曾經(jīng)出現的行為，來(lái)推測應徵者日后在工作上的表現。這樣，整個(gè)過(guò)程便符合了心理學(xué)中“以昔日行為預測將功贖罪來(lái)的行為”的原則了。

　　當然，不良的問(wèn)題則完全沒(méi)有上述的成效，它反而會(huì )誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語(yǔ)所謂“垃圾問(wèn)題徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草擬良好的問(wèn)題是進(jìn)行招聘面談前的一個(gè)重要步驟。不過(guò)，如果管理者在工作分析的過(guò)程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問(wèn)題時(shí)便易如反掌了。

　　草擬行為描述式招聘面談問(wèn)題的過(guò)程，可分為五個(gè)步驟，簡(jiǎn)略地綜合如下：

　　一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現，還是常態(tài)工作表現。

　　二、選擇評量方法。

　　三、草擬發(fā)問(wèn)范圍及刺探問(wèn)題。

　　四、若應徵者、剛走出校門(mén)，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問(wèn)題來(lái)評量他們。

　　五、將問(wèn)題分類(lèi)，在面談的時(shí)逐題發(fā)問(wèn)。

　　管理者只要根據上述幾個(gè)步驟，必定可以準備一套良好的問(wèn)題，來(lái)評量及證實(shí)應徵者的工作能力。此外，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問(wèn)題亦會(huì )有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個(gè)別準備材料，因此盡管應徵者參考了這些資料，也不容易在事前準備答案，他們唯有說(shuō)剛剛過(guò)去的工作經(jīng)驗，加上臨場(chǎng)反應，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關(guān)其過(guò)去行為的問(wèn)題。

　　在下面，我們會(huì )分別說(shuō)明每一個(gè)步驟的方法及要點(diǎn)，并輔以從前使用過(guò)的工作崗位為例子，來(lái)協(xié)助管理者掌握草擬問(wèn)題的技巧。

　　第一步：預測最佳表現還是常態(tài)表現

　　應徵者在過(guò)去及日后的工作表現，可以被區分成“最佳表現”及“常態(tài)表現”兩類(lèi);管理者在評量不同的表現范圍時(shí)，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個(gè)工作崗位所要求的最佳表現及常態(tài)表現，清楚及準確地分開(kāi)來(lái)。最佳表現是指應徵者的表現極限水平，即是他能做到最好的是什么水平，下面列出一些具體的最佳工作表現例子：

　　一、最快打字速度：每分鐘七十二個(gè)字

　　二、最快點(diǎn)鈔速度：每分鐘一百萬(wàn)元

　　三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八

　　四、最長(cháng)連續工作時(shí)間：四十八小時(shí)

　　五、TOEFL最高得分：五百六十分

　　六、最快書(shū)寫(xiě)速度：一小時(shí)三千二百字

　　七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬(wàn)件中有一件次貨

　　常態(tài)表現是指應徵者在一般情況下的表現水平，即是在正常狀態(tài)下，他會(huì )做到什么水平，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現例子：

　　一、日常與人打掃呼方法：點(diǎn)頭、微笑

　　二、日常接待客人的行為：鞠躬、問(wèn)安、請客人坐下

　　三、每天上班的習慣：十分鐘前抵達、吃早餐、看報紙

　　四、日常接電話(huà)的行為：說(shuō)出自己的姓名、等對方回話(huà)

　　五、日常對客的行為：面無(wú)表情、沉默不語(yǔ)

　　六、日常點(diǎn)鈔速度：每分鐘二萬(wàn)元正

　　七、日常打字速度：每分鐘三十字

　　在管理者眼中，應徵者的最佳表現與常態(tài)表現都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個(gè)人在待客時(shí)，面間的最佳表現都有是可人的微笑。(在拍團體照片時(shí)，不是每人都有是那么笑容可掬嗎?)但在平日的一般情況下，表現卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動(dòng)怒，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時(shí)露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現多與技術(shù)性及知識性的工作要求有關(guān)，而常態(tài)表現較傾向與人相處、工作習慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)。為了清楚的分辨兩種表現的范圍，下表綜合了一些例子。

　　在招聘面談的過(guò)程中，管理者毋須用問(wèn)答形式來(lái)評量應徵者的最佳表現，因為應徵者本人也未必知道自己的表現極限水平，無(wú)從準確地回答管理者。盡管知道，也可能會(huì )夸大其詞。此外，技術(shù)性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來(lái)進(jìn)行評量，不需浪費面談時(shí)間。管理者應在面談的過(guò)程中，集中查詢(xún)值得的常態(tài)表現范圍，用各式各樣的刺探性問(wèn)題，來(lái)讓?xiě)�徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態(tài)度等工作表現維度。

　　總括而言，管理者在草擬面談問(wèn)題時(shí)的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現維度，將與最佳表現有關(guān)的技術(shù)性及時(shí)性知識性范圍，和常態(tài)表現的范圍清楚地分開(kāi)，成為兩種用不同方法來(lái)評量的工作要求。

　　最佳表現 常態(tài)表現

　　一、技術(shù)性工作要求：

　　輸入電腦

　　操作計算機

　　點(diǎn)算貨品

　　核對文字

　　裝配零件

　　二、與人相處工作要求：

　　與人接觸溝通

　　交換意見(jiàn)、立場(chǎng)共同解決問(wèn)題、作決定參與會(huì )議、討論

　　三、知識性工作要求：

　　算術(shù)運算

　　字詞辯認

　　四、工作習慣：

　　工作計劃方法

　　工作組織及控制

　　匯報、尋求協(xié)助

　　五、工作態(tài)度：

　　禮貌、形象

　　主動(dòng)性、積極性

　　按照期限工作

　　廉潔

　　第二步：選擇評量方法

　　管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來(lái)選擇有效的方法，它們包括：

　　一、先分辨最佳表現與常態(tài)表現。

　　二、決定兩類(lèi)表現的相對重要性。

　　在評量常態(tài)表現方面，招聘面談不失為一個(gè)有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現。

　　為了彌補這個(gè)缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法，來(lái)補招聘面談的不足。這些可用來(lái)評量最佳表現的方法是：

　　一、性向及能力測驗(Aptitudes & Ability Tests)：

　　語(yǔ)文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽(tīng)寫(xiě)能力……

　　二、工作模擬練習(Job Simulation Exercises)：

　　分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書(shū)寫(xiě)信件、答覆查詢(xún)、審核工作項目……

　　以上兩種輔助評量方法，可以協(xié)助管理者較為客觀(guān)地評量應徵者的最佳表現，但顯而易見(jiàn)，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預留時(shí)間，進(jìn)行測驗或練習;準備進(jìn)行測驗或練習的地方及工具;培訓人檢查及評分;及在事前發(fā)展那些測驗及練習，或向外間公司購買(mǎi)合適的工具。

　　如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個(gè)能力測驗，來(lái)評定應徵者下列的技術(shù)性工作能力：

　　一、廣東話(huà)及英語(yǔ)的基本發(fā)音。

　　二、打字速度。

　　三、聆聽(tīng)不同口音的準確性。

　　四、核對文字的速度。

　　管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過(guò)了測驗的應徵者才給予招聘面談，來(lái)進(jìn)一步評量常態(tài)表現。

　　有些管理者或許會(huì )先行評量應徵者的工作習慣及工作態(tài)度，篩選出符合要求的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用;倘若沒(méi)有人可通過(guò)第二關(guān)，公司便提供職前培訓，來(lái)協(xié)助應徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性的表現水平。當然，奉行這個(gè)程序的公司，它們會(huì )認為應徵者的常態(tài)表現范圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。

　　總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現及常態(tài)表現分開(kāi)，然后根據本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來(lái)選擇評量方法，決定評量程序，及組織評量工作。

　　第三步：草擬發(fā)問(wèn)范圍及刺探問(wèn)題

　　在面談中合適的提問(wèn)，可以協(xié)助管理者深入了解應徵者的常態(tài)表現。常態(tài)表現維度中，一般包含數項關(guān)鍵事件，具體地反映了一些有效及無(wú)效的工作行為。管理者可根據這些行為描述式的工作表現，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問(wèn)范圍，以及更具針對性的刺探問(wèn)題來(lái)評量應徵者。發(fā)問(wèn)范圍主要圍繞著(zhù)工作崗位的重點(diǎn)要求。刺探問(wèn)題的作用，是要求應徵者在重點(diǎn)要求內，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來(lái)的后果及成敗。

　　舉一個(gè)例子，推銷(xiāo)員的其中一項重點(diǎn)工作要求，是與新客戶(hù)建立關(guān)系。在這個(gè)工作表現給度內，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描述了推銷(xiāo)在首次約見(jiàn)一名客戶(hù)時(shí)該名客戶(hù)下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷(xiāo)員。這是推銷(xiāo)員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶(hù)中途小休時(shí)，他才有機會(huì )交談。由于推銷(xiāo)員看了整個(gè)工作程序，他的推銷(xiāo)建議符合客戶(hù)的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶(hù)建立了良好的合作關(guān)系。

　　基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一個(gè)發(fā)問(wèn)范圍：

　　“請你告訴我，在過(guò)去六個(gè)月內，你在接觸新客戶(hù)時(shí)，曾遇上那一個(gè)你認為是最難應付的困難?”

