關(guān)于薪酬制度的目的

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰略發(fā)展導向一致的，下面是YJBYS小編為大家精心收集的薪酬制度的目的，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!

　　員工對于薪酬的不滿(mǎn)意是一個(gè)非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價(jià)值、抬高自己能力而貶低他人價(jià)值貢獻的傾向，所以不是覺(jué)得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺(jué)得與他人的薪酬差距沒(méi)有體現出相對價(jià)值的大小。對于薪酬實(shí)行“救火式管理”的企業(yè)就陷入了一種惡性循環(huán)：薪酬水平越來(lái)越高，人工成本直線(xiàn)上升，員工的工作積極性不但沒(méi)有提高，反而對薪酬的抱怨卻越來(lái)越多。尤其是核心員工，當他們感覺(jué)公司并不能真正以對公司的價(jià)值創(chuàng )造大小為給付薪酬時(shí)，作為在職場(chǎng)中頗具競爭力的這些精英，就會(huì )率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業(yè)在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒(méi)有考慮企業(yè)到底應該為誰(shuí)支付高額薪酬，二是沒(méi)有針對如何實(shí)現薪酬公平性進(jìn)行深度思考。

　　一、薪酬制度的政策性?xún)A斜

　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業(yè)戰略發(fā)展導向一致的。企業(yè)的管理者可以通過(guò)確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場(chǎng)上的薪酬水平，而不僅是與企業(yè)內部相比)所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實(shí)現戰略目標需要的相一致來(lái)判斷薪酬制度的有效性。

　　1、關(guān)注核心人才

　　薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實(shí)現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來(lái)體現：

　　首先是崗位價(jià)值高。崗位的價(jià)值在不同的戰略導向下會(huì )存在較大差異，以生產(chǎn)制造企業(yè)為例：如在市場(chǎng)領(lǐng)先戰略模式下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售崗位就成為企業(yè)關(guān)鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)與營(yíng)銷(xiāo)能力，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗位也就成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

　　其次是業(yè)績(jì)好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長(cháng)期保持良好的業(yè)績(jì)水平，在崗位上持續為組織提供高質(zhì)、足量的穩定產(chǎn)出。

　　最后是能力強。能力強是承擔高價(jià)值崗位責任的前提，也是保持良好業(yè)績(jì)的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個(gè)方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與提升的潛能。

　　崗位價(jià)值高、業(yè)績(jì)好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員，企業(yè)要能夠及時(shí)將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。

　　2、激勵關(guān)鍵行為

　　不同的戰略導向對各崗位的績(jì)效要求、行為要求也不盡相同。一般來(lái)說(shuō)，處于初創(chuàng )期、成長(cháng)期的企業(yè)薪酬設計中會(huì )側重于短期行為指標;而處于成熟期的企業(yè)則更加側重于員工的長(cháng)期行為，側重于對長(cháng)期指標的獎勵。因此，企業(yè)在對以上崗位明確薪酬定位的同時(shí)，還要合理設計其薪酬結構及崗位績(jì)效指標，以最大限度的、最長(cháng)期有效的激發(fā)員工的工作熱情，保證各崗位績(jì)效指標對組織戰略的支撐作用。

　　剛剛談到的是薪酬定位的傾斜，但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢?根據多次在企業(yè)開(kāi)展薪酬滿(mǎn)意度調查的經(jīng)驗，員工對薪酬不滿(mǎn)意的主要原因不在于絕對值的偏低，而在于相對值，引發(fā)員工流失的主要原因也是薪酬的'相對不公平。

　　二、薪酬公平性—參照系的選擇

　　員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同，可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。

　　1、外部公平

　　注重外部公平，選擇高于市場(chǎng)水平的薪酬，在人力資源市場(chǎng)上就會(huì )具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過(guò)分選效應和激勵效應兩種方式促進(jìn)組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質(zhì)或更盡職的員工來(lái)到企業(yè)，通過(guò)提供高于市場(chǎng)的薪酬水平，可以迅速從市場(chǎng)中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發(fā)任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去較高薪酬水平的就業(yè)機會(huì )，會(huì )提高努力程度，加倍工作，降低企業(yè)的監督成本。

　　很多企業(yè)面對產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭壓力，會(huì )采取低于市場(chǎng)工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產(chǎn)品價(jià)格上的競爭優(yōu)勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價(jià)，并在保持產(chǎn)品質(zhì)量方面會(huì )面臨更多的困難。

　　為了降低成本負擔，企業(yè)可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實(shí)施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業(yè)面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關(guān)鍵的核心人才，另一方面也不會(huì )導致過(guò)高的人工成本。

　　2、內部公平導向

　　內部公平是企業(yè)內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿(mǎn)足程度。公平感與員工技能、資歷、績(jì)效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關(guān)。由于員工的價(jià)值判斷準則不同，以上因素在不同企業(yè)薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

　　注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距，以激發(fā)員工之間的協(xié)作與知識共享，進(jìn)而對組織績(jì)效產(chǎn)生促進(jìn)作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個(gè)問(wèn)題：

　　組織戰略與員工價(jià)值判斷的共識企業(yè)的戰略重點(diǎn)與員工的價(jià)值判斷之間往往難以形成有效統一，會(huì )存在一定的沖突，甚至可能發(fā)生員工的價(jià)值判斷準則與企業(yè)戰略重點(diǎn)背離。比如，在改制前的國有企業(yè)中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業(yè)的累計貢獻等因素。但是，由于企業(yè)面臨市場(chǎng)的激烈競爭，為實(shí)現戰略目標需要對具有高學(xué)歷、創(chuàng )新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會(huì )獲得較高的員工滿(mǎn)意度，但就會(huì )與組織戰略目標相違背。

　　不同崗位群體員工之間價(jià)值判斷準則的共識不同利益群體都會(huì )在各自利益的驅動(dòng)下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關(guān)鍵要素。生產(chǎn)人員強調應加大工作環(huán)境、工作負荷等指標的權重，而研發(fā)人員則會(huì )認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素;年齡大的員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績(jì)效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的那部分員工的價(jià)值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，并對公司倡導的價(jià)值觀(guān)進(jìn)一步明確，使員工將之內化于心。只有這樣才能保證企業(yè)的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務(wù)。

　　薪酬制度對企業(yè)背景具有極強的依賴(lài)性，不存在一個(gè)放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提，兼顧內部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素，關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈增值點(diǎn)的轉移是薪酬制度設計成功的關(guān)鍵。

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