績(jì)效考核方案模板匯編5篇

　　為了確保事情或工作能無(wú)誤進(jìn)行，往往需要預先進(jìn)行方案制定工作，方案是從目的、要求、方式、方法、進(jìn)度等方面進(jìn)行安排的書(shū)面計劃。方案要怎么制定呢？以下是小編為大家收集的績(jì)效考核方案5篇，歡迎大家分享。

績(jì)效考核方案 篇1

　　一、招商工作的績(jì)效管理重點(diǎn)

　　招商工作的基本內容包括：市場(chǎng)調查、項目定位與規劃、項目推廣與招商和進(jìn)場(chǎng)管理四大環(huán)節�？�(jì)效管理圍繞上述內容設計與實(shí)施。

　　1.市場(chǎng)調查

　　市場(chǎng)信息存在兩種狀態(tài)：一種是顯性的、現時(shí)的；另一種則是隱性的、未來(lái)的。由于商業(yè)地產(chǎn)項目的周期大都較為漫長(cháng)，商業(yè)規劃必須打足“提前量”，以滿(mǎn)足未來(lái)消費需求，因此，現時(shí)獲取信息的參考價(jià)值非常有限。市場(chǎng)調查環(huán)節績(jì)效管理的重點(diǎn)，在于信息把握的準確性、客觀(guān)性和充分性，以及分析模型的科學(xué)性和分析結果的有效性。

　　2.項目定位與規劃

　　基于對未來(lái)判斷的不確定性，商業(yè)地產(chǎn)項目存在“定位規劃過(guò)高于、或過(guò)低于項目客觀(guān)定位規劃”的系統風(fēng)險。假定依據市場(chǎng)調查得出的結論對未來(lái)的判斷是客觀(guān)、準確的，則該環(huán)節的績(jì)效管理重點(diǎn)，在于所創(chuàng )建的定位規劃體系能夠有效解決市場(chǎng)調查結論所顯現的待解決問(wèn)題，以及判別其符合同類(lèi)商業(yè)地產(chǎn)項目定位規劃的程度。上述兩個(gè)環(huán)節集中體現個(gè)體智慧容量和思維高度，績(jì)效管理主要管控時(shí)間與成本，次要管控質(zhì)量。

　　3.項目推廣與招商

　　項目推廣與招商包括：前期的商業(yè)推廣和意向客戶(hù)接洽，以及依據規劃鎖定目標品牌客戶(hù)，全面展開(kāi)招商工作。該環(huán)節集中體現招商團隊績(jì)效水平高低和能力強弱，是招商績(jì)效管理的重中之重。市場(chǎng)調查及定位規劃的成果需要該環(huán)節的全面、有效實(shí)施才能實(shí)現，實(shí)施結果也將進(jìn)一步驗證市場(chǎng)調查及定位規劃成果的質(zhì)量，如：某項目由于定位過(guò)高，在超過(guò)預定的招商周期后，仍出現大量空場(chǎng)、填場(chǎng)情況，導致項目經(jīng)營(yíng)癱瘓，直接驗證出前期市調結論的失真和定位規劃的不合理。該環(huán)節績(jì)效管理的重點(diǎn)，是針對日常工作目標實(shí)施量化考核，確保招商目標的達成。

　　4.進(jìn)場(chǎng)管理

　　進(jìn)場(chǎng)管理的工作內容包括：租賃及裝修合同的簽訂，裝修工作跟進(jìn)，客戶(hù)進(jìn)場(chǎng)安排，向營(yíng)運及物業(yè)管理職能移交現場(chǎng)等�？�(jì)效管理重點(diǎn)同樣在于對日常工作目標的量化考核管理，尤其注重常規工作、細項工作的考核與管理。上述兩個(gè)環(huán)節綜合體現個(gè)體能力水平和團隊合作效率，績(jì)效管理應從時(shí)間、成本和質(zhì)量全方位把握。

　　二、商業(yè)地產(chǎn)項目招商績(jì)效考核體系

　　招商工作“項目”特性明顯，績(jì)效考核以商業(yè)地產(chǎn)項目的時(shí)間、質(zhì)量、成本要求為考核維度，分別設立目標考核�？己酥芷诎�括：項目總周期考核和項目階段考核�？己酥笜朔譃閮深�(lèi)：時(shí)間、質(zhì)量、成本總關(guān)鍵績(jì)效指標；階段時(shí)間、質(zhì)量、成本關(guān)鍵績(jì)效指標�？己藢ο蠓譃椋簩φ猩坦ぷ鲌F隊的績(jì)效考核，和對招商人員（團隊成員）的績(jì)效考核，團隊績(jì)效的被考核人為團隊負責人。

