2015高級會(huì )計師高級會(huì )計實(shí)務(wù)全真模擬題答案
案例分析題一
【正確答案】：(1)戰略整合：在并購以后，必須規劃目標企業(yè)在整個(gè)戰略實(shí)現過(guò)程中的地位與作用，然后對目標企業(yè)的戰略進(jìn)行調整，使整個(gè)企業(yè)中的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰略體系。
(2)業(yè)務(wù)整合：在對目標企業(yè)進(jìn)行戰略整合的基礎上繼續對其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據其在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規劃到被并購單位之中，通過(guò)整個(gè)運作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規模效應和協(xié)作優(yōu)勢。相應的，對被并購企業(yè)的資產(chǎn)也應該重新進(jìn)行配置，以適應業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。
(3)制度整合：管理制度對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有著(zhù)重要的影響，因此并購后必須重視對目標企業(yè)的制度進(jìn)行整合。如果目標企業(yè)原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標企業(yè)原有的管理制度，甚至可以將目標企業(yè)的管理制度引進(jìn)到收購企業(yè)中，對收購企業(yè)的制度進(jìn)行改進(jìn)。如果目標企業(yè)的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標企業(yè)之中。
(4)組織人事整合：收購后，對目標企業(yè)的組織和人事應該根據對其戰略、業(yè)務(wù)和制度的重新設置進(jìn)行整合。根據并購后對目標企業(yè)職能的要求，設置相應的部門(mén)，安排適當的人員。一般在收購后，目標企業(yè)和收購方在財務(wù)、法律、研發(fā)等專(zhuān)業(yè)的部門(mén)和人員可以合并，從而發(fā)揮規模優(yōu)勢，降低費用。
(5)企業(yè)文化整合：在對目標企業(yè)的文化整合過(guò)程中，應深入分析目標企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與收購方文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現的文化。
案例分析題二
[答案] (1)事項(1)會(huì )計處理不正確之處：
�、賹⒔灰踪M用計入交易性金融資產(chǎn)成本不正確。理由：應將購入交易性金融資產(chǎn)發(fā)生的交易費用計入當期損益。
�、趯⒔灰仔越鹑谫Y產(chǎn)公允價(jià)值變動(dòng)計入資本公積不正確。理由：應將交易性金融資產(chǎn)公允價(jià)值變動(dòng)計入當期損益。
�、蹖⒔灰仔越鹑谫Y產(chǎn)重分類(lèi)為可供出售金融資產(chǎn)不正確。理由：企業(yè)在初始確認時(shí)將某類(lèi)金融資產(chǎn)劃分為以公允價(jià)值計量且其變動(dòng)計入當期損益的金融資產(chǎn)后，不能重分類(lèi)為其他類(lèi)金融資產(chǎn)�！ ≌_的會(huì )計處理：在取得交易性金融資產(chǎn)時(shí)，確認交易性金融資產(chǎn)成本為8560萬(wàn)元，將交易費用40萬(wàn)元計入當期損益，確認應收股利160萬(wàn)元。20×8年末應將公允價(jià)值變動(dòng)440萬(wàn)元(9000-8560)計入當期損益。
(2)事項(2)中，持有至到期投資的入賬價(jià)值正確。理由：持有至到期投資入賬價(jià)值=購買(mǎi)價(jià)款1039.49萬(wàn)元+相關(guān)交易費用5萬(wàn)元=1044.49萬(wàn)元�！ �20×8年末確認的利息收入不正確。理由：利息收入應根據攤余成本和實(shí)際利率計算�！ ±⑹杖�=持有至到期投資攤余成本×實(shí)際利率×期限=1044.49×4%×1=41.78(萬(wàn)元)。
(3)事項(3)中，應付債券的初始確認金額正確。理由：企業(yè)初次確認的金額負債，應當按照公允價(jià)值計量�！ �20×9年末確認的應收利息正確。理由：應收利息按照面值和票面利率計算�！ �20×9年末確認的利息費用不正確。理由：利息費用應當按照攤余成本和實(shí)際利率計算。利息費用=應付債券攤余成本×實(shí)際利率×期限=10662.10×8%×1=852.97(萬(wàn)元)。
(4)事項(4)中，確認的股本10000萬(wàn)元正確;確認資本公積2000萬(wàn)元、確認財務(wù)費用240萬(wàn)元不正確。理由：企業(yè)發(fā)行權益工具收到的對價(jià)扣除交易費用后，應當增加所有者權益，企業(yè)在發(fā)行、回購、出售或注銷(xiāo)自身權益工具時(shí)，不應當確認利得或損失�！ ≌_的處理是：確認股本10000萬(wàn)元，確認資本公積1760萬(wàn)元(2000-240)。
(5)事項(5)中，將該股票投資作為長(cháng)期股權投資核算不正確。理由：在投資企業(yè)持有的對被投資單位不具有控制、共同控制或重大影響，并且在活躍市場(chǎng)中沒(méi)有報價(jià)、公允價(jià)值不能可靠計量的權益性投資，作為長(cháng)期股權投資核算�！ ≌_的會(huì )計處理：該股票投資應作為可供出售金融資產(chǎn)核算，可供出售金融資產(chǎn)的初始確認金額為10050萬(wàn)元。
案例分析題三
(1)職能制組織結構的缺點(diǎn)如下：①由于對戰略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細分，在協(xié)調不同職能時(shí)可能出現問(wèn)題;②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧;③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作;④等級層次以及集權化的決策制定機制會(huì )放慢反應速度。
(2)在事業(yè)部制組織結構內可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區為依據進(jìn)行細分。具體分為：①區域事業(yè)部制結構;②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構;③客戶(hù)細分或市場(chǎng)細分事業(yè)部制結構;④M型企業(yè)組織結構(多部門(mén)結構)。
(3)該企業(yè)的電信產(chǎn)品事業(yè)部屬于“產(chǎn)品事業(yè)部制結構”。
產(chǎn)品事業(yè)部制結構的優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調和配合;②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區域。這就是說(shuō)，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。
產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：①各個(gè)事業(yè)部會(huì )為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦;②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì )存在管理成本的重疊和浪費;③若產(chǎn)品事業(yè)部數量較大，則難以協(xié)調;④若產(chǎn)品事業(yè)部數量較大，高級管理層會(huì )缺乏整體觀(guān)念。
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