一、您的目標不明確
許多上司和員工都經(jīng)常犯同樣的錯誤，即他們沒(méi)有明確制定自己的目標。假如一個(gè)人沒(méi)有一個(gè)明確的、值得為之奮斗的目標的話(huà)，他就如同一塊木頭，在洶涌的河水中隨波逐流：波濤會(huì )推動(dòng)著(zhù)他前進(jìn)，但是他永遠無(wú)法到達自己想去的地方。
您想到達什么地方?您愿意為之奮斗的目標是什么?在我的課堂上，我經(jīng)常向學(xué)員提出這樣的問(wèn)題：我請學(xué)員想象一下自己將來(lái)的樣子，也就是自己到了65歲時(shí)的模樣。然后我請他們給自己的孫子或孫女寫(xiě)一封信，在信中追述自己的一生并給孩子們的未來(lái)提出一些建議。
通過(guò)這個(gè)練習，學(xué)員們不得不考慮清楚，自己想要達到的目標究竟是什么。我建議您也做一下這個(gè)練習。在做這個(gè)練習的過(guò)程中，請您主要思考以下4個(gè)問(wèn)題：
1)我想如何籌劃我的私生活?
2)在事業(yè)上，我要讓自己面對怎樣的挑戰?
3)在經(jīng)濟上，我要實(shí)現哪些目標?
4)我要如何對待自己的健康問(wèn)題?
為這4個(gè)問(wèn)題找到合適的答案，是您獲得成功而滿(mǎn)意的生活的必不可少的條件，因為許多人在自己的一生中都始終在與自己以及上述的4個(gè)問(wèn)題做堅苦卓絕的斗爭。
在職業(yè)生涯中，您還要認真考慮的一個(gè)問(wèn)題就是，什么對您所效力的公司最有益。如果您把這個(gè)問(wèn)題當成自己的頭等大事來(lái)處理，它帶給您的收益要遠遠高于對無(wú)數小事的糾纏。
因此，許多領(lǐng)導經(jīng)常犯的一個(gè)錯誤就是，因為過(guò)多地干預日�，嵤露浟烁匾氖虑�。
大多數人在制定目標時(shí)，喜歡把目標描述得過(guò)于模糊或者把目標定得過(guò)高，這樣的做法是錯誤的。您可以根據以下原則制定您有能力實(shí)現的目標。這些原則是史迪格&帕特那企業(yè)咨詢(xún)公司設計的，已經(jīng)經(jīng)過(guò)了多次實(shí)踐。目標必須符合SMART原則：
SSpecific，有針對性、具體。由您自己設計并可以由您獨立調控。假如目標的實(shí)現受到第三者的強烈的影響，它的實(shí)現是非常困難的。
MMeasurable，可以測量。這就是說(shuō)，您可以制訂一些原則來(lái)確定目標是否實(shí)現及其時(shí)間。
AAttractive，吸引力。您愿意為此付出代價(jià)嗎?我們假設，為了實(shí)現某一職業(yè)目標，您必須每天工作10小時(shí)以上，而且要持續一年多的時(shí)間。您愿意為此忽視您的家庭、冷落您的朋友嗎?您的朋友以及家人又會(huì )持什么樣的態(tài)度呢?
RRealistic，現實(shí)性。您對目標的實(shí)現有多大的把握?通過(guò)哪些預定的措施?或者，這一計劃其實(shí)并不具體可行，而只是一個(gè)美好的愿望呢?
TTiming，時(shí)間表。您實(shí)現目標需要多長(cháng)時(shí)間?時(shí)間可以預計嗎?或者這個(gè)計劃太遙遠，以至于您會(huì )迷失了方向?如果的確如此，那么您為什么不制定一些小一點(diǎn)的，伸手可及的中期目標呢?這樣做是否更有意義呢?
