2017高級會(huì )計師考試案例分析試題及答案
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案例分析題一
菲亞特公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑借擁有的核心基因技術(shù)和強大的研發(fā)能力獲得了多方的投資。但是由于公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術(shù)出身，既不懂管理也沒(méi)有相關(guān)管理經(jīng)驗，因此在公司的發(fā)展問(wèn)題上，以總經(jīng)理為首的高級管理層普遍感覺(jué)空有遠景卻難以通過(guò)具體的規章制度落到實(shí)處，而且公司本身股東關(guān)系復雜，需要加快公司發(fā)展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技術(shù)商品化的轉化時(shí)間很長(cháng)，在基因技術(shù)臨床試驗成功之前需要尋找合適的投資經(jīng)營(yíng)機會(huì )，在為技術(shù)研發(fā)提供現金流支持的同時(shí)又不能干擾主業(yè)的發(fā)展。另外，公司必須考慮在加入WTO后，國外同類(lèi)藥物快速進(jìn)入中國市場(chǎng)帶來(lái)的競爭壓力，并采取相應的對策。以上種種問(wèn)題使公司著(zhù)手聘請咨詢(xún)顧問(wèn)幫助公司進(jìn)行戰略的分析與制定，使公司盡快走上正軌。
在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助下，公司領(lǐng)導層通過(guò)分析達成了以下共識：(1)公司的核心競爭力在于：其基因技術(shù)和研發(fā)能力，因此公司參與的業(yè)務(wù)都必須緊緊圍繞著(zhù)基因技術(shù)進(jìn)行;(2)公司的主營(yíng)產(chǎn)品針對的是基因藥物市場(chǎng)，目前基因藥物市場(chǎng)的規模并不是很大，但發(fā)展前景看好，市場(chǎng)上與之競爭的企業(yè)較少，但是技術(shù)爭奪激烈，而且由于總體生產(chǎn)規模不大，產(chǎn)品的價(jià)格偏高，主要的消費者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于藥品的特殊性質(zhì)，醫院和醫生對產(chǎn)品市場(chǎng)的影響較大，市場(chǎng)相對較為集中，而且由于基因技術(shù)本身就有較高的行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻及國家政策等原因，基因藥物進(jìn)口受到一定的限制，價(jià)格上也過(guò)高，而國內盡管已經(jīng)有不少企業(yè)進(jìn)入基因藥品市場(chǎng)，但真正具有技術(shù)實(shí)力的公司并不多，競爭并不激烈，特別是在細分市場(chǎng)上更是如此;(4)除了—些設備和特殊的藥劑以外，基因藥品行業(yè)的其他生產(chǎn)資料的供應商都較為分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)并不多。另外，在替代品問(wèn)題上，由于專(zhuān)業(yè)性的特點(diǎn)，藥品消費者本身對替代品的選擇主動(dòng)權不大;(5)患者對藥物的選擇基本處于被動(dòng)地位，而且消費群很零散，所以渠道就顯得格外重要。
除此以外，咨詢(xún)顧問(wèn)同時(shí)指出，盡管公司的管理層缺乏管理經(jīng)驗，但公司的人員整體素質(zhì)較高，凝聚力強，重視內部溝通，對管理的重要性也有清醒的認識，因此公司在管理上也能具備一定的競爭優(yōu)勢。
要求：
(1)指出波特的“五力模型”中的“五力”分別指的是哪幾項;
(2)利用五力分析模型對基因藥物行業(yè)的市場(chǎng)競爭狀況進(jìn)行分析;
(3)簡(jiǎn)單闡述一下什么是核心競爭力，并列出核心競爭力的三個(gè)要素。
【正確答案】
(1)“五力”分別是指：①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅;②供應商的議價(jià)能力;③購買(mǎi)商的議價(jià)能力;④替代產(chǎn)品的威脅;⑤同業(yè)競爭者的競爭強度。
(2)①行業(yè)新進(jìn)入者的威脅：基因技術(shù)和需要大量的研發(fā)投資是進(jìn)入本行業(yè)的主要門(mén)檻，另外，國家政策對基因藥物進(jìn)口的限制相對也較多，行業(yè)新進(jìn)入者的威脅小。
�、诠⿷痰淖h價(jià)能力：本行業(yè)的供應商較為分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)不多，供應商的議價(jià)能力高。
�、圪徺I(mǎi)商的議價(jià)能力：患者對藥物的選擇基本處于被動(dòng)地位，而且消費群很零散，購買(mǎi)者的議價(jià)能力低。
�、芴娲a(chǎn)品的威脅：由于專(zhuān)業(yè)性的特點(diǎn)，藥品消費者本身對替代品的選擇主動(dòng)權不大，但是可能的替代品在價(jià)格上更有優(yōu)勢。
�、萃瑯I(yè)競爭者的競爭強度：目前基因藥物市場(chǎng)的規模并不是很大，并且該行業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)性強、國家政策加以限制，行業(yè)的競爭對手有限，集中度高，競爭并不太激烈。
(3)核心競爭力是指能為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢的資源和能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力的三個(gè)要素是：對顧客有價(jià)值、與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢、它很難被模仿或復制。
