在職場(chǎng)上的用人法則
【本文摘要】 “疑人不用，用人不疑”這樣的話(huà)，聽(tīng)起來(lái)頗有些氣魄，也給人以“明主”的感覺(jué)。但“疑”或者“不疑”，本身也只是出自自我的考量，很難用量化的方式來(lái)衡量。而不能量化的東西，那就一定不是管理。
說(shuō)到用人，老板們不外乎兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“疑人不用，用人不疑”，或者“用人要疑，疑人要用”。也有人循循善誘地講“空降兵，先放下你的十八般武藝”之類(lèi)的言論。但這些思維方式大多是從主觀(guān)出發(fā)的，很少考慮到事情的另一面：體制的問(wèn)題。
外企在招聘的時(shí)候，最在意的是“職業(yè)背景”，這是很有道理的。這里就有一個(gè)思考的前提，那就是一個(gè)人的現在是由他的過(guò)去所決定的。職業(yè)背景和履歷正是你的過(guò)去，你想要證明以后行不行，不是看你的豪言壯語(yǔ)，也不是看你對新職位的規劃如何，這些說(shuō)白了都是“空心湯團”。要證明你以后行不行唯一的方式是看你以前行不行。
但舊體制下的公司不同。電視劇里描寫(xiě)國企改革，總能見(jiàn)到一些樣貌威武的人站在高處的欄桿旁發(fā)表一通義正詞嚴的演講，痛陳現在公司所面臨的種種危機，描述未來(lái)的光輝愿景，最后得出必須由他來(lái)帶頭“趕英超美”的結論。電視劇是好看的，但我總是對這些光輝故事疑問(wèn)重重，這些“思路決定出路”的思維，完全不符合職業(yè)的方式。憑一時(shí)感情用事做企業(yè)，所得到的結果也必然是非專(zhuān)業(yè)的。
我觀(guān)察各種國企和私企的組織架構，可謂是五花八門(mén)什么都有。有完全模仿政府的組織架構的，有日美系組織架構混雜的，也有老板一個(gè)人掛有一大堆總監頭銜的。這頗能讓我們回憶起明朝那個(gè)封自己為威武大將軍、太師鎮國公并一度想做將軍總兵的正德皇帝。不過(guò)，歷史對這位喜歡擔任這么多職位的皇帝的評價(jià)是“荒唐”。
疑或者不疑，問(wèn)題也就出在這里。疑只是感覺(jué)，并不是評估，它所反映的正是這些企業(yè)的組織架構設計大多是不科學(xué)的，也缺乏科學(xué)測評標準，坐在這些職位上的人的工作業(yè)績(jì)或任職能力，也往往缺乏客觀(guān)與嚴謹的評估。
這種不嚴謹首先是從招聘開(kāi)始的。在我所見(jiàn)過(guò)的大多國內企業(yè)家的求職面試方法中，“看面相”居然是最常見(jiàn)的。不可否認，這種“氣場(chǎng)”、“面相”之類(lèi)的玄學(xué)，也未必是不管用的。但企業(yè)家畢竟是企業(yè)家，不見(jiàn)得個(gè)個(gè)都是得道高僧。盡管大多數老板都會(huì )自認為閱人無(wú)數——不信你去問(wèn)問(wèn)你的老板，保證他會(huì )說(shuō)自己“特別會(huì )看人”——但事實(shí)并不是如此，這種做法，說(shuō)嚴重點(diǎn)像在玩俄羅斯轉輪，賭的是運氣。
職業(yè)化的公司通常會(huì )使用“行為求職面試法”，它注重的是對應聘者過(guò)去行為和能力的考察。對“過(guò)去”的考察也是要講究方法的。求職面試者的過(guò)去當然不可能做成一個(gè)視頻，那么，這就需要用詢(xún)問(wèn)的方法，用得最多的就是“STAR”求職面試法�！癝”是Situation，情景；“T”是Target，目標；“A”是Action，行動(dòng)；“R”是Result，結果。用這個(gè)求職面試法能很快挖掘出應聘者過(guò)去所做過(guò)的'事情。先問(wèn)情景（Situation）：“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問(wèn)目標（Target）：“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來(lái)問(wèn)行動(dòng)（Action）“你為了做這件事情采取了哪些行動(dòng)？”最后問(wèn)結果（Result）。
