如何制定管理人員工資

　　管理人員是企業(yè)發(fā)展的核心，而管理人員的工資又應該要怎么制定呢？下面就隨小編一起去閱讀如何制定管理人員工資，相信能帶給大家幫助。

　　制定管理人員工資的案例：

　　New公司屬于一個(gè)管制非常強的行業(yè)，現擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來(lái)。原先，New公司實(shí)行雇員持股計劃，在轉變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來(lái)協(xié)助公司度過(guò)難關(guān)。

　　管理層知道，在轉變期間，要證明對管理人員授予股票期權的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權模型的理念。然而，在成功避免了全面的財政危機后，公司管理層成功地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來(lái)增加資本、減少負債和擴大收益。另一方面，公司的成功轉變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因為高層經(jīng)營(yíng)管理者經(jīng)常碰到有競爭力的跳槽機會(huì )。管理層決定改變組織的薪酬結構來(lái)適應變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過(guò)去和未來(lái)為公司財務(wù)成功運轉所作的努力進(jìn)行獎勵。

　　為了實(shí)施這一薪酬戰略，New公司重新建立了管理人員的薪酬結構，該薪酬結構主要考慮一些驅動(dòng)因素和限制性因素：

　　事業(yè)戰略：New公司需要為降低債務(wù)和未來(lái)進(jìn)行兼并存儲現金資源。這樣他們希望為實(shí)行可變薪酬計劃而強調財務(wù)績(jì)效指標，并將股票權益作為一個(gè)薪酬工具。

　　人員戰略：現在的管理隊伍使公司的價(jià)值大大提升，并且認為這種趨勢能夠繼續下去。然而，仍需要招聘一些具有財務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部招聘進(jìn)來(lái)，這些人應該具有創(chuàng )業(yè)精神。這些情況表明，浮動(dòng)的貨幣工資、股票期權或其他權益工具將被要求作為主要的薪酬因素。

　　風(fēng)險-收益框架：盡管New公司已經(jīng)取得了相當好的財務(wù)業(yè)績(jì)，但行業(yè)中的激烈競爭，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個(gè)組織面臨著(zhù)相對較高的風(fēng)險。管理層的感覺(jué)、外部法律顧問(wèn)和投資銀行專(zhuān)家都認為高水平的獲得報酬的機會(huì )是適合企業(yè)的高風(fēng)險特性的。

　　所有權結構：雇員持股計劃有助于組織的內部公平。因此，堅持雇員持股計劃的理事認為，通過(guò)股票期權授予導致的管理層收入不平衡很難說(shuō)是合理的。理事贊成在主要應用貨幣工資的薪酬結構基礎上增加適量的股票期權。這種觀(guān)點(diǎn)代表一種傳統的薪酬結構。據考察，以前該種結構在權益方面沒(méi)有對其他類(lèi)似于New公司的內部公平產(chǎn)生過(guò)嚴重影響。

　　財務(wù)能力：大家都認為，公司儲存的現金最好能夠減少現有債務(wù)，清理資產(chǎn)負債表，并分配到將來(lái)的兼并。因此，薪酬開(kāi)支就與財務(wù)績(jì)效目標和非貨幣工資的應用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應用有利于增加流動(dòng)資金。

　　法規限制：作為雇員持股計劃的擁護者，該計劃委員會(huì )負責人當然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來(lái)保護會(huì )員的利益�，F在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長(cháng)遠利益來(lái)考慮。然而，委員會(huì )負責人將面臨一旦開(kāi)始大量授予股票期權就會(huì )造成會(huì )員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開(kāi)發(fā)放，由于長(cháng)期激勵產(chǎn)生大筆開(kāi)支，從而對公司收益有負面影響，所以不可能應用任何的長(cháng)期激勵工具。

　　競爭實(shí)踐：研究表明，在公司轉型期間，企業(yè)家通常會(huì )從雇主那里得到相當可觀(guān)的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場(chǎng)水平的貨幣工資。然而股票期權并沒(méi)有被特定行業(yè)的競爭者作為重要的報酬形式采用，主要是因為行業(yè)中大部分企業(yè)都是所有權與經(jīng)營(yíng)權合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類(lèi)國內公司的標準。有關(guān)競爭實(shí)踐的一個(gè)不同意見(jiàn)是應該對以下三類(lèi)公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉型期的公司和實(shí)行雇員持股計劃的公司。調查發(fā)現，所有這三類(lèi)公司都廣泛使用了股票激勵。特定行業(yè)公司對于管理人員似乎更支持廣泛退休計劃、附加管理人員退休計劃、延期支付計劃和額外補貼方案。

　　在上述情況下，董事會(huì )提出了如下的薪酬戰略并最終獲得通過(guò)。

　　1．薪酬結構。管理人員薪酬包括以下部分：

　�。�1）基本薪酬，因為經(jīng)驗和能力達到預期水平而付給管理人員的報酬；

　�。�2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰略、財務(wù)和運營(yíng)目標，這些目標被認為有利于公司持續發(fā)展和對盈利有至關(guān)重要的貢獻；

