2013年高級會(huì )計師考試《高級會(huì )計實(shí)務(wù)》真題（上）
案例分析題一
甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷(xiāo)售的國有控股主板上市公司。報據財政部和證監會(huì )有關(guān)主板上市公司分類(lèi)分批實(shí)施企業(yè)內部控制規范體系的通知，甲公司從2012年起，圍繞內部控制五要素全面啟動(dòng)內部控制體系建設。2012年有關(guān)工作要點(diǎn)如下：
(1)關(guān)于內部環(huán)境。董事會(huì )對內部控制的建立健全和有效實(shí)施負責：董事會(huì )委托A咨詢(xún)公司為公司內部控制體系建設提供咨詢(xún)服務(wù)，選聘B會(huì )計師事務(wù)所對內部控制有效性實(shí)施審計。A咨詢(xún)公司為B會(huì )計師事務(wù)所聯(lián)盟的成員單位，具有獨立法人資格。
(2)關(guān)于風(fēng)險評估。受?chē)H金融危機的持續影響甲公司境外市場(chǎng)銷(xiāo)售額和利潤額急劇下降，董事會(huì )經(jīng)審慎研究、集體決策并報股東大會(huì )審議通過(guò)后，決定調整發(fā)展戰略，迅速啟動(dòng)“出口轉內銷(xiāo)”戰略。由于國內信用環(huán)境尚不成熟，戰略調整后可能導致銷(xiāo)售賬款無(wú)法收回的風(fēng)險明顯增大，財務(wù)部門(mén)提議將銷(xiāo)售方式由賒銷(xiāo)改為現銷(xiāo)，并在批準后實(shí)施。
(3)關(guān)于控制活動(dòng)。甲公司在對企業(yè)層而和業(yè)務(wù)層而活動(dòng)進(jìn)行全面控制的基礎上，重點(diǎn)對資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等實(shí)施控制。一是實(shí)施貨幣資金支付審批分級管理。單筆付款金額5萬(wàn)元及5萬(wàn)元以下的，由財務(wù)部經(jīng)理審批;5萬(wàn)元以上、20萬(wàn)元及20萬(wàn)元以下的，由總會(huì )計師審批;20萬(wàn)元以上的由總經(jīng)理審批。二是強化采購申請制度，明確相關(guān)部門(mén)或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。對于超預算外采購項目，無(wú)論金額大小，均應在辦理請購手續后，按程序報請具有審批權限的部門(mén)或人員審批。三是建立信用調查制度。銷(xiāo)售經(jīng)理應對客戶(hù)的信用狀況作充分評估，并在確認符合條件后經(jīng)審批簽訂銷(xiāo)售合同。
(4)關(guān)于信息溝通。甲公司在已經(jīng)建立管理信息系統和業(yè)務(wù)信息系統的基礎上，充分利用信息系統之間的可集成性。將內部控制措施嵌入公司堅硬管理和業(yè)務(wù)流程中，初步實(shí)現了自動(dòng)控制。
(5)關(guān)于內部監督。內部審計部門(mén)經(jīng)董事會(huì )授權開(kāi)展內部控制監督和評價(jià)，檢查發(fā)現內部控制缺陷，督促缺陷整改。甲公司內部審計部門(mén)和財務(wù)部門(mén)均由總會(huì )計師分管。(6)關(guān)于外部審計。B會(huì )計師事務(wù)所在執行內部控制審計吋，發(fā)現甲公司財務(wù)管理信息系統存在設計漏洞，導致公司成本和利潤發(fā)生重大錯報。甲公司技術(shù)人員于2012年12月30日完成對系統的修復后，成本和利潤數據得以改正。B會(huì )計師事務(wù)所據此認為上述內部控制缺陷已得到整改，不影響會(huì )計師事務(wù)所出具2012年度內部控制審計報告的類(lèi)型。
要求：
1. 根據《企業(yè)內部控制基本規范》及其配套指引等有關(guān)規定的要求，逐項判斷資料(1)、(3)、(4)、(5)、(6)項內容是否存在不當之處，分別指出不當自處，并逐項說(shuō)明理由。
2. 根據材料(2),說(shuō)明財務(wù)部門(mén)提議采用的風(fēng)險應對策略類(lèi)型及其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
案例分析題二
甲公司是國內一家從事建筑裝飾材料生產(chǎn)與銷(xiāo)售的股份公司。2012年底，國家宏觀(guān)經(jīng)濟增勢放緩，房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著(zhù)沿嚴峻的宏觀(guān)調控形勢。甲公司董事會(huì )認為，公司的發(fā)展與房地產(chǎn)行此密切相關(guān)，公司戰略需進(jìn)行相應調整。
2013年初，甲公司根據董事會(huì )要求，召集由中高層管理人員參加的公司戰略規劃研討會(huì )。部分參會(huì )人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