　　有了發(fā)問(wèn)范圍之后，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問(wèn)題，來(lái)要求應徵者描述他的相關(guān)行為。這些現時(shí)探問(wèn)題包括：

　　一、你在該次推銷(xiāo)過(guò)程中，遇到什么困阻?

　　二、那么，你說(shuō)了些什么?

　　三、你做了些什么來(lái)克服困阻?

　　刺探問(wèn)題與日常談話(huà)的問(wèn)題有顯著(zhù)的不同。下圖列出了四類(lèi)問(wèn)題的性質(zhì)，可讓管理者作為參考。

　　開(kāi)放式

　　封閉式

　　尋求事實(shí)

　　尋求感覺(jué)

　　甲類(lèi)問(wèn)題--開(kāi)放式/尋求事實(shí)：“你今天早餐吃了些什么?”

　　乙類(lèi)問(wèn)題--封閉式/尋求事實(shí)：“你今天有沒(méi)有吃早餐?”

　　丙類(lèi)問(wèn)題--開(kāi)放式/尋求感覺(jué)：“你覺(jué)得早餐應吃些什么才算健康?”

　　丁類(lèi)問(wèn)題--封閉式/尋求感覺(jué)：“你認為今天的早餐好吃嗎?”

　　刺探式問(wèn)題主要是甲類(lèi)問(wèn)題。開(kāi)放式的發(fā)問(wèn)，容許應徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實(shí)來(lái)描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問(wèn)題時(shí)，可參考上圖的問(wèn)題分類(lèi)，減少使用乙、丙及丁類(lèi)問(wèn)題。

　　要完全掌握草擬問(wèn)題技巧，管理者還必須多作嘗試。

　　第四步:為沒(méi)有工作經(jīng)驗的應征者準備問(wèn)題

　　在日常的招聘工作中，管理者有時(shí)需考慮聘用一些沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗，甚至剛畢業(yè)的應徵者。若按照前述的方法來(lái)刺探這些新進(jìn)之士，他們無(wú)論如何搜索枯腸，也是不能答出個(gè)所以然。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來(lái)?yè)�任初級推銷(xiāo)員的工作，那么管理者應如何發(fā)問(wèn)，才能有效地評量他們呢?

　　首先，我們還是列出推銷(xiāo)員的重點(diǎn)工作表現維度，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個(gè)步驟，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來(lái)。例如在“與新客戶(hù)建立關(guān)系”一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷(xiāo)員鍥而不舍，有耐心地等待客戶(hù)休息，加上從觀(guān)察中了解客戶(hù)的需要，來(lái)與客戶(hù)建立關(guān)系。據此，發(fā)問(wèn)范圍可改變成：

　　“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類(lèi)確實(shí)不容易處理的事情�！�

　　相關(guān)的刺探問(wèn)題可以包括：

　　一、你在說(shuō)明的過(guò)程中，遇上什么困難?

　　二、你做了些什么，來(lái)促進(jìn)雙方了解?

　　三、你現時(shí)與他的關(guān)系怎樣?

　　這樣一變化，那些沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實(shí)例來(lái)，為管理者描述其中的具體情況。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過(guò)這招“移形換影”仍是符合以過(guò)去時(shí)行為預測未來(lái)行為的原則，只是行為的背景有點(diǎn)不同，以致預測的準確略打折扣而已。

　　第五步：將問(wèn)題分類(lèi)，組成一個(gè)模式

　　草擬面談問(wèn)題的最后一個(gè)步驟，是將不同的問(wèn)題分類(lèi)，組成一個(gè)系統，編排好問(wèn)題的次序。由于不同的表現維度中，包含變化萬(wàn)千的關(guān)鍵事件，因此而發(fā)展出來(lái)的發(fā)問(wèn)范圍及刺探問(wèn)題，也會(huì )牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無(wú)章的狀況。管理者若隨意發(fā)問(wèn)，應徵者或會(huì )被弄至暈頭轉向，不同有承先啟后的秩序感。

　　為了好發(fā)組織問(wèn)題，管理者可用下列四個(gè)方式來(lái)將問(wèn)題分類(lèi)。

　　一、近期的直接工作經(jīng)驗

　　二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗

　　三、教育經(jīng)驗

　　四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗

　　管理者將問(wèn)題清楚地分類(lèi)后，還要組織發(fā)問(wèn)的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發(fā)問(wèn)范圍的數量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事(負面)，如何和一名最難相處的同事周旋(也是負面)，及最近一次給上司褒獎的原因(正面)，便也向李四提問(wèn)時(shí)，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價(jià)，不受題目的類(lèi)型影響。以下是一個(gè)例子：

　　管理者詢(xún)問(wèn)甲君下列問(wèn)題：

　　一、最近曾如何處理一名刁難客戶(hù)?

　　二、如何排解最近一次同事間的糾紛?

　　三、上次工作危機發(fā)生的前因后果?

　　管理者詢(xún)問(wèn)乙君下列問(wèn)題：

　　一、昨日發(fā)生了什么?

　　二、上周三如何會(huì )見(jiàn)第一名客戶(hù)?

　　顯而易見(jiàn)，甲君在解答問(wèn)題時(shí)遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問(wèn)題時(shí)留意這一點(diǎn)，他是可以輕易地避免這個(gè)人為的錯誤。

　　總而言之，管理者必須將問(wèn)題分類(lèi)，按四個(gè)模式組織問(wèn)題，在面談過(guò)程中，對應徵者一視同仁，詢(xún)問(wèn)相同數量的正面及負面的發(fā)問(wèn)范圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。

　　有些管理者心中可能有一個(gè)疑問(wèn)：應徵者在回答時(shí)會(huì )虛構事件嗎?管理者在使用上述的面談方法時(shí)，可避免發(fā)問(wèn)一些內容含糊的問(wèn)題，和因此而引來(lái)模棱兩可的答案。面對行為描述式的問(wèn)題，應徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會(huì )怎樣做。這樣，應徵者是難以杜撰一些事件來(lái)瞞騙管理人的，因為總是圍繞過(guò)去發(fā)生過(guò)的事件，種類(lèi)極為多樣化，如過(guò)去三個(gè)月內碰到最難應付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節前一天在公司內發(fā)生的事，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。除非應徵者有臨時(shí)編話(huà)劇的天才，他實(shí)在難以預先虛構故事，令管理者相信。而且，若一個(gè)人沒(méi)有真實(shí)的經(jīng)歷，他很快便會(huì )露出馬腳，有“我會(huì )……”，而非“我曾經(jīng)……”來(lái)回答問(wèn)題。

　　總而言之，管理者在發(fā)問(wèn)了具體的行為描述式問(wèn)題后，他應細心聆聽(tīng)應徵者的答案，及觀(guān)察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀(guān)察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說(shuō)真話(huà)，還是在大話(huà)西游!

