跨國公司的薪酬管理制度

　　要充分履行勞工權益的社會(huì )責任，僅僅“獨善其身”是不夠的，下面是YJBYS小編為大家收集的跨國公司的薪酬管理制度，供大家參考，歡迎大家借鑒。

　　20世紀50年代，跨國公司中80%的員工為歐美畢業(yè)生。而到了2000年，1.15億的畢業(yè)生中，有50%來(lái)自于亞洲。

　　過(guò)去，一些大型跨國企業(yè)對于人才的招募簡(jiǎn)直可謂“壟斷”�，F在，與本土的一些企業(yè)相比，跨國公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是已經(jīng)遠不如從前。尤其是當公司需要來(lái)自新興市場(chǎng)的尖端人才，或是本土企業(yè)希望增加勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值鏈時(shí)，跨國公司便不得不與人分享勞動(dòng)力。

　　勞動(dòng)力成本問(wèn)題已經(jīng)逐漸被視為一個(gè)備受社會(huì )廣泛關(guān)注的議題，這樣的情況同樣發(fā)生在低勞動(dòng)力成本市場(chǎng)，例如主要提供工業(yè)制造的中國和越南，以及主要提供服務(wù)的印度和菲律賓。

　　與此同時(shí)，NGO以及國際媒體對人權的重視對企業(yè)造成很大壓力，加之勞工權益保障的沖突由于受到當地民眾和ZF的關(guān)注而出現越演越烈的趨勢之時(shí)，企業(yè)不得不開(kāi)始積極履行勞動(dòng)保障方面的責任。

　　勞工權益的挑戰同樣為公司的經(jīng)營(yíng)、道德和信譽(yù)帶來(lái)風(fēng)險�，F在，越來(lái)越多的社會(huì )責任投資者開(kāi)始關(guān)注公司在這個(gè)領(lǐng)域的表現。

　　盡管這樣，調查顯示僅有很小一部分的企業(yè)制定、采取了長(cháng)效的政策和管理機制來(lái)解決這方面的問(wèn)題。尤其是在子公司和分支機構，勞工權益的政策更加難以保證。

　　將薪酬制度“本土化”

　　拉法基在全球76個(gè)國家擁有超過(guò)9萬(wàn)名員工，公司制定了一個(gè)大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多個(gè)國家，而每個(gè)國家的薪資水平無(wú)法統一，所以拉法基制定的這個(gè)統一的`薪酬制度更多是針對管理層而言。

　　“嚴格意義上講，拉法基并沒(méi)有制定出一個(gè)國際化薪酬制度。”據拉法基薪酬管理負責人ThomasBork介紹，基本工資的制定是根據員工的職責、技能以及個(gè)人素質(zhì)來(lái)確定的。在同一個(gè)國家，不同的經(jīng)理層的崗位工資看起來(lái)似乎更符合所謂的“國際標準”，因為經(jīng)理層的工資是由總部商討決議的。而至于非管理崗位的工資，則是根據具體的崗位類(lèi)別、跟當地工會(huì )組織的協(xié)商結果以及當地法律要求綜合考量制定的。如果當地沒(méi)有勞工薪水的制定政策，我們就根據拉法基自己的評價(jià)系統和制定標準予以制定。

　　在所有國家，拉法基都建立了鼓勵廣泛參與的分紅制度。公司600個(gè)最為重要的管理崗位的分紅分為三個(gè)方面：1/3取決于個(gè)人工作表現;1/3取決于所在公司的經(jīng)濟狀況;剩下的1/3則取決于所在團隊的工作表現。

　　個(gè)人工作表現的構成包括是否發(fā)生過(guò)工傷事故，審計或是程序是否合規等。公司還會(huì )根據各種考核結果對個(gè)人工作表現做出綜合評價(jià)。

　　在一些國家，拉法基的分紅制度已經(jīng)延伸至非管理層。但是所在地區的公司需要根據當地文化對應分紅利進(jìn)行計算，以便以更好的途徑惠及員工。

　　在一些國家，醫療保險對于一個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是十分重要的。這就需要由當地的人力資源主管對醫療保險的政策予以考量，以更好地吸引人才。