　　1.項目計劃

　　一個(gè)清晰明確、可操作性強的工作計劃是招商工作按期、按質(zhì)完成的基本保障。完整的招商計劃應涵蓋市場(chǎng)調查、定位與規劃、推廣與招商、進(jìn)場(chǎng)管理四個(gè)環(huán)節的全部重要工作。制定招商計劃的步驟包括：

　�、� 進(jìn)行工作任務(wù)分解，羅列達成招商目標所需的全部重要工作任務(wù)。

　�、� 從眾多任務(wù)當中，根據對時(shí)序、完成時(shí)間和重要性的判斷，確定一條完成招商工作的主要計劃線(xiàn)路，即“關(guān)鍵路徑”。

　�、� 確定“里程碑”及整個(gè)招商工作的完成時(shí)間。

　�、� 根據現有資源及能夠調度的資源情況，制定完成招商所需的成本費用預算。

　�、� 明確招商各階段交付物的質(zhì)量驗收標準。

　�、� 形成項目計劃。

　　以某二線(xiàn)城市總面積逾6萬(wàn)平米的某購物中心為例，招商計劃制定過(guò)程如下：

　�、� 項目分析資料

　�、� 項目計劃

　　2.績(jì)效考核指標與考核目標

　　制定項目計劃之后，可根據項目計劃在時(shí)間、質(zhì)量、成本三個(gè)維度分別設定考核指標與考核目標�？己酥笜烁鶕�招商工作內容進(jìn)行提煉，并形成指標體系。每一考核指標分別設定考核目標。就項目而言，時(shí)間、質(zhì)量與成本是一體化目標結構，為實(shí)現考核的可操作性，往往對這三個(gè)維度的若干考核指標設以權重，但實(shí)際上，任何一個(gè)維度的目標未能達成，都會(huì )導致總目標的不能實(shí)現。

　　如：某商業(yè)地產(chǎn)項目，自05年10月啟動(dòng)展開(kāi)全面招商，至預定的10個(gè)月招商工作周期完結，招商效果不能達到預期，導致交場(chǎng)延誤、已簽訂商戶(hù)解約等惡性事故，對項目形象產(chǎn)生嚴重影響。

　　由于招商工作周期較為漫長(cháng)，僅設定項目總考核指標和目標進(jìn)行考核，不能有效度量項目進(jìn)程中的效率，不能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，以便跟進(jìn)、解決，因此，除設定項目總指標和目標進(jìn)行考核，還須在各階段分別設定考核指標和目標。階段考核目標的實(shí)現，促成總考核目標的實(shí)現。

　　以下是某商業(yè)地產(chǎn)項目的考核指標與目標體系的制定案例：

　�、� 招商績(jì)效考核總表

　�、� 招商-市調階段績(jì)效考核表

　�、� 招商-推廣階段績(jì)效考核表

　�、� 招商-招商階段績(jì)效考核表

　�、� 招商-進(jìn)場(chǎng)階段績(jì)效考核表

　　三、招商人員的績(jì)效考核

　　前述內容主要針對招商團隊考核。招商人員的工作成果是招商團隊達成目標的必要條件，對招商人員的考核，應將團隊目標和個(gè)人工作緊密結合起來(lái)，既要保證其工作導向不偏離團隊目標，又要給予其個(gè)人能力發(fā)揮的空間，體現個(gè)人成果。

　　1.認識誤區

　　避免以下不正確認識，有利于管理層制定出適度的績(jì)效考核政策，也有利于被考核人以正確的心態(tài)來(lái)面對考核，完成任務(wù)，實(shí)現目標。

　�、� 招商“萬(wàn)能”論。

　　這種觀(guān)點(diǎn)認為：對商業(yè)地產(chǎn)項目而言，招商是唯一的勝負決定因素，其他因素都可以忽略不計，因此，所有資源都應向招商傾斜。這種“唯我獨大”的觀(guān)點(diǎn)將招商的作用夸張到極致，其言論尤以一些進(jìn)入內地市場(chǎng)的小團隊為盛。個(gè)人認為：這僅僅是對項目運營(yíng)缺乏全面認識的一種無(wú)知的體現，或者竟是一種急功近利想要獲取收益的“障眼法”。對于商業(yè)地產(chǎn)項目而言，沒(méi)有任何一個(gè)獨立職能能夠完成其龐大、系統的運營(yíng)目標，這是一個(gè)再簡(jiǎn)單不過(guò)的道理。

　�、� 沒(méi)有目標，或目標不實(shí)際。

　　介入項目不愿承擔任何責任，卻信誓旦旦宣稱(chēng)自己是最專(zhuān)業(yè)的；拿不出一個(gè)可行的計劃，卻認為自己的所作所為對這個(gè)項目而言已是最好的選擇。另外的情形是：請來(lái)專(zhuān)業(yè)人士，總是給他“不可能完成的任務(wù)”，以驗證他的能力缺乏。前一種情形出現在一些由所謂“精英人士”執掌的項目當中——既然他們認為自己是最權威的，那么規則對于他們來(lái)說(shuō)也就應該是無(wú)效的。而后一種情形，主要出現在對商業(yè)地產(chǎn)項目營(yíng)運了解非常有限，卻又自認為非常了解的開(kāi)發(fā)商里面，在他們眼里，合格的商業(yè)地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人，幾乎是鳳毛麟角。