　　面談前準備

　　在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松。顯而易見(jiàn)，兩名陌生人互不相識，開(kāi)始接觸時(shí)難免要花一些時(shí)間來(lái)適應對方，心理壓力自然比平常時(shí)大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會(huì )，為了要表現得最好，他必定會(huì )較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會(huì )因而緊張起來(lái)。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進(jìn)行招聘面談，他一方面希望快一點(diǎn)聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時(shí)不免有患得患失的感覺(jué)，精神狀態(tài)也一點(diǎn)都有不放松。

　　此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來(lái)向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無(wú)言以對的口才，他們可能會(huì )發(fā)問(wèn)一些極難回答的問(wèn)題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂(lè )意用親切友善的行為來(lái)與應徵者接觸，無(wú)形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。

　　以上的現象對招聘面談完全沒(méi)有好處，反而會(huì )令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應徵者便會(huì )乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來(lái)作出了錯誤的招聘決定。管理者應首先要令自己放松，否則他會(huì )影響應徵者的反應，經(jīng)驗較淺者會(huì )被帶動(dòng)不由自主地緊張起來(lái)，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來(lái)，令管理者覺(jué)得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無(wú)形中被人操控了。

　　下列方法可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來(lái)：

　　面談前十五分鐘，完結其他工作，從會(huì )議中走出來(lái)，或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。

　　取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著(zhù)姓名，便足以順利地打開(kāi)話(huà)匣。

　　將原先擬好的面談問(wèn)題，放入檔案夾內，現翻看“面談評量表”(詳見(jiàn)第十章)，重溫要在面談中了解的各個(gè)工作表現、維度。

　　若面談室沒(méi)有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。

　　準備名片，應徵者可能會(huì )索取。

　　開(kāi)始面談前，心中念一遍：“我已準備好了�！毕蜃约何⑿�，然后請人通知應徵者準備。

　　一般而言，應徵者會(huì )比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現會(huì )因此而大大地失準。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會(huì )有了解其日后的工作表現。但實(shí)際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會(huì )與“處變表現”無(wú)關(guān)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會(huì )明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長(cháng)的成員了。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來(lái)。

　　令應徵者放松的工作，應在面談開(kāi)始前，而非在面談過(guò)程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮定下來(lái)并非易事。我們在下面簡(jiǎn)單列出一些方法，可協(xié)助應徵者放松自己：

　　一、通知應徵者來(lái)面談時(shí)，除了要清楚說(shuō)明日期、時(shí)間及地址外，還要說(shuō)明下列事項：

　　1.向誰(shuí)人報到

　　2.帶什么證明文件、附加資料

　　3.公司聯(lián)絡(luò )電話(huà)

　　4.重申他應徵的崗位名稱(chēng)

　　二、預早知會(huì )接待員，應徵者約在何時(shí)到此，應往何處等候。

　　三、預留房間，讓?xiě)�徵者靜靜地等待，不會(huì )被其他訪(fǎng)客及同事騷擾。

　　四、若需要應徵者在面談前填寫(xiě)資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預留充分時(shí)間，及準備有效的文具。

　　五、徵求應徵者的同意，給予飲品。

　　六、不要讓?xiě)�徵者等候超過(guò)十五分鐘。

　　七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開(kāi)。

　　八、若管理者希望將面談過(guò)程錄音或錄影，必須先行知會(huì )應徵者，及徵求同意。

　　一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開(kāi)始，雙方的表現都會(huì )因而保持水準。

　　講題：招聘面談的利與弊

　　現代的管理者，在招聘人才時(shí)，亦喜歡選用面談方法，來(lái)評量應徵者。香港人事管理學(xué)會(huì )(HKIPM)在一個(gè)調查中發(fā)現香港的商業(yè)機構，仍然十分依賴(lài)使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調查結果綜合列于下表：

　　挑選方法 使用百分比(%)

　　1 .面談 93

　　2 .測驗 46

　　3 .查詢(xún)咨詢(xún)人及應徵者從前資歷 45

　　4 .身體檢查 32

　　5 .其他 1

　　傳統的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點(diǎn)。

　　一、它節省了管理者的事前準備的時(shí)間。不少管理者在看過(guò)應徵者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談，然后作出決定。這樣做既省時(shí)、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。

　　二、管理者覺(jué)得它易于掌握。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無(wú)須另行學(xué)習及運用什么特別技巧，因而節省了培訓使用特點(diǎn)方法所需的時(shí)間及成本。

　　三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時(shí)，他們是經(jīng)過(guò)差不多一樣的招聘面談的，而沒(méi)有接過(guò)其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。

　　四、它所需的時(shí)間較具彈性。招聘面談的時(shí)間長(cháng)短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時(shí)間表，來(lái)延長(cháng)或縮短面談。這樣一來(lái)，他們便會(huì )覺(jué)得，招聘面談是一種十分方便的方法。

　　除了上述的方便之外，傳統的招聘面談，其實(shí)有多弊處。它的主要問(wèn)題在于三方面：

　　一、它的可靠性不高;

　　二、它的預測效度不高;

　　三、它不符合行為一致辭性原則。

　　以上問(wèn)題的原因，大多數來(lái)自面談過(guò)程之中，管理者沒(méi)有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過(guò)培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時(shí)間和精神。

　　心理學(xué)家曾進(jìn)行了數百個(gè)實(shí)驗，來(lái)研究招聘面談的過(guò)程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過(guò)程中發(fā)揮作用，影響著(zhù)管理體制者作招聘決定。通過(guò)這些研究，心理學(xué)家發(fā)現，不少管理者在不自覺(jué)情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。

　　大部分管理者，在過(guò)去都是或多或少墮入過(guò)面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱(chēng)職。其實(shí)在面談進(jìn)行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著(zhù);應徵者一舉一動(dòng)，及一言一笑，都有會(huì )反復地刺激管理者的情緒、感覺(jué)和價(jià)值觀(guān)，反過(guò)來(lái)說(shuō)，在面談過(guò)程中，應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應。在這個(gè)“互動(dòng)”的過(guò)程中，那些應徵高手，便可利用一些行為來(lái)引導管理者墮入面談陷阱。

　　陷阱一：“壞事傳千里”效應

　　在招聘面談過(guò)程中，管理者在聆聽(tīng)應徵者陳述之后，會(huì )傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰性的工作。管理者的腦海中會(huì )形成一個(gè)印象，認為應徵者不擅于與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰性的態(tài)度。

　　上述現象與俗語(yǔ)所謂“好事不出門(mén)，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時(shí)，這個(gè)現象會(huì )令管理者“偏聽(tīng)”作出招聘決定時(shí)會(huì )有偏差。

　　陷阱二：“大型交響曲”效應

　　心理學(xué)研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時(shí)間性有密切關(guān)系。在面談剛開(kāi)始時(shí)，管理者會(huì )受先入為主效應(Primacy Effecf)影響，對面談內容會(huì )記憶較牢。然后，他的記憶會(huì )逐漸下降，直至面談完結前，近因效應(Recency Effect)開(kāi)始生效，他對最后聽(tīng)到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽(tīng)一首大型交響曲時(shí)，有些聽(tīng)眾會(huì )集中欣賞開(kāi)首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應徵者懂得在開(kāi)場(chǎng)白及綜合發(fā)言時(shí)多下一點(diǎn)功夫，他取得良好印象的機會(huì )便會(huì )提高。相反而言，那些秩序漸進(jìn)，在中段表現良好，但結束前又歸于平淡的應微者，可能會(huì )被管理者評為表現平平。

　　陷阱三：管理者“心中有劍”

　　調查研究發(fā)現，不少管理者心中，都有一個(gè)理想的應徵者形象，或稱(chēng)為典型。他們或會(huì )主觀(guān)地認為，，應徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們遇見(jiàn)一名高大的應徵者時(shí)，管理者便會(huì )在有意無(wú)意之間，從應徵者身上發(fā)掘威猛的證據，將一些原來(lái)沒(méi)有太大關(guān)連的事件，也接受了下來(lái)。