通常，“相面大師”們喜歡問(wèn)的問(wèn)題是“命題-想象作文”式的假設性問(wèn)題，實(shí)際上這都是很不科學(xué)的。在未來(lái)公司的X年個(gè)人規劃之類(lèi)的問(wèn)題，沒(méi)有人會(huì )回答“賺錢(qián)走人”�；卮鹉愕目隙ǘ际菨M(mǎn)足“相面大師”們答案的回答。
招聘是第一關(guān)，但入職之后的職位設置也很關(guān)鍵。均瑤集團的老板王均金請畢博（BearingPoint）的前任大中華區總裁黃輝來(lái)他們公司做CEO的例子，就表現出了很高的管理智慧。均瑤是家族企業(yè)，當然同時(shí)也兼具了家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。中國大多數家族企業(yè)是很難聘用外來(lái)的高管的。黃輝這樣的人物，要是一般的企業(yè)家去聘請，不外乎兩種手段。一是硬性的立刻扶正，二是給一個(gè)名頭怪怪的閑職以“了解情況”。這種閑職不外乎老板助理、戰略研究副總裁之類(lèi)。前一種手段的結果是大多被家族成員或老臣害死，后一種大多是外來(lái)和尚自己做著(zhù)郁悶死。
王均金的做法是先請黃輝做顧問(wèn)，暗的明的時(shí)間加起來(lái)長(cháng)達半年。這種好處在于既有利于黃輝與均瑤老的管理團隊磨合，也無(wú)損黃輝作為一名高級經(jīng)理人的職業(yè)尊嚴。很多老板以為磨合可以從低一級的職位開(kāi)始，但對大多數經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這實(shí)際上是對職業(yè)的侮辱。即便有人能忍辱負重地做到原來(lái)應該坐的職位，但對整個(gè)公司管理架構來(lái)看，又是一次新的人事地震。
根據彼得原理，超過(guò)80％的晉升決定的作出是不正確的，這也包括了這些外來(lái)和尚的晉升。一個(gè)人到企業(yè)第一個(gè)任職是什么，公司員工就會(huì )在心理上對其做定位，一個(gè)按計劃的提升對老板來(lái)說(shuō)是計劃，但對公司其他人來(lái)說(shuō)卻是意外。再則，未必有職業(yè)經(jīng)理人受得了長(cháng)時(shí)間的低職位屈辱。對職業(yè)人士來(lái)說(shuō)，職位并不單單是薪水，更是人格的尊嚴。
黃輝入職之后第一件事就是改革組織架構。不管他以后做得如何，至少現在看來(lái)他是找到了這些內企的通病。除了戰略的考慮，組織架構的科學(xué)性也是需要改進(jìn)的。大多數外企經(jīng)理人跳槽內企都能獲得更高的職位，但內企的卻很難進(jìn)入外企，這其中有個(gè)人職業(yè)素質(zhì)的原因（無(wú)可否認，外企經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)要明顯領(lǐng)先于內企，更不用說(shuō)是官僚的國企了），組織架構中所能評估的個(gè)人能力也是很重要的一方面。
外企的總監就是總監的能力，經(jīng)理就是經(jīng)理的能力，每個(gè)部門(mén)的要求和級別都很清楚，只消一畫(huà)組織架構圖就能明白你在公司的地位和公司認為的你的任職能力。但內企就有很大不大，“總裁特別助理”、“總經(jīng)理秘書(shū)”、“總督察”……這種名頭的職位，可以什么都不是，又可以什么都是。一個(gè)只有自己公司明白的職位，是不具有市場(chǎng)通用性的，而坐在這樣位置上的人，也大多缺乏市場(chǎng)價(jià)值。
歸根結底，“疑人論”來(lái)自一個(gè)非市場(chǎng)化的封閉體制。它忘了企業(yè)內部組織的背景乃是整個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)組織的架構也必須符合市場(chǎng)的規范，它并不以老板的人為意志為轉移。公司畢竟不是一個(gè)皇朝，在一個(gè)官僚體系中，人力資源是不具有流動(dòng)性的，他只能在平民和官吏之間選擇。但公司不同，公司是市場(chǎng)的產(chǎn)物，人力資源亦是。假使一定要關(guān)起門(mén)來(lái)自?shī)首詷?lè )，它就一定是非市場(chǎng)化的組織，它的人力資源來(lái)源和任用，也只能靠“相面大師”的法力了。
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