企業(yè)文化與績(jì)效管理
企業(yè)文化與績(jì)效應該怎么進(jìn)行相應的管理比較合適呢？以下是小編整理的企業(yè)文化與績(jì)效管理，歡迎參考閱讀！
二十一世紀是經(jīng)濟全球化的時(shí)代，也是企業(yè)正向著(zhù)文化管理階段邁進(jìn)的時(shí)代。企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時(shí)，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。筆者認為，重新認識企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績(jì)效管理的關(guān)系，對企業(yè)管理者來(lái)講具有非�，F實(shí)的意義。
一、企業(yè)文化的本質(zhì)
目前，由于我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制建設時(shí)間較短，與市場(chǎng)經(jīng)濟相匹配的企業(yè)文化建設相對滯后，不少企業(yè)以市場(chǎng)經(jīng)濟文化為背景，以企業(yè)價(jià)值觀(guān)為核心的企業(yè)文化尚不成熟，主要表現在：從企業(yè)文化的內涵上看，缺乏嚴格意義上的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，企業(yè)核心理念尚未形成；從表現形式上看，注重公關(guān)形象的運作過(guò)程、目標和結果，但尚未形成良性循環(huán)；從企業(yè)文化結構上看，尚停留在表層和中間層，對企業(yè)文化的三個(gè)主要層次——企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神和企業(yè)形象之間還缺乏全面的考慮，沒(méi)有形成一個(gè)整體。不少企業(yè)家對企業(yè)文化的認定上雖然認為越來(lái)越重要，但對其內涵卻不十分清楚。
企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是一種無(wú)形的管理方式，同時(shí)，他又以觀(guān)念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來(lái)調控企業(yè)或員工行為，是企業(yè)成員為實(shí)現企業(yè)目標自覺(jué)地組成團結互助的整體。
美國學(xué)者埃德加·沙因將企業(yè)文化劃分為三個(gè)層次：第一層是外顯的人為事物，第二層是表層的價(jià)值觀(guān)，第三層是核心的基本假設通過(guò)這個(gè)理論模型可以發(fā)現，企業(yè)文化的本質(zhì)因素是存在于員工內心深處的基本假設，是基本假設決定了企業(yè)員工的行為。而目前公認的企業(yè)文化三層次中的理念層（以?xún)r(jià)值觀(guān)為中心），則是企業(yè)文化本質(zhì)的表現形式。企業(yè)文化作為一種管理思想是要預防企業(yè)在運行中面臨的問(wèn)題，弱化或消除企業(yè)運行中的障礙，減小管理中的不可預知性，也就是要最大可能地預測組織或個(gè)體行為以及行為所導致的最終結果。因此說(shuō)，企業(yè)文化的核心是影響產(chǎn)生個(gè)體和組織行為的內在因素，即隱藏在個(gè)體和組織中的基本假設。
所以，企業(yè)建設企業(yè)文化的最終結果應該是在全體員工中形成相對統一的基本假設，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)不僅要提升和構建企業(yè)的理念體系，更重要的是將其轉化為全體員工相對統一的基本假設，使員工在潛意識的行為過(guò)程中體現企業(yè)所倡導的價(jià)值觀(guān)。這種價(jià)值觀(guān)到基本假設的轉變過(guò)程意味著(zhù)價(jià)值觀(guān)有很高的正確性和反映客觀(guān)現實(shí)，在此條件下，員工才會(huì )忘掉自己對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的爭論和反對，形成假設并進(jìn)入無(wú)意識狀態(tài)。在企業(yè)價(jià)值觀(guān)沒(méi)有轉化為員工基本假設時(shí)，員工的行為也許會(huì )嚴重偏離企業(yè)價(jià)值觀(guān)。因此可以說(shuō)，表述了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)并不是形成了企業(yè)文化，我們還需關(guān)注文化及文化外的眾多影響因素。
二、企業(yè)文化與績(jì)效管理
企業(yè)文化對績(jì)效管理體系的實(shí)施、運行起一種無(wú)形的指導、影響作用。反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化最終要通過(guò)企業(yè)的價(jià)值評價(jià)體系（績(jì)效管理體系）、價(jià)值分配體系來(lái)發(fā)揮其功能，通過(guò)績(jì)效管理有助于實(shí)現從企業(yè)價(jià)值觀(guān)到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過(guò)程，因此企業(yè)文化與績(jì)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。筆者在對績(jì)效管理運行比較好的企業(yè)的研究中發(fā)現，他們的企業(yè)文化都無(wú)一例外的強調以下兩點(diǎn)：一是績(jì)效導向，二是無(wú)縫溝通。
�。ㄒ唬�、塑造績(jì)效導向的企業(yè)文化
為什么要強調績(jì)效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績(jì)效考核時(shí)都不愿意做反面的評價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì )造成情感上的主觀(guān)評價(jià)，所作的考評必定是含糊混淆，無(wú)法對員工造成正面有效的引導作用。
另一方面，我國許多企業(yè)由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結構等各方面的原因導致績(jì)效不佳，那么他的上級在考評時(shí)就要費一番思量了，但通常的結果都是“他是老員工，照顧點(diǎn)算了”。豈不知這對高績(jì)效員工尤其是年輕員工的積極性
造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中工作。
以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng )業(yè)規模迅速擴大后的民營(yíng)企業(yè)里也不鮮見(jiàn)。它導致的后果就是，多數員工認為考核不公平，他們的`上級并沒(méi)有真正客觀(guān)準確地評價(jià)他們的績(jì)效，而是在努力尋找平衡。
因此，一個(gè)企業(yè)要是績(jì)效管理體系得到順利實(shí)施和有效運行，必須建立一種績(jì)效導向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇——看成一個(gè)組織的真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當當拿錢(qián)”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jì)，一切憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀(guān)判斷來(lái)決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價(jià)的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。