　　這種現象亦可稱(chēng)為“光環(huán)效應”(Halo Effect)，武俠小說(shuō)則稱(chēng)之為“心中有劍”，意思是說(shuō)，大俠無(wú)須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認為沒(méi)有美貌便沒(méi)有智慧，那么一名姿色平庸的應徵者，便很難突破這個(gè)典型，來(lái)證明自己的智慧水平。

　　有些管理者心中的典型是十分具體的，他會(huì )在招聘面談過(guò)程中，將注意力放在一些他主觀(guān)地以為應與工作表現或能力有關(guān)的細節上，而不是能客觀(guān)的地評量一名應徵者的工作能力。

　　陷阱四：脫線(xiàn)風(fēng)箏現象

　　有些管理者喜歡在面談時(shí)，與應征者談一些與工作無(wú)關(guān)的內容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時(shí)事分析等到等。除非應征者將來(lái)的工作與這些內容有關(guān)，與此否則管理者是在浪費時(shí)間。

　　尤其是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會(huì )因閑談太多而令面談失支方向，讓?xiě)�征者有機會(huì )天南地北胡止一番，像脫線(xiàn)風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動(dòng)著(zhù)面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會(huì )談結束時(shí)，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話(huà)甚趣味性的人便給比下去。其實(shí)，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時(shí)間，仔細地閱讀應征者填寫(xiě)的個(gè)人資料表，而非在面談過(guò)程中去了解。

　　陷阱五：好眉好貌效應

　　各應徵者都有不同的個(gè)人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說(shuō)沒(méi)有，卻不自覺(jué)地以貌取人，這種做法有個(gè)大問(wèn)題，若招聘面談?dòng)蓭酌�管理者共同參與，他們對個(gè)人特徵的喜惡，便會(huì )出現分歧，要取得客觀(guān)準則來(lái)評量個(gè)人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征(如美貌、面型)與工作表現其實(shí)無(wú)多大相關(guān)，管理者憑此而生的直覺(jué)來(lái)挑選，自然不會(huì )有助找到合適的員工。

　　有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個(gè)人特征，如身高及體重，這些條件通常會(huì )設定一個(gè)范圍，讓管理者在初步篩選時(shí)，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀(guān)評量準則的項目上。

　　陷阱六：盲俠“座頭市”現象

　　在面談過(guò)程中，有些管理者為了加深記憶，會(huì )記錄應征者的房產(chǎn)科內容。他們作記錄時(shí)，通常會(huì )犯兩個(gè)毛病。第一，管理者在發(fā)問(wèn)之后，便集中精神聆聽(tīng)，并且寫(xiě)下應征者的回答，他們的視線(xiàn)會(huì )經(jīng)常停留在記錄表上，而非看著(zhù)應征者回答。不少曾接受面談?dòng)柧毜膽�征者，他們心中早已準備了標準答案，�?lái)答復各樣問(wèn)題。他們在背誦答案時(shí)，身體語(yǔ)言會(huì )教人知道，他們不是衷心地訴說(shuō)，真實(shí)經(jīng)驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽(tīng)不看，而是要全心全意地觀(guān)察應征者的反應行為，來(lái)印證他的說(shuō)話(huà)的內容，檢查兩者是否一樣。

　　此外，若管理者只記錄應征者的說(shuō)話(huà)的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時(shí)，他便會(huì )難于分辨那些答案相關(guān)不遠的應征者的實(shí)際表現。到那時(shí)，他只好憑印象來(lái)作決定。

　　陷阱七：同聲同氣易商量

　　有些心理學(xué)研究指出，管理者與應征者，在態(tài)度上及種族上的類(lèi)同，與招聘面談的結果有關(guān)系。若管理者認為，應征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來(lái)自相同的種族，他會(huì )傾向作出較高的評價(jià)，及建議付出較高的薪金。在經(jīng)驗的應征者，便會(huì )利用這個(gè)情況來(lái)自抬身價(jià)。當他發(fā)現與管理者有相近之處時(shí)，便引導談話(huà)集中在該話(huà)題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會(huì )。

　　陷阱八：以性別印象來(lái)作決定

　　管理者挑選應征者時(shí)，除了會(huì )以個(gè)人能力、性格、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會(huì )傾向憑個(gè)人對工作崗位的印象來(lái)作決定。若管理者覺(jué)得他公司的中的秘書(shū)多數為男性，他可能會(huì )因而產(chǎn)生一個(gè)印象，認為男性較適合該公司的秘書(shū)職位。這種個(gè)人主觀(guān)的理解，并不一定來(lái)自?xún)r(jià)值觀(guān)，主要是管理者通過(guò)觀(guān)察而得來(lái)的結論，形成了一種性別歧視。

　　心理學(xué)的研究發(fā)現，管理者與應征者有相同性別，對挑選的結果沒(méi)有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個(gè)令管理者不能在面談時(shí)客觀(guān)地評量應征者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷(xiāo)工作，女性才能做秘書(shū)，主要因為管理者在挑選人才時(shí)，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應征者，他們(或她們)自然難有表現機會(huì )。

　　陷阱九：隨意評分難分高下

　　由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發(fā)問(wèn)，沒(méi)有什么計劃及組織性。調查發(fā)現，他們對應征者的評分會(huì )偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問(wèn)。此外，若管理者使用已擬好的指引來(lái)進(jìn)行面談，他對應征者的評分便會(huì )散一點(diǎn)，因而較能區分適合與不適合的應征者。他們給的分數，往往比沒(méi)有面談?dòng)媱澋墓芾碚叩脑u分更嚴。評分的狹窄分布造成一個(gè)問(wèn)題，就是難以將應征者篩選，管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時(shí)間，也未必可挑選出合適人選。

　　陷阱十：心血來(lái)潮創(chuàng )新話(huà)題

　　管理者在接見(jiàn)一連串應征者之后，可能會(huì )感到沉悶或疲倦。有些人心血來(lái)潮，想出一些新穎及輕松的話(huà)題，來(lái)與應征者交談。這樣一來(lái)，管理者之間便不可能參考別人的面談?dòng)涗�，因為他不知道另一位管理者究竟�?chuàng )新什么問(wèn)題，來(lái)評量應征者。

　　管理者都按照面談大綱來(lái)進(jìn)行面談，那么他們對不同應征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時(shí)間。

　　管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點(diǎn)，然后運用“行為描述式”面談過(guò)程來(lái)加以糾正。那么，整個(gè)招聘面談的可靠性及預測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的新陳代謝作用。

　　講題：審定面試結果——評分及雇用決定

　　工業(yè)心理學(xué)的調查研究顯示，若管理者要在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)作出招聘決定，他們會(huì )傾向早作出決定，大部分管理才會(huì )在面談的最初的四分鐘內，決定是否招聘該名應征者。顯而易見(jiàn)，在四分鐘這么短的時(shí)間內，不少應征者還沒(méi)有好好地熱身 ，有還在努力地適應管理者的發(fā)問(wèn)，管理者就在這時(shí)下決定，實(shí)在要冒很大的風(fēng)險。此外，調查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會(huì )十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現場(chǎng)行為反應。這樣一為，管理者便是評量應征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素，而不是應征者在面談時(shí)所述的工作行為及工作表現。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上作出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢?

