績(jì)效管理始終是令HR們頭疼的問(wèn)題，不做似乎顯得不專(zhuān)業(yè)，做又似乎是在找業(yè)務(wù)部門(mén)的麻煩;做的過(guò)程中如果不堅持，似乎總是在走形式，結果變得不了了之。
其實(shí)HR做好績(jì)效管理并不難，但要做好三個(gè)階段：第一階段為績(jì)效考核，即將績(jì)效指標確定以后，主要是管理者打分，人力資源兌現績(jì)效;第二階段為績(jì)效管理，即明確了管理過(guò)程中的目標，通過(guò)溝通確定獎懲，但缺乏戰略指向及引導性;第三階段即為績(jì)效引導，即在績(jì)效管理的過(guò)程中，增加了戰略導向及教練輔導的職能。前兩個(gè)階段多數HR都能做到，關(guān)鍵是第三個(gè)階段目前還不為重視。
績(jì)效引導，顧名思義，在績(jì)效管理的過(guò)程中，管人理事不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于引領(lǐng)教導，即人力資源通過(guò)一些管理手段，讓員工本人認知崗位的重要性以及個(gè)人存在的價(jià)值、本人優(yōu)缺點(diǎn)，以幫助員工提升。第二階段與第三階段的差異點(diǎn)，詳見(jiàn)下圖：
“僅關(guān)注結果”到“更關(guān)注過(guò)程”
第二階段的績(jì)效管理，更強調做事的結果，即績(jì)效達成的結果，也就是從平衡計分卡的角度來(lái)講，更關(guān)注財務(wù)指標，而忽略了過(guò)程性的指標，殊不知結果性指標是不可管理的，當結果形成時(shí)，已成為它山之石不可攻。而過(guò)程性指標可以管理，如員工發(fā)展、公司的流程與創(chuàng )新、客戶(hù)的忠誠度等，這些指標可以干預，可以管理，可以測量，它們直接影響到結果性的指標。
舉個(gè)例子，一般的企業(yè)在考核高管時(shí)，更多的采用年度考核的方式，這本無(wú)可厚非，但是如果沒(méi)有月度的計劃管理，沒(méi)有清晰的目標分解，則年終的目標達成也可能是一團亂麻。而如果目標清晰，方法得當的話(huà)，關(guān)注過(guò)程的監控與管理，則結果的達成也將是水到渠成。
這也就是為什么很多企業(yè)對于員工的管理采用周計劃的管理模式，甚至為日計劃，其過(guò)程是既對員工督促，又不斷修正員工行為的過(guò)程，易于讓員工達成目標，產(chǎn)生成就感，也有利于員工的保留。
“僅關(guān)注崗位目標”到“更關(guān)注公司戰略”
過(guò)往在企業(yè)管理的過(guò)程中，往往企業(yè)的戰略不夠清晰，或者說(shuō)全面性的戰略不清晰，而更多的是理清了企業(yè)的財務(wù)指標，即與經(jīng)營(yíng)掛鉤的銷(xiāo)售額、利潤、費用等指標。這樣做就忽略了員工發(fā)展、創(chuàng )新流程、客戶(hù)等軟性指標。鑒于此，似乎營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的指標設置更加簡(jiǎn)單且與公司的財務(wù)指標相一致，而非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在設定指標的時(shí)候則非常困難。這是為什么呢，其源頭還是因為公司的戰略目標中沒(méi)有非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的指標項。那么如何通過(guò)企業(yè)僅有的營(yíng)銷(xiāo)指標戰略，找出各部門(mén)的指標，以真正達成企業(yè)運營(yíng)的需求呢?
其實(shí)并不難，人力資源從業(yè)者的一個(gè)超級法寶即為“問(wèn)”，只要學(xué)會(huì )提問(wèn)，沒(méi)有什么了解不到或者做不到的事。舉個(gè)例子，某公司2012年的經(jīng)營(yíng)指標是從2011年的10億元成長(cháng)為12億元。如何從這個(gè)看似簡(jiǎn)單的數字中找出全方位的戰略目標及績(jì)效指標呢?作為人力資源成員，你就要問(wèn)，公司通過(guò)何種方式提升2億元的銷(xiāo)售額?是客戶(hù)的拓展還是經(jīng)銷(xiāo)商的增加，還是業(yè)務(wù)人員本身能力的提升或者新產(chǎn)品的上市?通過(guò)不斷地問(wèn)，使得公司的戰略更清晰全面，指標更具有戰略指向性。
主管領(lǐng)導從“打分者”到“教練”
教練與一般管理者是有著(zhù)本質(zhì)區別的，教練要能夠自省自身行為，并且勇于承認自己的錯誤及不足;教練要以身作責，時(shí)時(shí)刻刻為員工的行為做榜樣;教練要舍得傳授，將自己的所學(xué)、所知、所得無(wú)條件地傳授給學(xué)員;教練要勇于將優(yōu)秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬。
因此，當前的績(jì)效管理過(guò)程，也是管理者自身修煉的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中管理者與員工一起成長(cháng)。而人力資源要擅于幫助管理者成為教練，從而更貼近人力資源的戰略角色轉換，以及成為業(yè)務(wù)伙伴。據北京某調查機構的調查顯示，員工離職的原因30%是因為主管領(lǐng)導的問(wèn)題，而主管領(lǐng)導最大的問(wèn)題就是缺乏和員工的溝通以及對員工的指導，而教練正是解決此類(lèi)問(wèn)題的一劑良藥，何樂(lè )而不為。