符合SMART原則的目標比模糊的、抽象的目標容易實(shí)現。但是，還有一點(diǎn)您必須注意：對您而言，最后是否能采摘成功果實(shí)關(guān)鍵在于您是否堅持不懈地向著(zhù)目標奮斗。假如沒(méi)有這個(gè)前提條件，即使目標表述得再明確也是徒勞無(wú)功的。
二、您悲觀(guān)地看待未來(lái)
您一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)關(guān)于半滿(mǎn)和半空的杯子的故事!難道還沒(méi)有聽(tīng)過(guò)嗎?!那么請您聽(tīng)我細細道來(lái)。根據觀(guān)察角度的不同，一個(gè)盛有半杯水的杯子在有些人的眼中是半滿(mǎn)的，而在另一些人的眼中卻是半空的。樂(lè )觀(guān)的人喜歡做出前一種的判斷，而悲觀(guān)的人偏于后一種判斷。
你們中的一些人肯定會(huì )說(shuō)：又是關(guān)于說(shuō)好話(huà)的人和樂(lè )觀(guān)哲學(xué)家的故事，都是一些不面對現實(shí)，沒(méi)有認識到生活的另一面的人。
但是，請您相信我，我自己10多年的領(lǐng)導經(jīng)驗以及許許多多與領(lǐng)導和員工的咨詢(xún)談話(huà)告訴我：他們中的成功人士在遭遇了種種艱難險阻后都找到了一條最后幫助他們走出低谷、向自已的目標又邁進(jìn)了一步的道路。最后他們又因為這一做法從自己的公司得到了回報：尋找可行的途徑，為困難的問(wèn)題找到解決方法。這些簡(jiǎn)單的問(wèn)題其實(shí)是所有人都可以回答的。
沒(méi)有人喜歡總是聽(tīng)別人告訴自己，什么是行不通的，以及情況為什么會(huì )是這樣。假如這些人還因為自己的憂(yōu)慮成為了現實(shí)而慶幸甚至是自豪的話(huà)，情況就更糟糕了。這些憂(yōu)心忡忡的人是一個(gè)公司僵化層。當公司受到精簡(jiǎn)壓力時(shí)，他們當然是首當其沖的人。與他們正好相反，成功人士給自己提出的問(wèn)題是：在什么樣的條件下，我們還是能實(shí)現目標的?我們怎樣做才能使事情如同我們計劃中那樣順利運作?您怎樣才能掌握積極的、以成功為導向的思維方式呢?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單：您永遠不要滿(mǎn)足于第一眼看到的表面現象。您要考察一下“事情的背后隱藏的是什么”。您要經(jīng)常想一想四至六歲的小孩，他們總是打破沙鍋問(wèn)到底，數不盡的“為什么”總是讓您很頭疼。您嘗試在這個(gè)問(wèn)題上回歸自己的童年，小要停止提問(wèn)，直到您找到一個(gè)可以給您繼續提供幫助的答案。
三、您不能有效地支配時(shí)間
您是被自己的日程表控制著(zhù)，還是自己牢牢地掌握著(zhù)對時(shí)間的支配權?在我的課堂上以及咨詢(xún)談話(huà)中，我總是會(huì )碰到一些抱怨時(shí)間不夠的領(lǐng)導和員工。他們被日常繁忙的工作吞沒(méi)了。日常工作奪去了他們很多很多的時(shí)間，以至于他們沒(méi)有時(shí)間從事自己原本應該完成的任務(wù)。
最好的解決方法是，您首先自己記錄一下一兩個(gè)月以?xún)饶刻於甲隽耸裁词虑�。許多人都會(huì )驚訝而惱怒地發(fā)現，他們的時(shí)間根本沒(méi)有用在他們以為的事情上，而是浪費在了許多根本不屬于自己的工作重點(diǎn)的瑣事上。
現在您必須向自己回答這個(gè)問(wèn)題：哪些工作讓我掙錢(qián)?或者，換句話(huà)說(shuō)：什么可以給我的企業(yè)帶來(lái)最大的利潤?請您再次拿出您的記錄并將其中不屬于自己的重點(diǎn)工作范圍的項目都劃去。有一次，一位董事會(huì )成員對我說(shuō)，越來(lái)越頻繁的商務(wù)聚餐以及其他的社交活動(dòng)弄得他疲憊不堪。于是，我們一起仔細閱讀了他的日程表，將其中不是必不可少的內容都劃去了。令他感到驚喜的是，他的商務(wù)伙伴對他的婉拒都表示了很大的理解。情況比他預料中的好得多，因為他們也時(shí)常遇到同樣的難題。
因此，您要鼓起勇氣刪掉日程上不必要的內容。
您要學(xué)會(huì )區分重要和不重要的事情：所有有利于您實(shí)現自己目標、可以為您的公司帶來(lái)最大利潤的事情都是重要的。而所有既耗費大量時(shí)間，又無(wú)法帶來(lái)任何收益的事情都是無(wú)關(guān)緊要的。
四、您不了解顧客的愿望
雖然顧客至上是目前的一句時(shí)髦話(huà)，但是請您實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，您的顧客的確想要您提供的東西嗎?您上次做顧客調查是什么時(shí)候?您最后一次詳細詢(xún)問(wèn)顧客的愿望與想法又是什么時(shí)候?