　　為了有效地解決上述兩個(gè)問(wèn)題，管理者須將面談階段及決策階段分開(kāi)。換句話(huà)說(shuō)，管理者不應在進(jìn)行面談時(shí)，同時(shí)評量應征者，或作出招聘決定。在進(jìn)行招聘面談時(shí)，管理者必須努力地發(fā)問(wèn)行為描述式問(wèn)題，然后小心地聆聽(tīng)、觀(guān)察及記錄，有需要時(shí)則解答應征者的問(wèn)題，及有禮貌地結束面談，余下的工作，要待面談結束后才進(jìn)行。

　　行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個(gè)步驟，整個(gè)過(guò)程包括：

　　一、審定各維度之重要性

　　二、詳細地記錄應征反應

　　三、填妥評量表

　　四、檢查評分與記錄

　　五、作招聘決定

　　第一步：審定各維度之重要性

　　管理者在評量應征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現維度，是否可以按重要性分類(lèi)，有些維度，是否比其他的重要。

　　我們引用接待員的工作分析做例子來(lái)說(shuō)明。

　　工作崗位：接待員

　　工作表現維度：

　　一、按照公司規定辦事。

　　二、能迅速及有效地解答來(lái)電問(wèn)題，而非因語(yǔ)言若其他原因延誤了解來(lái)電的轉達。

　　三、熱情地接待訪(fǎng)客，及明白其來(lái)訪(fǎng)目的，而不會(huì )讓不速之客騷擾同事。

　　四、有禮貌及清楚地使來(lái)訪(fǎng)及來(lái)電者明白事情的進(jìn)展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。

　　五、主動(dòng)地工作，及令客人感到滿(mǎn)意，而非在工作上犯錯及拖延工作進(jìn)度。

　　若管理者認為，上述五項工作表現維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒(méi)有加權的應征者評量表，每一項目的分數，會(huì )得到均等重視。

　　若管理者認為，有些工作表現維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現維度分作兩類(lèi)，其一為必須 ，其二為 可有 。在兩類(lèi)維度中， 必須類(lèi) 比 可有類(lèi) 重要，因此獲分配的分數會(huì )較多。換句話(huà)說(shuō)，管理者更重視應征者在 必須類(lèi) 工作表現維度中的行為。

　　管理者可運用表一，來(lái)評量沒(méi)有加權(Unweightesd)的工作表現維度。至于表二，則可用來(lái)評量經(jīng)過(guò)加權(Weighted)工作表現維度。在表二中，可有類(lèi) 的分數被人為地調低，那么究竟要調低多少才合適呢?這個(gè)體戶(hù)問(wèn)題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個(gè)例，在總部擔任接待員，與在分公司一個(gè)部門(mén)當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時(shí)，可以按不同的要求，來(lái)調整評量應征者的分數比重。

　　在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，而且在事前填上工作表現維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開(kāi)始進(jìn)行招聘。

　　第二步：記錄應征者的回答

　　管理者在準備了評量應征者的表格之后，他便可以開(kāi)始進(jìn)行招聘面談，用預先編排妥當的行為描述式問(wèn)題，來(lái)查詢(xún)應征者在各個(gè)工作表現維度內的經(jīng)歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來(lái)工作上的可能表現。

　　由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過(guò)程中暫不作招聘決定，因此除了發(fā)問(wèn)之外，他還要細心的聆聽(tīng)和觀(guān)察應征者的言行，并且詳細地記錄下來(lái)，作為面談后的評分依據。

　　徵聘面談?dòng)涗浥c一般記錄的要求不同，管理者不能寫(xiě)下主觀(guān)及概括性的及詞，也不應將應征者說(shuō)話(huà)用自己的文字來(lái)描述，而是用：“逐字記錄”方式來(lái)寫(xiě)，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說(shuō)話(huà)，他也需要記錄下那些與工作表現維度有關(guān)的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：

　　一、“我三個(gè)月前最忙碌，同時(shí)推出四個(gè)推銷(xiāo)項目，只有三名助手幫我，連續兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí)，才趕得及在限期前完工�！�

　　二、“我這樣對客戶(hù)說(shuō)：‘對不起，現時(shí)沒(méi)有存貨，我可為你預留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡(luò )電話(huà)，到時(shí)我立即通知你�！�之后，客戶(hù)說(shuō)不需要，然后買(mǎi)了另一款產(chǎn)品�！�

　　三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣�！�

　　逐字記錄應征者回答內容的目的，是用來(lái)將不同的應征者的表現予以區分。很多時(shí)候，管理者會(huì )在評語(yǔ)上寫(xiě)下一些詞句，如熱誠有禮、意見(jiàn)中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過(guò)一位應征者取得差不多的的評語(yǔ)，管理者解決問(wèn)題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應征者的回答相比較，看看那一個(gè)更切合工作的要求，然后才作招聘決定。

　　有些管理者為了專(zhuān)心地聆聽(tīng)及觀(guān)察，他們在征求應征者同意后，會(huì )使用錄音機來(lái)協(xié)助記錄。這個(gè)方法可確保記錄完整無(wú)缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽(tīng)時(shí)茫無(wú)頭緒，不知在何處開(kāi)始，徒然浪費時(shí)間找尋。

　　第三步：填妥評量表

　　招聘面談結束后，管理者有禮貌地將應征者送走，他便即時(shí)根據面談?dòng)涗�，�?lái)填寫(xiě)評量表，在每一項工作表現維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時(shí)，預留幾分鐘時(shí)間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。

　　“行為描述式”招聘面談的優(yōu)點(diǎn)之一，是它為管理者提供了一套系統化的方法，來(lái)盡量客觀(guān)地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個(gè)工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無(wú)論他的記錄多么詳細，他在一段時(shí)間，或經(jīng)過(guò)幾個(gè)面談之后，便對之前的應征者表現的記憶，也會(huì )逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個(gè)面談系統搞垮了!所以，除非管理者在一段時(shí)間后重復聆聽(tīng)面談錄音帶，否則他必須在一個(gè)面談結束后，不做任何其他工作。只根據剛才的面談?dòng)涗�，�?lái)為應征者填妥評量表。

　　管理者在評量一名應征者時(shí)，盡量不要翻閱其他應征者的評量表。他應根據原先訂下的工作要求來(lái)評分，而非嘗試在這個(gè)步驟中作招聘決定。他要將工作表現維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時(shí)，應參考面談?wù)叩挠涗�，重溫應征者的回答重點(diǎn)，留意與該工作表現維度有關(guān)的問(wèn)題，然后寫(xiě)下評分。

　　在評分過(guò)程中，管理者要極力避免主觀(guān)因素的影響，他要從記錄中找尋證據，來(lái)支持自己切勿憑印象及個(gè)人喜好作準則。若記錄沒(méi)有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，管理者在評分時(shí)，要竭力保持客觀(guān)，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個(gè)人相貌、學(xué)歷、身材等到背景資料，否則會(huì )嚴重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的“頂級表現”，是指應征人在該特征上算是最佳的百分之二十;“較差表現”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。

　　此外，管理者在填寫(xiě)評量表時(shí)，緊記清楚填上剛才那位應征者的姓名，若遺漏了這一點(diǎn)，到頭來(lái)這張評量表便會(huì )成為廢物。

　　“行為描述式”招聘面談的關(guān)鍵時(shí)刻，是管理者仔細地為應征者評分。一般的招聘面談大都沒(méi)有評分這個(gè)環(huán)節，管理者只需寫(xiě)下一些評語(yǔ)，然后決定是否聘用應征者。若那些評語(yǔ)寫(xiě)得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來(lái)作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會(huì )忘記了那些評語(yǔ)的背后意思。

　　一個(gè)有根據的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時(shí)，有參考價(jià)值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節選之用，若發(fā)現有看來(lái)龍去脈合適的應征者，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現合適便安排再次面談，來(lái)引證應有盡有征的能力。

　　總括而言，管理者在評分時(shí)，須緊記下列各點(diǎn)：

　　一、面談結束后即時(shí)填寫(xiě);

　　二、獨立地填寫(xiě)每一份評量表;

　　三、將工作表現維度逐一評分;

　　四、參照記錄，引用應征者的言行作支持;

　　五、保持客觀(guān)。

　　第四步：檢查評分與記錄

　　管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。到了這時(shí)，他應該取出記錄來(lái)核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類(lèi)似的答案出現，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。

　　相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話(huà)說(shuō)，無(wú)論應征者是誰(shuí)，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。

　　此外，管理者還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性工作表現維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時(shí)可調整評分。

　　管理者在檢查評分時(shí)，須緊記：

　　一、留意相同的行為表現;

　　二、比較高分與低分者的行為表現;

　　三、查看記錄找出根據。

　　第五步：作招聘決定

　　“行為描述式”招聘面談的最后一個(gè)步驟，是將評量表的評分加起來(lái)，然后將應征者名字，按分數高低排列出來(lái)。如此，管理者只須按著(zhù)名單，招聘最高得分的應征。

　　在同分的情況下，管理者需要翻查;評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類(lèi)”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會(huì )。