　�、� 唯資源論。

　　這種觀(guān)點(diǎn)認為：在國內，商業(yè)信息資源仍處于“信息不對稱(chēng)時(shí)代”，以擁有別人尚未掌握的商業(yè)信息資源為榮。且不說(shuō)根據不同的地域和經(jīng)濟發(fā)展特點(diǎn)，這些信息資源的取舍標準本來(lái)就不一致，隨著(zhù)社會(huì )進(jìn)步和商業(yè)發(fā)展，信息不對稱(chēng)正逐漸被各種“一體化”思維和五花八門(mén)的網(wǎng)絡(luò )工具所打破，等到曾經(jīng)的“祖傳秘方”都變成路人皆知的秘密時(shí)，我們還可以憑借些什么來(lái)完成項目呢？

　　2.借鑒經(jīng)驗

　　在招商工作中，借鑒以下經(jīng)驗結論，結合績(jì)效管理的推動(dòng)，將有效促進(jìn)招商工作的效率。這是與前述“認識誤區”完全不同的客觀(guān)、公允的認知。

　�、� 招商應以經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所實(shí)際狀況為先，制定的各類(lèi)工作目標要實(shí)實(shí)在在、不應脫離實(shí)際。

　�、� 招商工作的展開(kāi)應有效配合商業(yè)地產(chǎn)項目的整體規劃，而非“逮到什么做什么”。

　�、� 團隊精神永遠第一。團隊精神的統一在業(yè)務(wù)中的體現是：策略一致、底線(xiàn)一致、口徑一致、形象一致。

　�、� 招商人員中，并不一定有資源、有經(jīng)驗就是最好的，個(gè)人素質(zhì)很重要。

　　3.招商人員的績(jì)效考核

　　招商人員考核內容的組成包括：團隊考核指標提煉和目標分解、個(gè)人工作計劃和能力態(tài)度考核三個(gè)部分，分別配以不同權重考核。將團隊考核目標分解，與個(gè)人績(jì)效掛鉤，可以促使個(gè)人更加關(guān)注團隊目標的達成；個(gè)人工作計劃的設定，能夠最大限度從過(guò)程上度量其工作績(jì)效；而定期的能力態(tài)度考核，則可以彌補除了業(yè)績(jì)考核之外，對工作態(tài)度和個(gè)人能力方面的綜合評估。

　　以下是某公司制定的招商人員考核內容：

　　招商專(zhuān)員績(jì)效考核表（招商階段）

　　對招商人員的績(jì)效考核，應多重視個(gè)人意識（包括：工作思路和命題能力）、談判能力（包括：工作思路實(shí)現、談判、交際、應變能力等）和團隊協(xié)作意識的考察與改進(jìn)，這是提升個(gè)人能力和業(yè)績(jì)的重要先決條件。

　　四、招商績(jì)效管理過(guò)程

　　開(kāi)展招商績(jì)效考核的前提是確定招商項目計劃、訂立績(jì)效考核指標和目標。推進(jìn)項目招商、激勵工作團隊，通過(guò)績(jì)效管理過(guò)程實(shí)現。招商績(jì)效管理中的關(guān)鍵核心過(guò)程包括：建立、健全績(jì)效管理制度；績(jì)效考核數據收集；績(jì)效溝通與改進(jìn)；績(jì)效結果應用等。

　　1.建立、健全績(jì)效管理制度

　　招商績(jì)效管理既有其操作上的特殊性，又有著(zhù)任何績(jì)效管理體系所共有的通用性。為實(shí)施考核，組織內部發(fā)布的績(jì)效管理文件一般包括：完整的績(jì)效管理制度、若干績(jì)效考核操作流程及相關(guān)作業(yè)表格等。這些文件應簡(jiǎn)明扼要，讓閱讀者清晰、易懂；配置于被考核人易于獲取的地方。

　　完整的績(jì)效管理制度包含的內容如下：

　�、� 目的與適用范圍

　　說(shuō)明對招商工作開(kāi)展績(jì)效管理的目的，以及績(jì)效管理制度所適用的范圍。

　�、� 績(jì)效考核管理機構

　　招商績(jì)效考核工作由公司授權的考核管理機構實(shí)施，一般慣例是：由公司股東、董事會(huì )成員和企業(yè)高管組成績(jì)效管理委員會(huì )統籌；企業(yè)人力資源部負責執行具體任務(wù)。

