關(guān)于薪酬管理的一點(diǎn)認識

　　目前很多企業(yè)尋求人力資源管理咨詢(xún)，大都包括對薪酬管理變革的需求。通過(guò)對企業(yè)的診斷，通常發(fā)現企業(yè)薪酬管理的最大弊病是沒(méi)有建立起適應本企業(yè)的薪酬體系以及薪酬管理過(guò)于僵化，具體表現在薪酬管理與企業(yè)績(jì)效管理、薪酬市場(chǎng)變化、物價(jià)指數變化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況脫節，最終導致企業(yè)薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。為此，企業(yè)需要根據企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)的薪酬體系且薪酬管理要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業(yè)管理的方方面面相適應，實(shí)現投入與產(chǎn)出的最佳。

　　首先，薪酬體系的設計通常根據本企業(yè)各項工作的工作性質(zhì)的不同而設計不同的薪酬體系。通常來(lái)講，我們可以考慮以下兩種方式。一是績(jì)效薪酬體系。該薪酬體系適合績(jì)效容易量化評價(jià)和容易短期達到績(jì)效的職位，是一種結果導向的價(jià)值分配方式。通常是將員工的薪酬和業(yè)績(jì)掛鉤，根據員工個(gè)人和所在團隊的績(jì)效確定其薪酬水平，一般以提成或計件的方式呈現，適合從事銷(xiāo)售性質(zhì)的崗位以及從事生產(chǎn)加工性質(zhì)的崗位；二是職位薪酬體系。通常是基于職位設計，主要依據職位的工作責任、工作復雜程度、工作強度、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價(jià)值評價(jià)，確定該職位在企業(yè)中的相對價(jià)值，依據職位間的不同價(jià)值關(guān)系確定薪酬水平。職位價(jià)值越大，薪酬水平則越高。主要適用于履行管理職能的管理人員和知識型員工。特別注意的是職位薪酬體系中會(huì )遇到了同職位員工如何體現他們的差異性的問(wèn)題，為此我們可以通過(guò)對任職者進(jìn)行能力素質(zhì)評估來(lái)解決問(wèn)題。能力素質(zhì)評估是以人為基礎，通過(guò)對所具備的與工作相關(guān)的知識、技能、經(jīng)驗、行為和態(tài)度等能力素質(zhì)來(lái)確定其為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值。這種薪酬體系最大限度的激勵了知識型員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自身的潛力，通過(guò)提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競爭力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。

　　其次，不管哪種薪酬體系在實(shí)際工作中都包括薪酬結構和薪酬水平的設計和調整。薪酬結構的調整通常有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的比例；二是通過(guò)薪酬水平變動(dòng)的機會(huì )，增加某一部分薪酬的比例。員工薪酬要素結構的調整需要與企業(yè)薪酬管理制度和模式改革結合在一起，使薪酬要素結構調整符合新模式的需要。薪酬水平的高低反映了薪酬外部競爭性，企業(yè)通常通過(guò)外部薪酬調查來(lái)解決薪酬外部競爭性問(wèn)題，既要考慮當地市場(chǎng)薪酬水平也要考慮競爭對手薪酬水平同時(shí)也要考慮自己企業(yè)的承受能力。為此，建議企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，根據職位的類(lèi)型或者員工的類(lèi)型來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。對企業(yè)里的關(guān)鍵人員例如高級管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場(chǎng)水平的薪酬，對普通員工實(shí)施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)可以找到替代者的員工提供低于市場(chǎng)價(jià)格的薪酬。此外，還可以在不同的薪酬構成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策。例如在總薪酬的市場(chǎng)價(jià)值方面處于高于市場(chǎng)的競爭性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點(diǎn)的拖后地位，同時(shí)在激勵性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領(lǐng)先地位。

　　通過(guò)設計適合本企業(yè)的薪酬提議以及及時(shí)調整薪酬水平和薪酬結構讓薪酬管理隨企業(yè)俱進(jìn)，不僅能充分打造企業(yè)薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才，還能充分實(shí)現企業(yè)薪酬的內部公平和個(gè)體公平，有效激勵員工。

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