　　講題：招聘面談發(fā)問(wèn)策略——“行為描述式”問(wèn)題

　　“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統面談優(yōu)勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。

　　在下面，我們會(huì )詳細解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會(huì )在上述三方面，比傳統招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者遇見(jiàn)一名陌生的應征者時(shí)，他們總希望能在一段不太長(cháng)時(shí)間的傾談之后，對應征者的情況有一個(gè)全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現有的崗位空缺。

　　無(wú)論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如面試問(wèn)題或筆試問(wèn)題。應征者為了取得聘用機會(huì )，他們在受刺激后，便會(huì )作出一些反應，如填寫(xiě)答案或口頭說(shuō)明及解釋。管理者在收到應征者的答案后，便會(huì )根據自己的經(jīng)驗、價(jià)值觀(guān)、原先擬好的標準答案，或個(gè)人喜好，來(lái)評價(jià)應征者是否適合，并且作出判斷。若應征者被聘用，他在工作了一段時(shí)間之后，自會(huì )產(chǎn)生實(shí)際工作表現。

　　面談的可靠性

　　我們可以視在面談過(guò)程中，管理者的問(wèn)題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問(wèn)語(yǔ)氣及眼神等為刺激;不同的應征者在面對相同的刺激時(shí)，會(huì )作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據不同的應征者反應來(lái)評價(jià)他的適合性。

　　但是這些反應，是否單來(lái)自刺激?例如測謊機是測量疑犯在接受詢(xún)問(wèn)時(shí)的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑犯對問(wèn)題作假答案時(shí)會(huì )有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢(xún)問(wèn)者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過(guò)訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問(wèn)。

　　在招聘面談過(guò)程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問(wèn)題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說(shuō)他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，他多數會(huì )因不同的崗位，而作出不同的反應;他也許會(huì )猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來(lái)，相同的刺激在不同人發(fā)問(wèn)下，或不同的場(chǎng)合下，會(huì )得到顯著(zhù)不同的答案。

　　從另一個(gè)例子再看一遍，若我們想量度一個(gè)人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說(shuō)這個(gè)方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會(huì )影響他的速度時(shí)快時(shí)慢，讓我們看不清楚他的真正實(shí)力。

　　在傳統的招聘面談中，有些因素是會(huì )損害可靠性的，它們是：

　　一、評價(jià)應征者的裝扮及外表;

　　二、要求應征者作自我評價(jià);

　　三、臨時(shí)加插問(wèn)題;

　　四、評價(jià)應征者的價(jià)值觀(guān);

　　五、詢(xún)問(wèn)一些應征者在面談?dòng)柧氄n程中早已學(xué)過(guò)如何應付的問(wèn)題。

　　相反而言，管理者詢(xún)問(wèn)應征者一些與行為有關(guān)的問(wèn)題，則會(huì )取得很高的可靠性。舉個(gè)例子，管理者問(wèn)：“你上一次與上司開(kāi)會(huì )是在什么時(shí)間?大家討論了什么議題?”無(wú)論發(fā)問(wèn)者用什么態(tài)度來(lái)詢(xún)問(wèn)，應該不會(huì )受到外間因素太大的影響，因此可靠性會(huì )相應提高。

　　管理者對應征者所作反應(行為、回答等)的解釋?zhuān)�也未必完全可靠應征者說(shuō)他的日常嗜好是玩模型飛機陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識外，尚有物理學(xué)常識。張經(jīng)理可能會(huì )認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶(hù)交往。孰是孰非，便關(guān)乎效度問(wèn)題了。

　　面談的預測效度

　　其次，在應征者回答問(wèn)題之后，管理者便會(huì )根據經(jīng)驗、價(jià)值觀(guān)、及喜好，來(lái)評價(jià)應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個(gè)人素質(zhì)。這個(gè)評價(jià)是否能反映日后的工作表現，我們稱(chēng)之為“預測效度”。

　　假設我們詢(xún)問(wèn)應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說(shuō)喜歡吃西瓜，接著(zhù)我們便判斷他是一個(gè)爽快的人;若他說(shuō)喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個(gè)隨和的人。假如每名愛(ài)吃西瓜的人都有爽快，每個(gè)爽快的人也愛(ài)吃西瓜;同樣若是愛(ài)吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛(ài)吃橙，這問(wèn)題便有預測效度。以后在挑選人才時(shí)，大可放心地詢(xún)問(wèn)這一條問(wèn)題。

　　有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個(gè)人的四肢長(cháng)短，然后用以預測他日后在學(xué)業(yè)上的成就。量度四肢長(cháng)度有很可靠的方法，四肢長(cháng)短與日后學(xué)業(yè)成績(jì)卻沒(méi)有什么關(guān)系。

　　預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。

　　行為一致性原則

　　行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來(lái)同樣的行為，有更大的參考價(jià)值。第二是應征者的行為密度(次數)越高，預測其將來(lái)行為的準確性便越高。

　　若應征者正申請一份零售推銷(xiāo)員的工作，日常有機會(huì )遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應付投訴的表現，與過(guò)去如何做，有最密切的關(guān)系。

　　心理學(xué)的研究發(fā)現，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會(huì )進(jìn)一步加強他的態(tài)度。若應征者在從前應付客戶(hù)投訴時(shí)的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來(lái)遇上相同的處境時(shí)，他極有可能會(huì )抱持相同的態(tài)度來(lái)與客戶(hù)周旋。

　　從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個(gè)人的態(tài)度所決定的，但越來(lái)越多研究發(fā)現，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復的行為，至終能左右一個(gè)人的處事待人態(tài)度。換句話(huà)說(shuō)，只要我們清楚的知道應征者曾經(jīng)做過(guò)什么行為，我們便有把握預測他在未來(lái)工作上的一些行為。在這里，行為是包括說(shuō)話(huà)的內容、用字、語(yǔ)氣、手勢、姿勢、面部表情、動(dòng)作及眼神，即一切可被觀(guān)察的反應。因此，管理者在詢(xún)問(wèn)應征者時(shí)，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個(gè)人感受、情緒或價(jià)值取向。

　　若管理者發(fā)現應征者過(guò)去的行為出現頻率相當高，譬如他喜歡與客戶(hù)談?wù)撍缴�活�?wèn)題，那么我們便可以相當有把握地預測，他在未來(lái)的工作中，也會(huì )詢(xún)問(wèn)客戶(hù)的私生活。

　　當然，人的行為及態(tài)度，有些時(shí)候是會(huì )隨著(zhù)時(shí)間而改變的。管理者在進(jìn)行面談時(shí)，應當注意應征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著(zhù)個(gè)人經(jīng)驗的增長(cháng)，成熟程度提高，應征者極有可能會(huì )從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會(huì )得到啟發(fā)而改變。若應徵者曾在三個(gè)不同企業(yè)內任職，他在上一個(gè)崗位所作的行為，參考價(jià)值最高。越早的行為，在預測日后表現方面，不及較近期之行為那么準確。

　　此外有些管理者喜歡詢(xún)問(wèn)應征者的工作經(jīng)驗，他們也許覺(jué)得有經(jīng)驗代表有表現。但事實(shí)上，曾經(jīng)擔當過(guò)一個(gè)崗位，與曾經(jīng)有貢獻沒(méi)有必然關(guān)系。應征者要轉換工作的其中一個(gè)理由，正可能是他不能勝任上一份工作。

　　還有一些管理者喜歡詢(xún)問(wèn)應征者的個(gè)人目標，他們也許認為有目標的會(huì )較易成功。但實(shí)際上有不少人胸懷大志，卻從來(lái)沒(méi)有試圖去實(shí)踐他的目標。此外，應征者一般都會(huì )在面談中，將自己的個(gè)人目標說(shuō)得具體和崇高一點(diǎn)，來(lái)博取管理者的好感。

　　以上幾類(lèi)問(wèn)題與應征者在未來(lái)崗位上的工作表現，都沒(méi)有什么直接的關(guān)系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現。

　　由于招聘面談的首要目的，是希望借著(zhù)人與人之間的直接接觸，來(lái)看看應征者對發(fā)問(wèn)的反應，從而決定他在未來(lái)的工作表現，是否能滿(mǎn)足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢(xún)問(wèn)內容，應集中于一些需要應征者描述從前一些行為的問(wèn)題。

　　換句話(huà)說(shuō)，管理者要在面談過(guò)程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來(lái)協(xié)助估計他未來(lái)的工作表現。因此，應征者必須在回答中描述過(guò)去他的行為，而非感覺(jué)、情緒、想像、判斷、猜測或意見(jiàn)。

　　行為描述或問(wèn)題的例子如下：

　　請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么?請你由如何取得那個(gè)工作意念開(kāi)始，然后談?wù)勀闳绾斡媱�，如何執行計劃，在推行過(guò)程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難?管理者可以將上述問(wèn)題，放入不同的處境中來(lái)詢(xún)問(wèn)。

　　當然，管理者也可以從相反的方向來(lái)問(wèn)，例如：

　　請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么?你在推行過(guò)程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣?