　�、� 考核對象

　　考核對象分為：對團隊的考核和對團隊成員的考核。團隊考核實(shí)際上是對招商團隊負責人的考核，在以招商部門(mén)為單位開(kāi)展工作的企業(yè)中，團隊考核對象就是該公司招商部負責人；在另一些企業(yè)中，招商工作往往由跨部門(mén)員工臨時(shí)組成的項目小組來(lái)完成，這樣的好處是減少了跨部門(mén)溝通成本，便于協(xié)調資源，是值得推薦的思路。在這樣的項目小組里，團隊考核對象是項目負責人。

　�、� 考核周期

　　考核周期是指考核數據匯總、分析、評價(jià)和定性的時(shí)間周期。招商工作由于其項目性特征，其績(jì)效考核的總時(shí)間周期為項目開(kāi)始-結束時(shí)期；階段時(shí)間周期分別為實(shí)施招商工作的四個(gè)階段的開(kāi)始-結束時(shí)期。前三個(gè)階段獨立收集績(jì)效考核數據和進(jìn)行績(jì)效評估，第四個(gè)階段分別收集階段考核數據和總周期考核數據，并進(jìn)行總體績(jì)效評估。

　�、� 考核指標和目標體系

　　招商績(jì)效考核維度為項目計劃的時(shí)間、成本和質(zhì)量要求，考核指標均從這三個(gè)維度分析、分解形成，構成指標體系。每一指標根據項目計劃要求分解出具體目標，作為考核績(jì)效是否達標的參照標準。在僅使用關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的考核體系中，考核指標和目標體系是績(jì)效考核的主要內容。

　�、� 績(jì)效考核數據收集

　　績(jì)效管理部門(mén)根據設定的績(jì)效指標和目標，定期收集反映考核對象績(jì)效表現的數據，根據數據分析考核對象的績(jì)效表現并公布考核結果�？己私Y果應用于：績(jì)效改進(jìn)；獎懲激勵。

　�、� 績(jì)效申訴

　　對績(jì)效考核結果有異議，申訴的途徑和規則。

　�、� 績(jì)效溝通與改進(jìn)

　　對于績(jì)效結果中體現的問(wèn)題，管理者與被考核人進(jìn)行溝通、分析與交流，共同制定措施，以改進(jìn)不足，提升績(jì)效。

　�、� 績(jì)效結果應用

　　為起到激勵作用，針對績(jì)效考核結果所采取的，對應的相關(guān)激勵措施。

　　績(jì)效管理所需流程包括：

　�、� 績(jì)效指標與目標訂立、審批流程

　　訂立績(jì)效考核指標和目標，報送審批的工作流程。

　�、� 績(jì)效數據收集流程

　　收集、統計績(jì)效數據，計算績(jì)效分值的工作流程。

　�、� 績(jì)效申訴流程

　　被考核人對績(jì)效結果進(jìn)行咨詢(xún)和申訴的工作流程。

　�、� 績(jì)效溝通與改進(jìn)流程

　　管理者與被考核人溝通績(jì)效結果，共同制定措施改進(jìn)不足的工作流程。

　�、� 績(jì)效結果應用流程

　　根據績(jì)效結果實(shí)施相應獎懲激勵的工作流程。

　　某公司績(jì)效申訴流程（示例）

　　績(jì)效管理所需作業(yè)表單包括：

　�、� 崗位考核方式及權重一覽表——說(shuō)明各崗位的考核方式和考核權重

　�、� 績(jì)效考核表——說(shuō)明績(jì)效考核指標與目標

　�、� 績(jì)效數據輸出責任一覽表——說(shuō)明績(jì)效考核數據輸出的責任

　�、� 績(jì)效數據收集表——用于收集、記錄績(jì)效考核輸出數據

　�、� 績(jì)效考核評分表——記錄KPI考核分值

　�、� 工作計劃評分表——記錄月度工作計劃的考核分值

　�、� 能力態(tài)度考核表——記錄被考核人的能力與態(tài)度考核評分分值

　�、� 績(jì)效溝通記錄表——進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)使用，結果用于績(jì)效改進(jìn)

　�、� 績(jì)效改進(jìn)計劃——用于績(jì)效改進(jìn)

　�、� 績(jì)效申訴表——用于績(jì)效申訴

　　某公司能力態(tài)度考核表（示例）

　　2.績(jì)效數據收集

　　為獲得被考核人的真實(shí)績(jì)效，績(jì)效管理部門(mén)根據考核指標、目標對被考核人的績(jì)效數據進(jìn)行定期收集、匯總和統計�？�(jì)效考核數據的收集應做到客觀(guān)、及時(shí)和準確。

