- 相關(guān)推薦
員工的績(jì)效考核目標
1、定義
華恒智信——績(jì)效目標的制定績(jì)效目標（常被稱(chēng)為目的和責任）是指給評估者和被評估者提供所需要的評價(jià)標準，以便客觀(guān)地討論、監督、衡量績(jì)效。因為員工的績(jì)效目標是有效績(jì)效管理的基礎。
2、組成
績(jì)效目標由績(jì)效內容和績(jì)效標準組成。
1、績(jì)效內容
績(jì)效內容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說(shuō)員工在績(jì)效考核期間應當做什么樣的事情，它包括績(jì)效項目和績(jì)效指標兩個(gè)部分。
1）績(jì)效項目是指績(jì)效的緯度，也就是說(shuō)要從那些方面來(lái)對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，按照前面說(shuō)講的績(jì)效的含義，績(jì)效的緯度，即績(jì)效考核項目有三個(gè)：工作業(yè)績(jì)，工作能力和工作態(tài)度。
2）績(jì)效指標則是指績(jì)效項目的具體內容，它可以理解為是對績(jì)效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開(kāi)拓創(chuàng )新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項具體的指標。
對于工作業(yè)績(jì)，設定指標時(shí)一般要從數量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)方面進(jìn)行考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對待，根據各個(gè)職位不同的工作內容來(lái)設定不同的指標�？�(jì)效指標的確定，有助于保證績(jì)效考核的客觀(guān)性。
2、績(jì)效標準
績(jì)效標準是指與其相對應的每項目標任務(wù)應達到的績(jì)效要求。
績(jì)效標準明確了員工的工作要求，也就是說(shuō)對于績(jì)效內容界定的事情，員工應當怎樣來(lái)做或者做到什么樣的程度�？�(jì)效標準的確定，有助于保證績(jì)效考核的公正性，否則就無(wú)法確定員工的績(jì)效到底是好還是不好。
3、管理
績(jì)效目標管理法通常是對經(jīng)理進(jìn)行評估的最常見(jiàn)的方法。
目標管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：
第一步：建立每位績(jì)效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來(lái)共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。
第二步：制定被評估者達到目標的時(shí)間框架。即當他們?yōu)檫@一目標努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。
第三步：將實(shí)際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什么未能達到的目標，或為何實(shí)際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓的需求。同時(shí)也能提醒上級評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀(guān)環(huán)境是被評估者本人無(wú)法控制的。
第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略。凡是已成功地實(shí)現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過(guò)程。
4、原則
企業(yè)制訂績(jì)效目標應遵從以下原則：
1、目標是具體的（Specific），即明確做什么，達到什么結果。
2、目標是可衡量的（Measurable），績(jì)效目標最好能用數據或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對目標進(jìn)行控制。
3、目標是可達到的（Attainable），績(jì)效目標是在部門(mén)或員工個(gè)人的控制范圍內，而且是透過(guò)部門(mén)或個(gè)人之努力可以達成的。
4、目標是與公司和部門(mén)目標高度相關(guān)的（Relevant），體現出目標從上到下的傳遞性。
5、目標是以時(shí)間為基礎的（Time—based），在一定的時(shí)間限制內。
以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個(gè)有效的目標。否則，績(jì)效目標不明確，就會(huì )因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。
5、重要
1、為回顧和討論績(jì)效結果提供以前的、客觀(guān)的、相互理解的、相互接受的基礎。
2、減少存在于管理者和雇員之間對他（或她）被期望取得的績(jì)效結果的誤解。
3、明確每個(gè)雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時(shí)的角色。
4、通過(guò)提供明確的績(jì)效目標，幫助雇員對進(jìn)展進(jìn)行自我監控。
6、目標
目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛構刻劃出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。
各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
7、分解
一、遵循績(jì)效目標制定與分解的流程要求
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進(jìn)行的：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門(mén)，再者部門(mén)績(jì)效目標的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jì)效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門(mén)目標分解到個(gè)人時(shí)卻出現了輕微的偏差：很多部門(mén)主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jì)效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見(jiàn)。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節，可以節省個(gè)人目標建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì )從個(gè)人角度去考核績(jì)效目標，很難站在公司或者部門(mén)角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見(jiàn)時(shí)，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門(mén)目標出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì )更加費時(shí)費力。所以，績(jì)效目標制定的前期部門(mén)任務(wù)分配溝通會(huì )議必不可少。
二、注意績(jì)效目標制定與分解的方式方法
在制定績(jì)效目標時(shí)，通常會(huì )遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰略目標、部門(mén)目標可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標時(shí)，需要以公司各部門(mén)職責和職能戰略（或者說(shuō)是目標）為重點(diǎn)，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿(mǎn)足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說(shuō)指標和目標值的設定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎進(jìn)行設定，而不是出現個(gè)人業(yè)績(jì)完成很好而部門(mén)或公司的業(yè)績(jì)出現很差的現象。