　　管理者在發(fā)問(wèn)題，必定要留意用詞�？梢杂玫陌l(fā)問(wèn)語(yǔ)，是“怎樣”、“如何”、“什么”;而不是“為什么”：因為當管理者問(wèn)為什么時(shí)，它便引導應征者去解釋?zhuān)�一旦開(kāi)始了解釋?zhuān)瑧�征者便可在答案中引入他的個(gè)人意見(jiàn)、感覺(jué)、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。

　　以下舉一些行為描述式問(wèn)題的例子

　　請你告訴我，你昨天的工作情況;請你由一踏入辦公室開(kāi)始，說(shuō)到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。

　　請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時(shí)候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說(shuō)，他又怎樣回答?

　　請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時(shí)爭論些什么，他說(shuō)了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理?

　　請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說(shuō)了些什么，有什么成就?請你告訴我，你上一次在公眾場(chǎng)合結識朋友的遭遇。那是什么場(chǎng)合，在什么時(shí)候，你們認識的過(guò)程是怎樣的，雙方做了些什么?

　　請你說(shuō)說(shuō)，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。

　　應征者在回答上述問(wèn)題時(shí)，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細描述他當時(shí)的行為，及其他有關(guān)人的行為。這們一來(lái)，管理者便好像正在工作地點(diǎn)看著(zhù)應征者工作一樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進(jìn)一步用類(lèi)似的問(wèn)題來(lái)追問(wèn)，直接索取未經(jīng)過(guò)濾的第一手行為描述式資料。

　　管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋?zhuān)�而無(wú)須理會(huì )應征者個(gè)人的解釋?zhuān)�免除了價(jià)值觀(guān)的投射，及經(jīng)過(guò)包裝的良好印象的影響。

　　管理者在發(fā)問(wèn)有效的行為描述式問(wèn)題時(shí)，他必須注意三個(gè)條件。

　　一、問(wèn)題必須是詢(xún)問(wèn)應征者的行為，或事情的過(guò)程，而非個(gè)人的感覺(jué)、情緒、判斷或意見(jiàn)。

　　二、避免問(wèn)“為什么”改為問(wèn);“如何”、“怎樣”或“什么”。

　　三、問(wèn)題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。

　　若問(wèn)題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會(huì )較為具體和肯定，因為他只而要回想一個(gè)處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個(gè)定點(diǎn)，用以比較各應征者在類(lèi)似處境的表現從而預測將來(lái)可期望的最高表現是什么。

　　由于行為描述式問(wèn)題，要求應征者詳細具體地說(shuō)明一些過(guò)去的經(jīng)歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過(guò)追問(wèn)來(lái)澄清含糊的地方，這是比其他問(wèn)題優(yōu)勝之處。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個(gè)人意見(jiàn)，價(jià)值或感覺(jué)，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應征者在過(guò)去的行為，是他在未來(lái)行為的一些根據;行為的時(shí)間越近，行為的習慣越牢固，他在未來(lái)重復行為的可能性便越高。

　　顯而易見(jiàn)，作出行為描述式發(fā)問(wèn)并非一般人的發(fā)問(wèn)習慣，管理者是需要經(jīng)過(guò)訓練和不斷練習，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個(gè)發(fā)問(wèn)條件，在日常的工作中加強運用，來(lái)養成有效的發(fā)問(wèn)習慣。

　　外商投資企業(yè)為了招聘到適合本企業(yè)需要的有一定素質(zhì)的員工，不僅要看應聘者的文憑、職業(yè)資格證書(shū)和工作經(jīng)驗，進(jìn)行必要的筆試，而且還要出一些怪題對應聘者進(jìn)行面試，以便掌握應聘者某些方面的素質(zhì)情況。這里舉一些實(shí)例供應聘者參考，以便到外企面試遇到類(lèi)似怪題時(shí)，能胸有成竹，應對自如，免得因摸不清意圖，措手不及而被淘汰。

　　分揀跳棋子 有的外企在招收員工時(shí)，為測試應聘者的手腳靈活程度，給每個(gè)應聘者放一堆跳棋子，要求其在一分鐘內挑出混雜在一起的5種顏色的跳棋子，并按各色分別排列好，如在規定的時(shí)間內沒(méi)有按要求完成，即被淘汰。

　　看圖說(shuō)話(huà) 外企招聘員工，需測試應聘者的反應能力，有的外企在轉動(dòng)的機器上裝上彩色圖畫(huà)，畫(huà)面上有動(dòng)物、植物、建筑物、交通工具、家用電器等，在應聘者面前按一定的速度移過(guò)，要求應聘者在規定的時(shí)間內說(shuō)出自己所看到的內容。

　　分蛋糕 有一家外企招聘員工面試時(shí)。出了這樣一道題，要求應聘者把一盒蛋糕切成8份，分給8個(gè)人，但蛋糕盒里還必須留有一份。面對這樣的怪題，有些應聘者絞盡腦汁也無(wú)法分成；而有些應聘者卻感到此題實(shí)際很簡(jiǎn)單，把切成的8份蛋糕先拿出7份分給7人，剩下的1份連蛋糕盒一起分給第8個(gè)人。應聘者的創(chuàng )造思維能力這就顯而易見(jiàn)了。

　　冒著(zhù)烈日長(cháng)跑 考試應聘者意志、吃苦耐勞精神，常是外企招聘面試要出的題。有一家外企從應屆技校畢業(yè)生中招一批員工，面試時(shí)，要求應聘者冒著(zhù)烈日，跑到近效的一座山再返回。測試結果，有的應聘者投機取巧，未跑到目的地就返回；有的應聘者雖跑到目的地，但在返回途中搭乘出租車(chē)；也有的應聘者按規定跑到目的地后再跑回。外企公布錄取名單時(shí)，前兩種人榜上無(wú)名，后一種人被錄用為員工。

　　雨中打傘 走路作為外企的員工，要求具有團結協(xié)作精神。因此，一家外企招聘員工時(shí)，要求應聘者冒雨到附近指定地點(diǎn)然后返回，但只有一半的應聘者發(fā)到傘。應聘者在這場(chǎng)面試中出現這樣的情況：有的發(fā)到傘應聘者主動(dòng)與無(wú)傘的應聘者搭檔，風(fēng)雨同傘；有的無(wú)傘的應聘者則與有傘的應聘者協(xié)商合用一把傘；還有的有傘的應聘者只顧自己不顧別人，獨自撐一把傘。結果，獨自撐一把傘者被淘汰，而風(fēng)雨同傘者則被錄用。

　　談?dòng)^后感 有的外企招聘員工時(shí)，組織應聘者先參觀(guān)本企業(yè)。然后，要求應聘者談?dòng)^后感。測試中，有的應聘者談不出什么感想，或只講本企業(yè)的好話(huà)；而有的應聘者，則能對本企業(yè)不足之外提出意見(jiàn)，并提出改進(jìn)的建議，如何加強安全防擴措施等；顯然，后一種應聘者更關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，具有較強的事業(yè)心和責任感，因而受到外企的歡迎。