　　所謂客觀(guān)，就是指收集的考核數據客觀(guān)反應被考核人績(jì)效達成情況，既不夸大，也不縮小，不失真，不杜撰；所謂及時(shí)，就是根據考核周期準時(shí)收集、統計和公布，以達到及時(shí)溝通、及時(shí)改進(jìn)弱項的目的；所謂準確，是指收集的數據能夠準確度量出被考核人的績(jì)效水平，無(wú)論績(jì)效改善還是績(jì)效結果應用，都建立在此前提之上。

　　招商績(jì)效考核數據分為：階段目標考核數據和總目標考核數據。階段目標考核數據在階段計劃時(shí)間內根據指標特性收集，發(fā)現數據異常隨時(shí)進(jìn)行績(jì)效溝通，促進(jìn)被考核人改善績(jì)效，達成目標；總目標考核數據在項目計劃即將終了時(shí)收集。

　　某公司績(jì)效考核數據輸出責任一覽表（示例）

　　3.績(jì)效溝通與改進(jìn)

　　績(jì)效溝通與改進(jìn)，是構成績(jì)效管理體系的有機組成，其主要目的在于：根據階段績(jì)效考核結果，及時(shí)鼓勵，并與被考核人就需要改進(jìn)之處進(jìn)行溝通，尋找解決辦法�？�(jì)效溝通的周期一般在階段考核結束，績(jì)效數據輸出后，由被考核人上級進(jìn)行。

　　招商人員在績(jì)效考核中出現的問(wèn)題，包括：因個(gè)人資源匱乏而無(wú)法完成目標；因個(gè)人技能不足（溝通、談判、分析能力缺乏）而無(wú)法完成任務(wù)；以及換位思考、重新定義問(wèn)題等思維限制而無(wú)法完成目標。這個(gè)時(shí)候，上級根據績(jì)效數據所體現出來(lái)的情況，有針對性的給于指導，對被考核人工作的幫助是巨大的。

　　某公司招商總監與某招商員就近期績(jì)效表現進(jìn)行績(jì)效溝通和改進(jìn)的過(guò)程（示例）

　　利用“因果圖”分析績(jì)效表現不足的示例

　　4.績(jì)效考核結果應用

　　應用績(jì)效考核結果的目的是：及時(shí)、適度激勵被考核人，通過(guò)獎懲措施督促其改進(jìn)績(jì)效，實(shí)現目標。商業(yè)地產(chǎn)項目招商工作的激勵措施有很多，這里僅簡(jiǎn)單介紹項目獎金、績(jì)效獎金和職位等級升降。

　�、� 項目獎金

　　設立一個(gè)項目時(shí)，為促使項目團隊努力實(shí)現目標，可設定項目獎金及分配規則。如項目能夠按時(shí)完成，并實(shí)現了質(zhì)量、成本和時(shí)間目標，則可按分配規則向項目團隊成員分配項目獎金。由于項目的成功概論普遍較低，因此項目獎金是純粹以正激勵的方式來(lái)牽引團隊實(shí)現目標的方式。

　�、� 績(jì)效獎金

　　在獎金體系中設立與績(jì)效完全掛鉤的部分，就是績(jì)效獎金。由于對獎金的傳統認知是“做好了就有”，因此績(jì)效獎金的設立實(shí)際上包含了獎勵與懲罰的激勵措施：當完成任務(wù)發(fā)放績(jì)效獎金，對被考核人是一種通常心態(tài)時(shí)，因為個(gè)人不足導致任務(wù)未能完成而未獲得績(jì)效獎金時(shí)，對被考核人來(lái)說(shuō)，就是一種懲罰了。

　�、� 職位等級升降

　　項目團隊成員以個(gè)人崗位職責執行項目任務(wù)，未完成則視同存在履職缺陷，是不稱(chēng)職的表現。在此情況下，給于適當的職位升降，對應到個(gè)人利益的增加和減損，也是一種物質(zhì)的激勵方式。

　　通常，績(jì)效考核結果會(huì )被同時(shí)應用于多種激勵措施。激勵措施必須運用得當，才能起到激勵作用。

　　商業(yè)地產(chǎn)招商工作的項目特征，顯示各項具體工作都具備不可逆性，這要求招商績(jì)效管理體系的運作必須環(huán)環(huán)相扣，兼顧彼此；既重過(guò)程，也重結果；既關(guān)注團隊，也關(guān)注個(gè)人。

　　從經(jīng)驗來(lái)看，商業(yè)地產(chǎn)項目運營(yíng)的成功，主要還是在于前期準確的市調、定位與規劃，同時(shí)具備引進(jìn)與項目適配的主力店項目的能力。在這個(gè)充斥著(zhù)經(jīng)驗分歧的領(lǐng)域提倡績(jì)效管理，無(wú)非是期望相關(guān)的管理工作能夠走向正軌，從而促進(jìn)招商工作效率的提升，和招商團隊競爭能力和意識的整體進(jìn)步。

