高級會(huì )計師2017年考試訓練題
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案例分析題
甲公司為大型國有企業(yè)，下設A、B、C三個(gè)全資子公司。2010年至2012年，公司連續虧損，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財務(wù)風(fēng)險，持續經(jīng)營(yíng)能力受到威脅。為此，甲公司上級主管部門(mén)成立工作組進(jìn)駐甲公司進(jìn)行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無(wú)法還貸的原因。清理過(guò)程中，工作組對甲公司及其子公司近年工程項目的建設情況進(jìn)行了重點(diǎn)審查，發(fā)現2010——2012年間，甲公司及其子公司進(jìn)行了大量的基本建設和技術(shù)改造項目建設，這些建設項目占用了大量資金，導致銀行貸款大幅增加，且普遍存在決策超預算、項目建設進(jìn)度超期、項目投資決策失敗等問(wèn)題。
1、甲公司于2010年底至2012年底完工，委托乙公司對其辦公大樓進(jìn)行裝修。原裝修工程概算為600萬(wàn)元，實(shí)際決算金額為1000萬(wàn)元。根據乙公司提供的核算資料仔細審查并重新核定后發(fā)現，原概算600萬(wàn)元和決算金額1000萬(wàn)元均存在錯誤。概算金額的錯誤，主要是工程量核定超過(guò)設計圖面積以及某項工程用料套算定額錯誤而多列支概算210萬(wàn)元;決算金額的錯誤，主要是實(shí)際施工面積少于核算面積、未施工工程計入決算價(jià)格中、概算中部分材料的暫估價(jià)在決算時(shí)未按實(shí)際價(jià)格進(jìn)行調整等原因，導致決策價(jià)格虛增260萬(wàn)元。另外，甲公司僅責成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財會(huì )人員在內的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對乙公司會(huì )同甲公司基建部編制的概算和決算進(jìn)行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計就匆匆辦理了驗收手續。
2、2010年2月，A公司董事會(huì )沒(méi)有進(jìn)行充分的可行性研究，即批準投產(chǎn)建設D型機器生產(chǎn)線(xiàn)，預計總投資4000萬(wàn)元。2011年3月A公司董事會(huì )發(fā)現D型機器沒(méi)有市場(chǎng)前景，即停止了該項目建設。截至停建時(shí)，該項目已發(fā)生實(shí)際投資額3500萬(wàn)元。
3、B公司于2011年2月至2012年9月期間，開(kāi)工建設了職工活動(dòng)中心。職工活動(dòng)中心項目工程預計總投資3600萬(wàn)元，實(shí)際決算金額5200萬(wàn)元。經(jīng)調查發(fā)現，該工程由B公司福利部門(mén)提出建議，B公司董事會(huì )授權王總經(jīng)理組織公司福利部門(mén)有關(guān)人員進(jìn)行工程可行性研究，并由王總經(jīng)理對項目作出決策。隨后，B公司董事會(huì )又授權該公司李副總經(jīng)理具體負責項目的實(shí)施管理并對工程各項價(jià)款的支付進(jìn)行審批。李副總經(jīng)理通過(guò)私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權從中侵占公司巨額財產(chǎn)和資金。
4、2011年8月，C公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理認為，E型建材目前訂單很多，需擴大生產(chǎn)規模，隨即責成財務(wù)部門(mén)做好預算，并成立了項目管理小組。董事會(huì )會(huì )議召開(kāi)時(shí)，董事長(cháng)表達了要擴建E型建材生產(chǎn)規模的項目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項目建設周期長(cháng)、投資大、公司資金緊張等原因，就該擴建項目提出了反對意見(jiàn)，但董事長(cháng)堅持上馬上這個(gè)項目�？紤]到該項目已經(jīng)在籌備之中，其他董事也沒(méi)有極力反對。2012年2月，該項目因資金缺口而暫時(shí)中止，此前已投入資金3200萬(wàn)元。
針對甲公司及其全資子公司工程項目建設的情況及存在的主要問(wèn)題，分析其會(huì )計內部控制方面的缺陷，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
(1)甲缺乏工程項目概預算和竣工決算控制。按照《內部會(huì )計控制規范—工程項目(試行)》要求，各單位應當建立工程項目概預算環(huán)節的控制制度，組織工程、技術(shù)、財會(huì )等部門(mén)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對編制的概預算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查編制依據、項目?jì)热�、工程量的計算、定額套用等是否真實(shí)、完整、準確;單位應當組織有關(guān)部門(mén)及人員對竣工決策進(jìn)行審核，并及時(shí)組織竣工決算審計;未實(shí)施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續。甲公司沒(méi)有建立概預算環(huán)節和竣工決算環(huán)節的內部控制制度，特別是未組織專(zhuān)業(yè)人員對工程概預算和決算進(jìn)行審核，未組織竣工決算審計就匆匆辦理驗收手續，違背了工程項目概預算和竣工決算控制的要求。
(2)A公司缺乏工程項目決策控制。按照《內部會(huì )計控制規范—工程項目(試行)》要求，單位應當建立工程項目決策環(huán)節的控制制度，對項目建議書(shū)和可行性研究報告的編制、項目決策程序等作出明確規定，確保項目決策科學(xué)、合理;單位應當組織工程、技術(shù)、財會(huì )等部門(mén)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對項目建議書(shū)和可行性研究報告的完整性、客觀(guān)性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析和評審，出具評審意見(jiàn)。A公司沒(méi)有做好項目建議書(shū)和可行性分析報告就盲目建設，違背了工程項目決策控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無(wú)法收回。
(3)B公司缺乏不相容崗位相互分離控制、授權批準控制等。按照《內部會(huì )計控制規范—工程項目(試行)》要求，單位應當建立工程項目業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責、權限，確保辦理工程項目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監督;單位應當對工程項目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴格的授權批準制度，明確審批人的授權批準方式、權限、程序、責任及相關(guān)控制措施，規定經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求;工程項目的項目建議、可行性研究與項目決策，項目實(shí)施與價(jià)款支付屬于不相容崗位。B公司由福利部門(mén)提出建議并進(jìn)行可行性研究，該公司王總經(jīng)理既負責組織項目的可行性研究又對項目作出決策，該公司李副總經(jīng)理既負責組織項目實(shí)施又對工程價(jià)款支付進(jìn)行審批，違背了不相容崗位相互分離控制、授權批準控制以及集體決策控制的要求。
(4)C公司缺乏工程項目的集體決策控制。按照《內部會(huì )計控制規范—工程項目(試行)》的要求，單位應當建立工程項目的集體決策制度，決策過(guò)程應有完整的書(shū)面記錄;嚴禁任何個(gè)人單獨決策工程項目或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。C公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理在進(jìn)行工程項目決策時(shí)“一言堂”，提出工程項目建議之前，董事會(huì )并不知情。乙公司工程項目?jì)炔靠刂扑蟮募w決策流于形式。
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