　�。�3）長(cháng)期激勵，以股票期權形式，允許管理人員合理分享公司未來(lái)的成長(cháng)，使他的經(jīng)濟利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數情況下應用受限股票來(lái)達到特殊的招聘和保留目的；

　�。�4）將不為管理者提供退休方案和額外補貼，因為這些計劃普遍缺乏績(jì)效激勵，并且其他雇員也未應用。

　　2．競爭定位。New公司的薪酬方案有如下性質(zhì)：

　�。�1）為避免New公司的職員由于薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的年度現金薪酬是參照同一行業(yè)中規模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的；

　�。�2）為了在有效處理公司財務(wù)的同時(shí)提供合理的有吸引力的薪酬水平，規定如下：如果達到本年的財務(wù)、戰略和執行目標，年度貨幣工資將被定為市場(chǎng)第50個(gè)百分位的水平；如果超過(guò)公司預定的目標，將提供達到市場(chǎng)第75個(gè)百分位上的總貨幣工資水平；

　�。�3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長(cháng)期激勵的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可以參照那些實(shí)行雇員持股計劃的公司和被認為已陷入困境或正在轉型的公司的稀釋比率；

　�。�4）為便于管理和保持一致性，長(cháng)期激勵仍然參照確定貨幣工資時(shí)所參照的同類(lèi)規模公司以評估提供給管理人員的現金報酬；

　�。�5）長(cháng)期激勵的最遲授予期比市場(chǎng)上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長(cháng)。

　　3．績(jì)效指標和標準。為了將管理人員的薪酬和公司目標聯(lián)系起來(lái)，New公司的管理人員報酬將按照以下提示進(jìn)行：

　�。�1）為了支持組織財務(wù)目標并使股東獲得最大利益，短期激勵主要決定于組織績(jì)效，并對依據于對組織目標的個(gè)人貢獻大小授予不同獎勵，同時(shí)保持適度的彈性；

　�。�2）為了在2—3年內，達到完成股票首次公開(kāi)發(fā)行的組織目標，績(jì)效指標應該是可量化的、客觀(guān)的，并與組織的戰略增長(cháng)和利益創(chuàng )造直接有關(guān)；

　�。�3）為了滿(mǎn)足公司的戰略財務(wù)需要，績(jì)效將主要依據財務(wù)結構進(jìn)行衡量，這些財務(wù)結果包括原始收入，現金流，總收入的年增長(cháng)；

　�。�4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績(jì)效考核將同時(shí)參考內部財務(wù)預算目標和行業(yè)中同等規模公司的相對績(jì)效；

　�。�5）為了使管理人員集中精力于產(chǎn)生穩定而持續的財務(wù)增長(cháng)，績(jì)效考核將在相對窄的范圍內進(jìn)行，當績(jì)效低于期望財務(wù)業(yè)績(jì)的.90%時(shí)就不會(huì )得到獎金，如果績(jì)效超過(guò)期望值的110%，獎金就會(huì )達到上限值；

　�。�6）依據首席執行官對每個(gè)管理者的努力程度的評價(jià)來(lái)確定管理人員通過(guò)股票或股票期權分享公司的收益增長(cháng)的資格。這一評價(jià)將接受薪酬委員會(huì )重審。

　　案例結論：

　　沒(méi)有兩個(gè)組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰略來(lái)完成它們各自的使命。這樣就沒(méi)有理由用同種方法來(lái)支付薪酬。組織應該依據其內部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織的特征來(lái)執行薪酬實(shí)踐和政策。

　　制定管理人員工資的原則：

　　1、對內有公平性，對外有競爭力

　　企業(yè)或團隊要建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調查，薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

　　因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。

　　2、打破傳統  強化“寬帶”效應

　　傳統薪酬結構及其所帶來(lái)的大量弊端主要有：(1)等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績(jì)效的提高上。(2)級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開(kāi)差距。(3)通常每個(gè)崗位級別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒(méi)有浮動(dòng)范圍，而績(jì)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jì)劣者同“忍”一樣的回報。 (4)員工不管工作多少年，績(jì)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優(yōu)秀的工作表現以及多技能的培養。

　　隨著(zhù)寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統強調“寬帶薪酬”：（1）價(jià)值、績(jì)效概念及薪酬。(2)崗位講價(jià)值、工作講績(jì)效，上崗講競爭。(3)員工只要工作能力、工作績(jì)效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問(wèn)題，同時(shí)也是一個(gè)系統問(wèn)題和企業(yè)激勵體系問(wèn)題。

　　3、打破職級 體現合理薪酬績(jì)效

　　在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

　　績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。

　　綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要-全球品牌網(wǎng)-對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

　　4、量化考核指標  宣傳激勵價(jià)值

　　在薪酬實(shí)施中要規定了兩個(gè)量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。人員上崗考核，是指通過(guò)崗前考核，嚴把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現考核是通過(guò)薪酬兌現前的考核，對經(jīng)營(yíng)者、管理者的工作表現、工作業(yè)績(jì)進(jìn)行一個(gè)全面的測評，完成公司規定的任務(wù)或目標者，全額兌現薪酬標準并適當給予獎勵；沒(méi)有完成任務(wù)或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。

　　在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì )適得其反。

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