　　這，也是在目前經(jīng)濟環(huán)境下，每個(gè)商業(yè)地產(chǎn)工作團隊負責人所期待的。

績(jì)效考核方案 篇2

　　每一個(gè)單位對于不同崗位的員工都會(huì )制定績(jì)效考核方案，要激勵工作熱情，提升工作業(yè)績(jì)。以下是煤礦績(jì)效考核方案的范本，僅供參考。

　　為了加強各級領(lǐng)導干部及管理人員安全監管意識，切實(shí)抓好20xx年的安全生產(chǎn)工作，實(shí)現公司全年安全生產(chǎn)目標，根據集團公司黨政一號文和宜興煤業(yè)公司黨政一號文《關(guān)于加強20xx年安全生產(chǎn)工作的決定》精神，特制定《宜興煤業(yè)20xx年安全績(jì)效考核辦法》。

　　一、安全奮斗目標

　　1、杜絕瓦斯、煤塵、頂板、機電、運輸、水害、火災等重大責任事故。

　　2、公司百萬(wàn)噸死亡率控制在集團公司考核指標以?xún)�，力爭為零，地面消滅輕傷以及輕傷以上事故、二級以上非傷亡事故；

　　3、隱患排查整改率達到100%；

　　4、杜絕瓦斯超限事故，實(shí)現全年“零”報警目標；

　　5、安全質(zhì)量標準化達到一級示范化礦井。

　　二、考核領(lǐng)導組

　　組長(cháng)：郝先勇李春生

　　常務(wù)副組長(cháng)：侯俊山

　　副組長(cháng)：姜顯瑞劉樹(shù)強王德海

　　石全呂建路孟憲友

　　領(lǐng)導組下設考核辦公室，辦公室設在安監部

　　主任：葛文俊

　　成員：曹丑順李海明王黑旦楊保平

　　趙永杰亢偉

　　三、考核范圍

　　公司副科級以上中層管理人員。

　　四、考核程序

　　每月月底由安監部綜合科匯總當月各類(lèi)檢查結果，根據檢獎金數目等。

　　4、執行中，如存在爭議，由考核單位上報考核領(lǐng)導組進(jìn)行裁決。

　　5、安全績(jì)效獎金由公司安監部考核辦公室進(jìn)行考核，安全經(jīng)理審批，總經(jīng)理批準后，勞資、財務(wù)部門(mén)辦理有關(guān)手續。

　　6、獎金從安全獎勵基金中列支，罰款納入安全獎勵基金。

　　八、本考核辦法解釋權歸宜興煤業(yè)公司。

　　九、本考核辦法從20xx年1月1日起執行。

　　科隊級領(lǐng)導安全業(yè)績(jì)考核評分細則

　　序號項目名稱(chēng)評分辦法扣分考核得分

　　一抓“三違”人次

　�。�20）每月抓一般“三違”或習慣性“三違”不少于2人次，嚴重“三違”不少于1人次，并填寫(xiě)在“干部下井檢查記錄表”上，缺1次扣10分；如在上級檢查中因“三違”條數不夠被罰款，扣15分；發(fā)現“三違”不制止扣15分/次。

　　二排查隱患

　�。�15）以礦規定每月下井次數為基準，每次下井查隱患不少于3條，并填寫(xiě)在“干部下井檢查記錄表”上，少一條扣5分；查出隱患未跟蹤處理，扣5分/條；如在上級檢查中因所查隱患條數不夠被罰款，扣10分。

　　三質(zhì)量標準化（10）各專(zhuān)業(yè)標準化檢查得分必須在公司規定分以上，每低一分扣該專(zhuān)業(yè)責任人3分，每超一分加3分。

　　四個(gè)人下井

　�。�10）入井時(shí)間達不到要求扣5分/次；入井比例達不到4：3：3扣5分；入井未填寫(xiě)“領(lǐng)導干部下井信息表”，扣7分，如果在上級檢查中被查并罰款則扣10分。

　　五基層開(kāi)展培訓教育情況（10）領(lǐng)導干部要認真履行下基層包隊制度，認真填寫(xiě)下基層包隊卡，不填寫(xiě)的扣5分/次，填寫(xiě)不認真的扣3分/次；積極參與“干部上講臺、培訓到現場(chǎng)”，職校部門(mén)安排的課程要按時(shí)認真給職工講授，未按時(shí)講授扣5分/次，講課不認真扣3分/次，無(wú)備案扣5分/次，未深入現場(chǎng)對職工培訓的扣5分/次，未填寫(xiě)培訓記錄卡的扣5分/次。