市場(chǎng)部經(jīng)理：盡管?chē)液暧^(guān)經(jīng)濟增勢放緩，但房地產(chǎn)行業(yè)一直么有受到太大影響，公司仍處于重要發(fā)展機遇期，在此形勢下，公司宜擴大規模，搶占市場(chǎng)，謀求更快發(fā)展。近年來(lái)，本公司的主要競爭對手乙公司年均銷(xiāo)售增長(cháng)率達12%以上，而本公司同期年均銷(xiāo)售增長(cháng)率僅為4%，仍有市場(chǎng)拓展余地。因此，建議進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，爭取今兩年把銷(xiāo)售增長(cháng)率提升至12%以上。
生產(chǎn)部經(jīng)理：本公司現有生產(chǎn)能力已經(jīng)飽和，維持年銷(xiāo)售增長(cháng)率4%水平有困難，需要擴大生產(chǎn)能力�？紤]到當前宏觀(guān)經(jīng)濟和房地產(chǎn)行業(yè)面臨的諸多不確定因素，建議今明兩年維持2012年的產(chǎn)銷(xiāo)規模，向管理要效益，進(jìn)一步降低成本費用水平，走向涵式發(fā)展道路。
財務(wù)部經(jīng)理：財務(wù)部將積極配合公司戰略調整，做好有關(guān)資產(chǎn)負債管理和融資籌劃工作。同時(shí)，建議公司戰略調整要考慮現有的財務(wù)狀況和財務(wù)政策。本公司2013年年末資產(chǎn)總額50億元，股債總額為25億元，所有者權益為25億元;2012年度銷(xiāo)售總額為40億元，凈利潤為2億元，分配現金股利1億元。近年來(lái)，公司一直維持50%資產(chǎn)負債率和50%股利支付率的財務(wù)政策。
總經(jīng)理：公司的發(fā)展應穩中求進(jìn)，既要抓住機遇加快發(fā)展，也要積極防范財務(wù)風(fēng)險。根據董事會(huì )有關(guān)決議，公司資產(chǎn)負債率一般不得高于60%這一行業(yè)均孩子，鼓勵支付率一般不得低于40%，公司有關(guān)財務(wù)安排不能突破這一紅線(xiàn)。
假定不考慮其他因素。
要求：
1. 根據甲公司2012年度財務(wù)數據，分別計算該公司的內部增長(cháng)率和可持續增長(cháng)率;據此分別判斷市場(chǎng)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議是否合理，并說(shuō)明理由。
2. 分別指出市場(chǎng)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理建議的公司戰略類(lèi)型。
3. 在保持董事會(huì )設定的資產(chǎn)負債率和股利支付率指標值的前提下，計算甲公司可實(shí)現的最高銷(xiāo)售增長(cháng)率。
案例分析題三
甲公司為國有大型集團公司，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。為進(jìn)一步加強全面預算管理工作，該集團正在穩步推進(jìn)以“計劃-預算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計劃落實(shí)戰略，以預算保障計劃，以考核促進(jìn)預算”，實(shí)現業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。
(1)在2013年10月召開(kāi)的2014年度全面預算管理工作啟動(dòng)會(huì )議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：
總會(huì )計師：明年經(jīng)濟形勢將更加復雜多變，“穩增長(cháng)”是國有企業(yè)的重要責任。結合集團發(fā)展戰略，落實(shí)董事會(huì )對集團公司2014年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)預算的總體要求，即：營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)10%，利潤總額增長(cháng)8%。
A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部?jì)H為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專(zhuān)用設備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶(hù)簽訂了戰略合作協(xié)議，確定未來(lái)三年內定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價(jià)800萬(wàn)元。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強成本管理工作，力保實(shí)現利潤總額增長(cháng)的8%預算目標。
財務(wù)部經(jīng)理：2013年4月10日,公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門(mén)的職責劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門(mén)費用預算不應該繼續采用增量預算法，而應采用更為適宜的方法來(lái)編制。
采購部經(jīng)理：苦采購業(yè)務(wù)被批準列入2014年預算，為提高工作效率，釆購業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，無(wú)論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項。