　　“退休政策也需要根據各地具體情況予以制定。比如，在一些國家，退休后來(lái)自于家庭的供養可以扮演十分重要的角色，所以對于這些國家的退休員工來(lái)說(shuō)，一次性發(fā)放養老金就比按月發(fā)放更具吸引力。所以在這些與勞工待遇相關(guān)的領(lǐng)域，我們沒(méi)有辦法制定一個(gè)全球統一性的政策。”ThomasBork說(shuō)。

　　尊重最低工資信守國際工會(huì )組織的承諾

　　“拉法基是一個(gè)對人才有吸引力的企業(yè)，因為我們十分重視當地的相關(guān)法律法規。并且據我所知，拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的。”ThomasBork說(shuō)。

　　2015年，拉法基就與三個(gè)國際性的貿易組織簽署了有關(guān)社會(huì )責任和社會(huì )關(guān)系的文件。拉法基承諾將充分尊重由國際勞工組織界定的員工基本人權，其中也包括保障最低工資的條例。

　　要充分履行勞工權益的社會(huì )責任，僅僅“獨善其身”是不夠的。拉法基在與供應商簽署合同時(shí)，會(huì )指明關(guān)于勞工保障的要求，希望供應商能適應我們的價(jià)值與文化。這也促使公司會(huì )精心挑選供應商與合作伙伴。“在越南，我們艱難地樹(shù)立起了拉法基的牌子，因為在那里很難找到符合我們要求的供應商。即使對于供應商的審計都得以通過(guò)，也并不代表它們完全不存在問(wèn)題，或許是我們還沒(méi)有發(fā)現。我們能做的就是盡量改善。”ThomasBork說(shuō)。

　　背景鏈接：

　　松下、索尼的薪酬制度“本土化”

　　松下電器：取消年齡工資和能力貢獻工資，加大獎勵力度

　　20世紀90年代，松下電器(中國)有限公司的管理經(jīng)驗是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，工資結構分為四部分：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù)工資。2001年由于松下出現了80多年來(lái)的首次虧損，迫使松下開(kāi)始反思管理方面的問(wèn)題，并進(jìn)行了一系列的改革。松下電器(中國)有限公司則進(jìn)行了更為大膽的人事制度改革，打破了松下電器具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎勵力度，轉變工資支付觀(guān)念，注重個(gè)人能力和貢獻。

　　在過(guò)去，能力貢獻工資是相對固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jì)好壞，最終根據職工的評價(jià)結果，工資都會(huì )有所上升，只不過(guò)評價(jià)高的員工的工資調整的多一點(diǎn)，評價(jià)低的員工調整的少一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)改革之后，完成工作被評價(jià)為及格的，工資不升不降;完成工作業(yè)績(jì)優(yōu)秀的，工資增長(cháng)幅度加大;工作業(yè)績(jì)差的，工資下降;評價(jià)低到一定程度，調整工作崗位或辭退。通過(guò)改革，改變了員工關(guān)于獎金是工資的滯后支付的觀(guān)念，提高了公司的業(yè)績(jì)。

　　索尼：5P評價(jià)系統全面評估員工業(yè)績(jì)

　　自從索尼確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰略后，索尼(中國)又進(jìn)一步加強了績(jì)效考核的力度。在SONY內部，采用的是5P評價(jià)系統來(lái)全面評估員工的業(yè)績(jì)。5P是指個(gè)人(Person)、職位(Position)、過(guò)去(Past)、現在(Present)、潛力(Potential)。索尼對所有的指標進(jìn)行量化，對于很難量化的指標則采取了回答問(wèn)題的方式，然后轉化為量化結果。索尼(中國)的績(jì)效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力資源部門(mén)都會(huì )將評價(jià)的標準向員工公布，每個(gè)員工首先根據標準進(jìn)行自我評估;然后上司會(huì )與下屬談話(huà)。首先，對下屬的工作內容進(jìn)行分析;其次，對工作的方式、方法進(jìn)行評價(jià)。完成個(gè)人評價(jià)后，人力資源部門(mén)還要對團隊進(jìn)行評估。整個(gè)評估系統周而復始，今年的評估完成后，實(shí)際上明年的目標也就設定好了。

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