案例分析題二
1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰略在海爾創(chuàng )立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷(xiāo)售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎上，海爾在20世紀90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理和OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。
20世紀90年代初，海爾集團年利潤不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調、洗衣機和彩電等新事業(yè)，1991年海爾兼并青島空調器廠(chǎng)和電冷柜總廠(chǎng)，標志著(zhù)大規模多元化進(jìn)程的開(kāi)始，并持續到1998年。
由于擁有水平明顯高于大多數國內企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在20世紀90年代將自己擴展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門(mén)公司。海爾為適應其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
要求：
(1)根據該資料，分析海爾集團都采取了哪些戰略;
(2)分別說(shuō)明上述戰略是屬于公司戰略、經(jīng)營(yíng)戰略還是職能戰略?
(3)分別闡述一下上述戰略，并說(shuō)明上述戰略包括哪幾類(lèi)。
【正確答案】
(1)根據該資料，海爾集團在發(fā)展過(guò)程中，主要采取了以下幾種戰略。
�、俨町惢瘧鹇�。海爾在實(shí)施品牌戰略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，最終在消費者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象，并且海爾以星級服務(wù)為特色的營(yíng)銷(xiāo)方式和顧客導向的產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系，由此可見(jiàn)，海爾從品牌和服務(wù)方面采取了差異化戰略。
�、诔杀绢I(lǐng)先戰略。90年代初，海爾集團年利潤不過(guò)3000多萬(wàn)元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。由此可以看出，海爾采用了成本領(lǐng)先戰略。
�、鄱嘣瘧鹇�。海爾在90年代將自己擴展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門(mén)公司。海爾為適應其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部制結構的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。由此可以看出，海爾采用了多元化戰略。
(2)差異化戰略和成本領(lǐng)先戰略屬于經(jīng)營(yíng)戰略，多元化戰略屬于公司戰略。
(3)差異化戰略
差異化戰略是指企業(yè)針對大規模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰略。這種差異性可以來(lái)自設計、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷(xiāo)渠道或客戶(hù)服務(wù)等各個(gè)方面。差異化戰略包括了產(chǎn)品差異化戰略、服務(wù)差異化戰略、人事差異化戰略、形象差異化戰略。
成本領(lǐng)先戰略
成本領(lǐng)先戰略也稱(chēng)為低成本戰略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰略。通過(guò)低成本生產(chǎn)，制造商在價(jià)格上可以與行業(yè)中的任一制造商競爭，并賺取更高的單位利潤。
根據企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰略概括為如下幾種主要類(lèi)型：
�、俸�(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰略，即通過(guò)對產(chǎn)品的非實(shí)用功能等的簡(jiǎn)化降低成本;
�、诟倪M(jìn)設計型成本領(lǐng)先戰略，即通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設計降低成本;
�、鄄牧瞎澕s型成本領(lǐng)先戰略，即通過(guò)材料消耗的節約降低成本;
�、苋斯べM用降低型成本領(lǐng)先戰略，即通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人工費用降低成本;
�、萆a(chǎn)創(chuàng )新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰略，即通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新降低成本。
多元化戰略
多元化戰是指在現在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰略。根據現有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩類(lèi)。
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