聯(lián)想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業(yè)績(jì)管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)間可能有先后，學(xué)歷也會(huì )有高低，但只要有能力，創(chuàng )造出了顯著(zhù)的業(yè)績(jì)，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因為業(yè)績(jì)突出，一年之內提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三個(gè)月，能力強得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠會(huì )是"小馬拉大車(chē)"，因為一旦你長(cháng)成大馬，就會(huì )有更大的車(chē)讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
�。ǘ�、塑造無(wú)縫溝通的文化
溝通是績(jì)效管理的一個(gè)重要特點(diǎn)。在大量的有關(guān)績(jì)效管理的專(zhuān)著(zhù)、文章中，作者們也都不約而同的強調了溝通對績(jì)效管理的作用，更有的人把溝通稱(chēng)做績(jì)效管理的“靈魂”，可見(jiàn)溝通對績(jì)效管理的作用是多么的重要。
為什么溝通如此重要？這是因為在設定績(jì)效目標時(shí)，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標達成一致；績(jì)效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現目標的問(wèn)題�？�(jì)效目標往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著(zhù)，所以難免在實(shí)現的過(guò)程中出現困難。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變萬(wàn)化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì )出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績(jì)效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過(guò)溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jì)，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jì)。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績(jì)效目標朝積極的方向發(fā)展；在績(jì)效考核結束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過(guò)溝通讓員工明白自己的長(cháng)處和短處，長(cháng)處在今后的工作中繼續發(fā)揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績(jì)效管理的激勵作用。
然而，在企業(yè)實(shí)際的績(jì)效管理過(guò)程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節。在筆者調查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設定績(jì)效目標時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒(méi)有。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個(gè)認可工作的機會(huì )。在員工表現不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結果只能是害了員工，于自己績(jì)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
因此我們在此再次強調：溝通不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績(jì)效管理的整個(gè)始終，需要持續不斷地進(jìn)行，這對管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jì)應是現代管理者的一個(gè)修養，一個(gè)職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負責任的人，所以，貴在堅持。
因此，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無(wú)縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導應該身體力行，養成主動(dòng)溝通的好習慣。作為企業(yè)文化的建設者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇：抽出時(shí)間到你“大廈”的建筑現場(chǎng)看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問(wèn)一下他們，并適時(shí)地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價(jià)值觀(guān)里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調查走訪(fǎng)，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時(shí)，形成一種高層領(lǐng)導的定期借鑒制度對于無(wú)縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進(jìn)作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個(gè)固定的時(shí)間，單獨會(huì )見(jiàn)一下那些來(lái)自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問(wèn)題員工，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實(shí)情況。
對一些中層或基層的管理人員來(lái)講，要接受這種文化并自覺(jué)地把它作為自己管理工作的一個(gè)部分，我認為需要做以下兩個(gè)方面的工作：一是開(kāi)展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過(guò)績(jì)效管理進(jìn)行強化，通過(guò)設置這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。
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