　　據國外媒體報道，多數公司的首席執行官都沒(méi)有時(shí)間來(lái)親自對每一位前來(lái)求職的員工進(jìn)行面試，但是，他們絕對可以在每一個(gè)招聘決策中制定用人標準和文化等，而且他們也會(huì )極力參與高層次的招聘工作。

　　當然，這些高管作出的招聘決策也是最重要的決策之一，因此，公司領(lǐng)導們在決定自己的公司的該招聘何種員工方面都有著(zhù)較好的經(jīng)驗。以下就是多家著(zhù)名公司高管(包括諸多科技行業(yè)高管在內)在招聘方面分享的經(jīng)驗。

　　維珍集團創(chuàng )始人兼董事會(huì )主席理查德—布拉森(Richard Branson)

　　布拉森稱(chēng)：“在招聘方面，特別是你即將成為維珍集團的管理者時(shí)，首要的事件就是你要與人融洽相處。如果你能夠與人融洽相處，而且真正的關(guān)心他人，那么我就可以肯定我們將為你在維珍集團安排一份一工作。我認為，那些在招聘人才的所有公司都是發(fā)展非常好的公司，我確信我們會(huì )選定那些能夠對公司有所貢獻的人才和有一些價(jià)值的人才，這才是最重要的�！�

　　特斯拉電動(dòng)車(chē)(Tesla Motors)公司首席執行官埃農—穆斯克(Elon Musk)

　　穆斯克稱(chēng)：“事實(shí)上，我會(huì )親自面試公司的所有前來(lái)應聘的員工，我們是一個(gè)擁有500人的公司，因此我的面試工作量會(huì )非常大。我會(huì )挖掘什么呢？這將取決于工作崗位的任務(wù)。因此，問(wèn)題也不盡相同。如果是招聘組裝硬件的員工，那我不一定會(huì )物色那些擁有優(yōu)秀分析能力的員工。但是，我認為，總體而言，我會(huì )招聘那些擁有積極態(tài)度和非常容易相處的員工。喜歡與你共事的同事將會(huì )非常重要，否則你的生活和工作將會(huì )非常無(wú)趣。事實(shí)上，我們也建立了嚴格的‘清除不稱(chēng)職員工’的政策，如果有員工不稱(chēng)職，那么我們就會(huì )清除。當然，我們會(huì )事先對他提出警告，如果他們仍繼續不稱(chēng)職，那就只能被清除出門(mén)�！�

　　Facebook首席運營(yíng)官雪莉—桑德伯格(Sheryl Sandberg)

　　桑德伯格稱(chēng)：“我最初在Facebook時(shí)，曾見(jiàn)過(guò)一位名叫洛瑞。戈勒(Lori Goler)的女性，她是哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生，工作于eBay公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，我對她也只是社會(huì )層面的那一點(diǎn)點(diǎn)了解。有次她打電話(huà)給我，對我說(shuō)：”我想與你談?wù)劦紽acebook和你一起工作的事情，所以我才給你打電話(huà)。我告訴你，我擅長(cháng)于所有事務(wù)，而且也愿意做所有事務(wù)。但是我知道，所有人都在做那些事，因此，我想知道，你最大的問(wèn)題是什么以及我如何能夠幫助你解決這一問(wèn)題？‘這些話(huà)讓我非常震撼。在我的職業(yè)生涯中，我已經(jīng)招聘過(guò)成千上萬(wàn)的員工，但沒(méi)有一個(gè)人用那種方式說(shuō)話(huà)，我當然也沒(méi)有用那種方式說(shuō)過(guò)。最后，我對她說(shuō)：“你被錄用了’�！�

　　思科首席執行官錢(qián)伯斯(John Chambers)

　　錢(qián)伯斯稱(chēng)：“我想問(wèn)你的第一件事就是：談?wù)勀愕某删桶�。我從�?lái)沒(méi)有將辛勤工作與成功混為一談，因此，我會(huì )讓你簡(jiǎn)單談?wù)勀愕某晒σ约澳阕龅恼�確的事情。另外，我還要讓你談?wù)動(dòng)泻问�敗，以及人們往往�?huì )在什么事情上犯下大錯。首先，我們所有人都有錯誤和失敗。令人感到驚奇的是，很多人都在說(shuō)‘我想不起來(lái)有過(guò)什么樣的錯誤或失敗’，這種說(shuō)法往往會(huì )失去很多信譽(yù)。坦率地說(shuō)出自己犯下的錯誤也是一種能力，因此關(guān)鍵的問(wèn)題就來(lái)了，這次你會(huì )有異樣的回答嗎？”

　　IBM董事長(cháng)兼首席執行官羅睿蘭(Virginia Rometty)

　　羅睿蘭稱(chēng)：“簡(jiǎn)單而言，客戶(hù)經(jīng)常會(huì )對我說(shuō)：”你的戰略是什么？‘我會(huì )回答：“問(wèn)我首先相信什么，這是一個(gè)能夠提供更持久答案的方式’。在這個(gè)世界上，我們如今都置身于一個(gè)迅息萬(wàn)變的情景之中，你無(wú)法預測所有事物，而且我們當中的大多數人都擁有非常優(yōu)秀、非常智慧的工作團隊，而且這樣的工作團隊會(huì )涉及許多事務(wù)。這種戰略理念就是為了公司的未來(lái)你需要支持公司的變化和調整�！�

　　亞馬遜創(chuàng )始人兼首席執行官杰夫—貝佐斯(Jeff Bezos)

　　貝佐斯稱(chēng)：“當他們早晨醒來(lái)時(shí)，會(huì )思考客戶(hù)，并思考如何替客戶(hù)尋找服務(wù)，他們會(huì )發(fā)現這很有趣。如果你能夠達到這樣的意境，那么你就會(huì )發(fā)現你已將一個(gè)更關(guān)注競爭的文化發(fā)展成為一種動(dòng)力，甚至還可能會(huì )發(fā)現我們的文化非�；逎�。但是，我們并非如此，我們的文化非常有趣。一些公司，如果你用一句話(huà)來(lái)描述，那就是他們擁有一個(gè)征服者的心態(tài)，而我們卻擁有一個(gè)探索者的心態(tài)。喜歡像我們這樣探索和開(kāi)拓心態(tài)的人將會(huì )留在我們的公司，而且也將在我們這兒獲得快樂(lè )，這是和一種自我充實(shí)的方式�！�

　　施樂(lè )(Xerox)公司首席執行官烏爾蘇拉—伯恩斯(Ursula Burns)

　　伯恩斯稱(chēng)：“我認為，招聘最優(yōu)秀員工的最好方法不是強迫他們成為超出他們本生特質(zhì)的人。那么他們要是什么樣的人呢？他們必須懂禮貌，而不要表現得粗俗無(wú)禮。你們都知道，你們不能講粗話(huà)。你們必須具備某些特質(zhì)，例如理性的良好情緒，除此之外，你們還需要對一些事實(shí)和信息產(chǎn)生非常強有力的觀(guān)點(diǎn)，這樣才能站穩腳跟，而且你們還要證明你們做的正確事情要多于錯誤事情，而且你們還要能夠提出建議，否則你們將無(wú)法真正地為公司增加大量的價(jià)值�！�

　　美國運通公司董事長(cháng)兼首席執行官肯尼斯—切勞爾特(Kenneth Chenault)

　　肯尼斯稱(chēng)：“我首先看重的以及努力評估的就是誠實(shí)性，對我而言，誠實(shí)性就是指語(yǔ)言和行動(dòng)的一致性。我認為，如果你是一位領(lǐng)導，我就必須贏(yíng)得大家的信任，因此，誠實(shí)性就是我要考察的內容之一�！�

　　高盛董事長(cháng)兼首席執行官洛伊德—布蘭克費恩(Lloyd Blankfein)

　　洛伊德稱(chēng)：“我看重的兩點(diǎn)聽(tīng)上去可能不一致，但是我認為并不沖突。我在招聘員工時(shí)，會(huì )看他們是否愿意或是否能夠深入地的做某事。與此同時(shí)，我也喜歡那些擁有廣泛興趣的應聘者，因為這樣他們可能是就是多才多藝或有多種興趣的人�！�

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