銷(xiāo)售領(lǐng)域中的員工一般都能順利回答以上問(wèn)題。我的工作領(lǐng)域離顧客越遠，我對顧客的愿望和要求就感到越陌生。尤其是在管理機關(guān)，顧客(公民)始終還是被當成請愿者來(lái)對待人們常常忘記了這些部門(mén)究竟是為什么人而設，又是誰(shuí)在支付他們的日常經(jīng)費。在企業(yè)的領(lǐng)導部門(mén)，人們?yōu)轭櫩涂紤]得也越來(lái)越少了。真正的顧客遙不可及，而權力關(guān)系也是一目了然的：領(lǐng)導層決策，員工服從命令。
但是現在公司經(jīng)歷了一場(chǎng)思想的巨大轉變。整個(gè)公司的工作是根據顧客的意愿組織的，傳統的企業(yè)金字塔被整個(gè)倒轉了過(guò)來(lái)。最上面站的不再是董事會(huì )，而是顧客，連內部的各部門(mén)都被視為了顧客。企業(yè)工作的核心是迅速、準確并富有想象力地滿(mǎn)足內部以及外部的顧客的各項愿望。產(chǎn)品的質(zhì)量不再是某一個(gè)產(chǎn)品研制者的杜撰，而是要以履行與顧客之問(wèn)的協(xié)定為依據進(jìn)行衡量。
請您試著(zhù)在這方面保持清醒的頭腦，這樣的話(huà)您就不必再為是否能獲得成功的問(wèn)題而犯愁了。
五、您不知道應該如何與上司打交道
許多員工都沒(méi)有充分地研究上司的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這不是聰明的做法。缺點(diǎn)往往是很快就能體驗到的，而且不會(huì )是什么愉快的經(jīng)歷�？墒巧纤揪烤褂心男﹥�(yōu)點(diǎn)呢?在什么方面他特別拿手，什么又最適合他呢?
如果您在事業(yè)方面要贏(yíng)得上司的支持，給這些問(wèn)題找到確切的答案并不容易。這并不是要您去阿諛?lè )畛�，盡管這種做法或許能取得短期收益，因為尤其是那些曲高和寡、高不可攀的上司有時(shí)候會(huì )喜歡聽(tīng)到一些溜須拍馬的話(huà)。然而長(cháng)遠來(lái)看，當您的上司有朝一日發(fā)現您是想通過(guò)取悅他來(lái)獲得成功的時(shí)候，您就會(huì )完全失去他的信任了。最終只有您的成績(jì)是最有說(shuō)服向的。
可是，有的時(shí)候您也需要上司來(lái)幫助您推動(dòng)某些事情的進(jìn)展，因為這些事情或者是您無(wú)法辦到，或者需要耗費太多的精力。在這種情況下，就應當正確運用上司的實(shí)力。如果您的上司是一個(gè)對數字特別敏感的人，那么如果您在為他準備董事會(huì )會(huì )議的材料時(shí)撰寫(xiě)長(cháng)篇累牘的文章是沒(méi)有意義的，即使您的論述有理有利。這樣的上司需要的是簡(jiǎn)短明了的事實(shí)和結果，而您最好是以數字的形式表達出來(lái)。如果您的上司是一位優(yōu)秀的演說(shuō)家，擅長(cháng)滔滔不絕地講演的話(huà)，那么您只需要為他準備必要的演說(shuō)論據，而給他保留足夠的自由發(fā)揮的余地，施展他的演說(shuō)才華。如果您為上司做了這么好的準備工作的話(huà)，一方面他會(huì )做出有利于您的決策，幫助您取得事業(yè)的成功，而另一方面他也會(huì )重視與您的合作，因為在您的幫助下，他的事業(yè)也蒸蒸日上，而這最終也將對您有利。
六、您與員工或同事沒(méi)有保持足夠的距離
和同事稱(chēng)兄道弟的確是一件令人稱(chēng)羨的好事，但是有時(shí)候上司與員工打成一片也帶來(lái)了很糟糕的局面。
作為上司，您需要與您的員工保持適當的距離，以保證在嚴肅事件上的決策自由度。如果您與一個(gè)員工走得太近，與他談?wù)搰烂C問(wèn)題的時(shí)候就不象與一個(gè)和您保持了必要距離的員工那樣容易。而假如您與且一些員工親近而疏遠另一些員工，情況就更復雜了。那種情況下，被您疏遠的員工就會(huì )時(shí)常不自覺(jué)地揣測，其他那些人是否得到了什么優(yōu)待。
就算您格外小心不讓其他員工察覺(jué)到您的偏向，但是他們的豐富想象力就足夠影響到整個(gè)隊的合作精神了。而且您的偏向有時(shí)候不是直接的，而是以間接的方式表現出來(lái)，比如說(shuō)誰(shuí)什么時(shí)候可以找到您，您告訴誰(shuí)什么消息等等。這種形式的偏向經(jīng)常是在特別隱秘的情況下進(jìn)行的，但是，您要相信。您的員工在這些間題上有特別敏銳的感受力。因此您要避免以任何形式和員工稱(chēng)兄道弟—一特別不要在企業(yè)的聯(lián)歡會(huì )上酒后失態(tài)。
假立您還是與一些員工建立了私交——經(jīng)常是當一個(gè)同系統的員工進(jìn)入了領(lǐng)導層的時(shí)候——在這種情況下，您要試著(zhù)將決策過(guò)程盡可能的透明化——特別是當涉及到工資或提拔的問(wèn)題時(shí)。
假如您無(wú)法克制對公司里異性的愛(ài)慕，這是特別糟糕的。我不想在這里討論什么**道德的問(wèn)題，但是如果您把家庭危機或離婚糾紛弄得在公司里盡人皆知，人人都在悄悄議論您，這對您的事業(yè)不一定會(huì )有什么促進(jìn)。因此不要去招惹在您工作范圍內的異性。