績(jì)效管理不是一個(gè)上下級之間的貓鼠博弈游戲，精髓在于其過(guò)程管理。
KPI管理之殤：績(jì)效管理的痛與惑
KPI的管理曾經(jīng)盛行一時(shí)，所有的企業(yè)都在談精細化管理，都在嘗試以KPI驅動(dòng)整體組織發(fā)展，似乎人們找到了解決企業(yè)管理的靈丹妙藥，一時(shí)間“人人肩上有指標”似乎成了每一個(gè)企業(yè)的管理信條和法則，KPI似乎也成了績(jì)效管理的不二法寶。但是，隨著(zhù)實(shí)踐的深入，人們發(fā)現KPI似乎也存在諸多問(wèn)題：在巨大的考核壓力下往往會(huì )出現數據造假;管理人員的主要精力放在了協(xié)調因績(jì)效差異而造成的人員矛盾上，而非業(yè)務(wù)拓展;每個(gè)人的KPI都達成了，公司目標卻沒(méi)有完成。問(wèn)題在哪里?是不是KPI本身就存在問(wèn)題?
而隨著(zhù)小米爆發(fā)式的快速增長(cháng)，又將KPI管理推向了末路，雷軍說(shuō)，保持員工創(chuàng )業(yè)熱情，去KPI化。似乎KPI管理也應該壽終正寢了。
亂花漸欲迷人眼：如何選擇?
企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都是為了績(jì)效，德魯克如是說(shuō)。雖然KPI已經(jīng)問(wèn)題重重，但績(jì)效管理不可或缺。
在全球，OKRs(Objectives and Key Results，目標與關(guān)鍵成果法)管理是時(shí)下流行的話(huà)題。始于英特爾，興于谷歌。OKRs體系是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，從上至下，從公司到部門(mén)到組到個(gè)人依次設定工作目標，同時(shí)每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的，比如每個(gè)人的介紹頁(yè)里面就放著(zhù)他們的OKRs的記錄，包括內容和評分，在每個(gè)季度末由管理層和員工共同回顧目標的達成情況。
在中國，阿里巴巴的六脈神劍獨樹(shù)一幟。明確企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，即：客戶(hù)、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、經(jīng)營(yíng)，從傳統業(yè)績(jì)和核心價(jià)值觀(guān)兩個(gè)因素考察員工。根據員工在兩個(gè)因素上的表現優(yōu)劣進(jìn)行人群定位和劃分：一個(gè)有高業(yè)績(jì)的人在一般的企業(yè)里會(huì )有很好的評價(jià)，但是，在阿里巴巴還不夠，如果價(jià)值觀(guān)得分低，也不會(huì )是一個(gè)勝任工作的人，這類(lèi)員工被比喻為“野狗”;相反，有的人可能在價(jià)值觀(guān)上獲得高分，但如果不能取得高的業(yè)績(jì)也不合格，會(huì )被稱(chēng)作“小白兔”;只有價(jià)值觀(guān)和業(yè)績(jì)得分都很高的員工是被鼓勵的，被稱(chēng)作“阿里人”。阿里巴巴績(jì)效管理的精髓不在于考核，而在于對人員的分類(lèi)識別與培養。
無(wú)論谷歌還是阿里巴巴都是世界級的優(yōu)秀企業(yè)，看起來(lái)其績(jì)效管理的方法和手段非常不同，但都取得了巨大的成功，這對我們有哪些啟示?我們的企業(yè)績(jì)效如何管理?工具如何選擇?體系如何建立?
而今漫步從頭越：如何重塑?
任何績(jì)效管理模式都有其應用的特殊背景，OKRs能在谷歌發(fā)揚光大與其對員工的創(chuàng )造性和高的素質(zhì)要求不無(wú)關(guān)系，阿里巴巴的六脈神劍應用的背景是其年輕員工較多，價(jià)值觀(guān)多元難以統一。無(wú)論哪家企業(yè)，處于什么樣的階段，只有選擇適合自己的績(jì)效管理模式才能有力驅動(dòng)企業(yè)持續發(fā)展。
我們認為從績(jì)效管理的目的、工具、體系、過(guò)程及應用五個(gè)方面認真思考，才能找到適合于自己的績(jì)效管理模式。
首先，績(jì)效管理服務(wù)的目的是促進(jìn)公司業(yè)績(jì)或戰略達成，而不僅僅是績(jì)效考核，并且其服務(wù)對象應該是整個(gè)公司管理層，而不僅僅是人力資源部�？�(jì)效管理有不同的層次，針對其對象不同，可以大概分為組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效兩個(gè)部分。組織績(jì)效關(guān)注一個(gè)部門(mén)或小組的績(jì)效表現，這一點(diǎn)是中國企業(yè)管理環(huán)節中比較欠缺的。組織績(jì)效更是以服務(wù)管理層為目的，通過(guò)對組織績(jì)效的管理驅動(dòng)企業(yè)目標實(shí)現，況且，沒(méi)有組織績(jì)效，個(gè)人績(jì)效管理也就成了無(wú)源之水，也是當前KPI管理的種種弊端之根源。