清華同方威視股份公司副總經(jīng)理陳偉將績(jì)效考核的應用方式分為十種。
他認為，考核作為有效的管理工作，是過(guò)程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛勾。
第一種應用，考核是導引員工行為組織目標的有效辦法。在前年新聞聯(lián)播中播過(guò)一則新聞，國內有一家著(zhù)名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過(guò)低沒(méi)有中標，回來(lái)之后集團公司給煉鋼分廠(chǎng)下達一道命令，要求他們在一個(gè)月之內必須將指標提高上來(lái)，但是事情過(guò)了半年這項指標仍然沒(méi)有變化。集團公司沒(méi)有采取簡(jiǎn)單的行政辦法，將煉鋼分廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)解職，而是派了小組進(jìn)行實(shí)際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒(méi)有提高上來(lái)。小組成員在考察中發(fā)現，集團公司對分隊的考核是７０％的數量指標，３０％的質(zhì)量指標，這樣煉鋼分廠(chǎng)就寧愿放棄３０％的質(zhì)量指標，追求７０％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫(xiě)了一個(gè)報告，將分廠(chǎng)的考核指標調一下位置，結果只用了一個(gè)星期，這項指標就上來(lái)了。這就說(shuō)明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項目。通過(guò)這個(gè)例子，我們可以理解：考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項目，就會(huì )有什么樣的員工行為。反過(guò)來(lái)講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？己耸且龑T工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個(gè)企業(yè)的員工和任何一個(gè)管理者，都要時(shí)刻明白兩個(gè)問(wèn)題：第一，組織的目標是什么；第二，為實(shí)現這個(gè)目標他應該做什么。
第二種應用，幫助主管建立員工之間的績(jì)效伙伴關(guān)系。傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績(jì)效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績(jì)效伙伴關(guān)系，所謂績(jì)效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負責關(guān)系。舉個(gè)例子，有個(gè)主管經(jīng)常訓斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，對他說(shuō)：“你小子以前是不是在球隊踢過(guò)球，球隊里是不是有這種慣例？如果你們球隊績(jì)效不佳，我就可以炒你們的魷魚(yú)了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練。”也就是說(shuō)一個(gè)球隊如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊失敗了，最先寫(xiě)辭職信的人是教練，而不是球員。通過(guò)績(jì)效考核要達到的第二個(gè)目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績(jì)效伙伴關(guān)系。員工的績(jì)效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會(huì )有助于幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。