(2)甲公司2013年預算分析情況如下表(金額單位：億元)：
|
項目 |
2012年度實(shí)際數 |
2013年預算目標 |
2013年預計實(shí)際可完成值 |
||
|
金額或比率 |
較上年實(shí)際增減 |
金額或比率 |
較上年實(shí)際增減 |
||
|
營(yíng)業(yè)收入 |
700 |
760 |
8.57% |
765 |
9.29% |
|
利潤總額 |
70 |
71 |
1.43% |
72 |
2.86% |
|
營(yíng)業(yè)利潤率 |
10.00% |
9.34% |
—— |
9.41% |
—— |
|
項目 |
2013年年初實(shí)際數 |
2013年末預算數 |
2013年末預計數 |
||
|
金額或比率 |
較年初增減 |
金額或比率 |
較年初增減 |
||
|
資產(chǎn)總額 |
3000 |
3400 |
13.33% |
3600 |
20.00% |
|
負債總額 |
1800 |
2350 |
30.56% |
2550 |
41.67% |
|
資產(chǎn)負債率 |
60.00% |
69.12% |
—— |
70.83% |
—— |
假定不考慮其他因素
要求：
1. 根據2013年有關(guān)預算指標預計實(shí)際可完成值及董事會(huì )要求結算價(jià)公司2014年營(yíng)業(yè)收入及利潤總額的預算目標值。
2. 根據資料(1)，里指出A營(yíng)業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
3. 根據資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門(mén)預算應采用的預算編制方法，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
4. 根據資料(1)，判斷采購部經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)是否正確，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
5. 根據(2)，資料指出甲公司在經(jīng)營(yíng)成果及財務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問(wèn)題并指出改進(jìn)建議。
案例分析題四
甲公司和乙公司為兩家高科技企業(yè)，適用的企業(yè)所得稅稅率均為15%。甲公司總部在北京，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在華北地區;乙公司總部和主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)均在上海。乙公司與甲公司經(jīng)營(yíng)同類(lèi)業(yè)務(wù)，已先期占領(lǐng)了所在城市的大部分市場(chǎng)，但資金周轉存在一定得困難，可能影響未來(lái)持續發(fā)展。
2013年1月，甲公司為拓展市場(chǎng)，形成以上海為中心、輻射華東的新的市場(chǎng)領(lǐng)域，著(zhù)手籌備并購乙公司。并購雙方經(jīng)過(guò)多次溝通，與2013年3月最終達成一致意向。
甲公司準備收購乙公司100%的股權，為此聘請資產(chǎn)評估機構對乙公司進(jìn)行價(jià)值評估，評估基準日為2012年12月31日。資產(chǎn)評估機構采用收益法和市場(chǎng)法兩種方法對乙公司價(jià)值進(jìn)行評估。并購雙方經(jīng)協(xié)商，最終確定按市場(chǎng)法的評估結果作為交易的基礎，并得到有關(guān)方面的認可。與乙公司價(jià)值評估相關(guān)的資料如下：
(1)2012年12月31日，乙公司資產(chǎn)負債率為50%，稅前債務(wù)資本成本為8%。假定無(wú)風(fēng)險報酬率為6%，市場(chǎng)投資組合的預期報酬率為12%，可比上市公司無(wú)負債經(jīng)營(yíng)β值為0.8。
(2)乙公司2012年稅后利潤為2億元，其中包含2012年12月20日乙公司處置一項無(wú)形資產(chǎn)的稅后凈收益0.1億元。
(3)2012年12月31日，可比上市公司平均市盈率為15倍。
假定并購乙公司前，甲公司價(jià)值為200億元;并購乙公司后，經(jīng)過(guò)內部整合，甲公司價(jià)值將達到235億元。
甲公司應支付的并購對價(jià)為30億元。甲公司預計除并購對價(jià)款外，還將發(fā)生相關(guān)交易費用0.5億元。
假定不考慮其他因素。
要求：
1. 分別從行業(yè)相關(guān)性角度和被并購企業(yè)意愿角度，判斷甲公司并購乙公司屬于何種并購類(lèi)型，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
2. 計算用收益法評估乙公司價(jià)值時(shí)所使用的折現率。
3. 用可比企業(yè)分析法計算乙公司的價(jià)值。
4. 計算甲公司并購首席和并購凈收益，并從財務(wù)管理角度判斷該并購是否可行。
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