一種情況，公司的戰略目標、部門(mén)目標明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績(jì)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。
三、抓住績(jì)效目標制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)
除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績(jì)效目標制定與分解的過(guò)程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：
1、不同層級人員績(jì)效目標制定的原則不同。高層人員可類(lèi)似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jì)效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進(jìn)行指標的提煉；
2、績(jì)效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門(mén)還是個(gè)人的績(jì)效目標，目標的個(gè)數在5—8項最為適宜，太多就會(huì )成為具體的工作計劃，也會(huì )沖淡績(jì)效目標的導向作用；
3、績(jì)效目標背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時(shí)試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績(jì)效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記�。嚎�(jì)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來(lái)；
4、績(jì)效目標的建立是“先建立后完善”的過(guò)程。組織建立公司戰略指標、部門(mén)及個(gè)人績(jì)效目標時(shí)，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績(jì)效目標，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績(jì)效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時(shí)，上級主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認同個(gè)人績(jì)效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績(jì)效目標的環(huán)節，達成一致的意見(jiàn)，績(jì)效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績(jì)類(lèi)指標有一定特殊性，指標下達時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大�。ㄤN(xiāo)售類(lèi)指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。
總之，在績(jì)效管理的過(guò)程中，要注意績(jì)效目標是否按照規定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jì)效目標管理的過(guò)程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這樣方式建立起來(lái)的績(jì)效考核指標才能真正使績(jì)效管理具有導向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結果的有效性。
8、溝通
績(jì)效目標設立與管理的過(guò)程就是一個(gè)主管與員工不斷溝通的過(guò)程。溝通是制定合理目標的關(guān)鍵。
目標溝通的技巧
1、不受干擾。
面談場(chǎng)所要選能使彼此安靜地充分交談的場(chǎng)所，不要經(jīng)常離開(kāi)位子或接電話(huà)，避免中斷。
2、激勵下屬。
主管要清楚面談的目的是要激勵下屬，利用面談的機會(huì )說(shuō)明對未來(lái)的展望和各種信息。管理者本身也要表現出對目標達成的意愿和熱誠。
3、心情放松。
通常下屬跟主管面對面交談時(shí)，難免會(huì )緊張，因此，管理者本身要先營(yíng)造出輕松的氣氛，讓對方的心情放松。
4、說(shuō)出面談的目的。
首先讓下屬了解此次面談的主旨，再進(jìn)入正題。
5、讓下屬先發(fā)言。
避免在下屬說(shuō)話(huà)中插嘴或提出異議，坦誠細心地傾聽(tīng)，隨時(shí)巧妙地加以附和。
6、懂得巧妙地運用夸贊的言辭。
“像你這么工作負責的人……”、“從來(lái)沒(méi)有人像你一樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類(lèi)恭維的話(huà)，會(huì )使下屬感到滿(mǎn)足。因此，主管應掌握下屬的優(yōu)點(diǎn)，隨時(shí)加以贊美和鼓勵。
7、高明地隨聲附和使下屬侃侃而談，毫不保留。
高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認主管對問(wèn)題的了解而注意傾聽(tīng)主管的話(huà)語(yǔ)。在身體溝通語(yǔ)言上，最好是更進(jìn)一步地將身體向前傾，表示愉快、專(zhuān)心傾聽(tīng)。
8、深入問(wèn)題。
決定重點(diǎn)所在，加以詢(xún)問(wèn)。充分把握問(wèn)題的重點(diǎn)。
9、始終站在協(xié)助者的立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行溝通。
管理者一旦表露出具有權威性的口氣，下屬將不再敢充分表達意見(jiàn)，這會(huì )導致溝通無(wú)法有效進(jìn)行。在說(shuō)明目標的調整時(shí)，主管必須站在下屬的立場(chǎng)上，并且對于共同達成的效果加以詳細說(shuō)明，語(yǔ)氣要柔和，不要用權威式的語(yǔ)氣。
10、讓下屬思考。
不要強迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達成目標的重要性與具體方法，下屬才能真正了解。由此可見(jiàn)，解決問(wèn)題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居于協(xié)助的地位。
11、該稱(chēng)贊時(shí)充分地稱(chēng)贊，該批評時(shí)就毫不客氣地批評。
下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優(yōu)缺點(diǎn)，所以對于優(yōu)秀者要稱(chēng)贊；若是因為環(huán)境惡劣以致無(wú)法達到標準時(shí)，必須加以安撫。
12、意見(jiàn)不合時(shí)切忌爭論。
要以冷靜的態(tài)度傾聽(tīng)，不要爭吵。
13、談?wù)摵蟮拇_認。
彼此努力找出準確的結論。
不要急著(zhù)公開(kāi)談?wù)摻Y果，應該在最后時(shí)才互相整理確認面談重點(diǎn)，因此面談時(shí)必須隨時(shí)記下重點(diǎn)。
【員工的績(jì)效考核目標】相關(guān)文章：
績(jì)效考核的目標10-18
關(guān)于績(jì)效考核的目標11-10
績(jì)效考核目標設定12-12
績(jì)效考核的目標管理06-24
目標績(jì)效考核方案范文04-12
目標績(jì)效考核方案15篇12-29
目標管理績(jì)效考核方案05-28
目標管理和績(jì)效考核06-09
企業(yè)目標和績(jì)效考核管理09-27