　　六帶班盯崗

　　(10）按礦安排要求積極下井帶班盯崗，如有事必須履行調班手續，如無(wú)故不下井帶班或未履行調班手續則扣5分；如在上級檢查中被罰款，扣10分。

　　七交辦任務(wù)（15）礦長(cháng)安全辦公例會(huì )缺一次扣2分；地面、井下安全大檢查缺一次扣2分；少參加一次大型安全活動(dòng)扣2分；未完成領(lǐng)導交辦任務(wù)扣5分，出色完成交辦任務(wù)加3分。

　　八

　　日常安全考核（10）

　　每月礦對隊評價(jià)、手指口述檢查結果排名前兩名的該隊組負責人加3分/人，后兩名的扣5分/人；班組建設考核中被評為優(yōu)秀班組的三個(gè)隊組負責人加3分/人，A、B、C類(lèi)班組中最后一名的扣隊組負責人5分/人。

　　科隊級領(lǐng)導安全業(yè)績(jì)考核評分細則

　　一、抓“三違”人次（20分）

　　每月抓一般“三違”或習慣性“三違”不少于2人次，嚴重“三違”不少于1人次，并填寫(xiě)在“干部下井檢查記錄表”上，缺1次扣10分；如在上級檢查中因“三違”條數不夠被罰款，扣15分；發(fā)現“三違”不制止扣15分/次。

　　二、排查隱患（15分）

　　以礦規定每月下井次數為基準，每次下井查隱患不少于3條，并填寫(xiě)在“干部下井檢查記錄表”上，少一條扣5分；查出隱患未跟蹤處理，扣5分/條；如在上級檢查中因所查隱患條數不夠被罰款，扣10分。

　　三、質(zhì)量標準化（10分）

　　各專(zhuān)業(yè)標準化檢查得分必須在公司規劃分以上，每低0.5分扣該專(zhuān)業(yè)責任人3分，每超0.5分加2分，礦井低于規劃分每低于0.5分降所有人3分。

　　四、個(gè)人下井（10分）

　　入井時(shí)間達不到要求扣5分/次；入井比例達不到4：3：3扣5分；入井未填寫(xiě)“領(lǐng)導干部下井信息表”，扣7分，如果在上級檢查中被查并罰款則扣10分。

　　五、基層開(kāi)展培訓教育情況（10分）

　　領(lǐng)導干部要認真履行下基層包隊制度，認真填寫(xiě)下基層包隊卡，不填寫(xiě)的扣5分/次，填寫(xiě)不認真的扣3分/次；積極參與“干部上講臺、培訓到現場(chǎng)”，職校部門(mén)安排的課程要按時(shí)認真給職工講授，未按時(shí)講授扣5分/次，講課不認真扣3分/次，未備課、無(wú)講義扣5分/次，未深入現場(chǎng)對職工培訓的扣5分/次，未填寫(xiě)培訓記錄卡的扣5分/次。

績(jì)效考核方案 篇3

　　為了進(jìn)一步深化醫院內部運行機制的改革，建立客觀(guān)公正的考核、評價(jià)和使用干部機制，加強對中層干部的管理、監督、激勵與約束，結合我院實(shí)際制定本考核實(shí)施方案：

　　一、基本原則：

　　1、客觀(guān)公正、民主公開(kāi)、科學(xué)公平原則。

　　2、定性考核與定量考核相結合原則。

　　3、工作業(yè)績(jì)?yōu)橹髟瓌t。

　　二、考核對象：

　　各臨床科室科主任(正、副職)、護士長(cháng)(正、副職)，醫技、藥劑科室主任，行、財、后職能科室主任(正、副職)。

　　三、考核指標：

　　考核指標詳見(jiàn)附頁(yè)。

　　四、考核組織與方法：

　　1.中層干部考核由院績(jì)效考核領(lǐng)導小組具體負責，各臨床科室科主任(正、副職)、護士長(cháng)(正、副職)及醫技、藥劑科室主任分別由醫務(wù)科、質(zhì)控科、護理部、人事科組織實(shí)施;行、財、后職能科室主任(正、副職)由院績(jì)效考導小組和分管領(lǐng)導進(jìn)行考核。每季度進(jìn)行一次，一般在下季度第一月完成。

　　2.由各考核小組根據考核表進(jìn)行考核，考核結果由各小組報醫院績(jì)效考核辦公室，最后由考核領(lǐng)導審核。

　　五、考核結果的運用：

　　考核分為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四個(gè)等次。

　　優(yōu)秀分值為：88分以上(包括88分)

　　稱(chēng)職分值為：80-87分

　　基本稱(chēng)職分值為：70-79分

　　不稱(chēng)職分值為：69分以下

　　考核結果與干部個(gè)人榮譽(yù)掛鉤，與職務(wù)津貼掛鉤，與干部選拔、使用掛鉤，與科室年終評選先進(jìn)掛鉤。

　　六、反饋：

　　院辦以適當方式及時(shí)將考核結果反饋被考核人，以便不足問(wèn)題得到及時(shí)整改�？己私Y果為“基本稱(chēng)職”及以下者，由分管領(lǐng)導對其進(jìn)行誡勉談話(huà)，連續兩次考核結果為“不稱(chēng)職”給予免職，不能參加下一輪同級及以上崗位的聘任。

　　被考核人如對考核結果有異議，可在接到通知之日起十天內向院考核仲裁委員會(huì )提出書(shū)面復議申請。

　　七、本方案由績(jì)效考核辦負責解釋。

績(jì)效考核方案 篇4

　　案例

　　中都公司是某民營(yíng)醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過(guò)程中起主力作用。中都公司的組織構架較為簡(jiǎn)單，市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部是核心業(yè)務(wù)部門(mén)，這兩個(gè)部的部門(mén)目標完成情況直接關(guān)系中都公司組織目標的完成情況。中都公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長(cháng)期，但公司員工的整體薪酬水平與市場(chǎng)水平相差甚遠，無(wú)法有效保留核心員工，并且沒(méi)有正規的績(jì)效考核制度。今年年末，集團高層授意中都公司總經(jīng)理著(zhù)手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場(chǎng)接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。

　　一、案例分析

　　（一）中都公司運作模式的特殊性

　　中都公司市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部等部門(mén)的運作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部員工的工作績(jì)效分為可控部分和不可控部分�？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^(guò)員工的最大努力可以實(shí)現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開(kāi)展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標醫院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢(xún)部辦班是否能夠實(shí)現利潤，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

　　（二）員工工資行業(yè)競爭力情況

　　中都公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競爭力不強。

　　經(jīng)過(guò)初步調查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現有的工資水平和績(jì)效工資比例是不夠科學(xué)的。

　　（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標

　　根據公司經(jīng)營(yíng)目標和業(yè)務(wù)流程的分析，中都公司人力資源管理的重點(diǎn)目標應該放在保持公司員工穩定性上。

　　目前與中都公司經(jīng)營(yíng)目標和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。

　　因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個(gè)月。

　　實(shí)際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學(xué)習和研究，要建立自己新的客戶(hù)群，實(shí)現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(cháng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。

　　尤其是與品質(zhì)較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(cháng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來(lái)巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。

　　二、對中都公司績(jì)效考核方案設計的建議

　　（一）核心業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jì)效考核方案

　　從市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的業(yè)績(jì)考核，設計為平時(shí)業(yè)績(jì)考核加年終獎勵。

　　1、實(shí)行年終獎勵的必要性

　　市場(chǎng)部與目標醫院談判和溝通的過(guò)程是一個(gè)復雜的博弈過(guò)程，對該過(guò)程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進(jìn)行獎勵。對結果進(jìn)行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒(méi)有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

　　市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫院簽定合作合同，集團將來(lái)可能的收益越大，因此，集團根據與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫院品質(zhì)情況，對市場(chǎng)部進(jìn)行重獎，可以充分調動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團將來(lái)的可能收益越大。

　　管理咨詢(xún)部舉辦培訓班其中組織、協(xié)調相關(guān)單位、相關(guān)部門(mén)等工作也是藝術(shù)性較強的工作，對該工作的具體過(guò)程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對管理咨詢(xún)部在實(shí)現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢(xún)部成本控制情況和實(shí)現利潤情況進(jìn)行獎勵。一方面可以充分調動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。

　　實(shí)行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng )造了較大利潤的時(shí)候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創(chuàng )造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

　　2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jì)考核的必要性

　　由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎勵，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jì)考核，會(huì )使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實(shí)現。

　　因為員工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場(chǎng)調研和對具體目標醫院的市場(chǎng)調研的過(guò)程中，市場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問(wèn)題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的'數量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎勵，就會(huì )打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對員工平時(shí)業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，對市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認同和檢查，也同樣是非常重要的。

　　公司的管理咨詢(xún)部也同樣，管理咨詢(xún)部舉辦培訓班是要做大量平時(shí)的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶(hù)資源，為今后的工作打下堅實(shí)的基礎；同時(shí)，管理咨詢(xún)部的收集衛生行業(yè)政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績(jì)效考核中得到體現。

　　如果最高績(jì)效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個(gè)月的績(jì)效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來(lái)的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。

　　所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績(jì)效的考核、年終獎勵與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標就實(shí)現了一致，也使公司在沒(méi)有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒(méi)有成功時(shí)，使員工既感到集團沒(méi)有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現與更好的目標醫院簽定合同和創(chuàng )辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實(shí)現集團經(jīng)營(yíng)目標，并為集團帶來(lái)更大效益的時(shí)候，才給予年終獎勵，這樣集團就實(shí)現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現了集團托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標醫院和創(chuàng )辦更好的培訓班的目的。

　　因此，應當對市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jì)效加年終獎勵相結合的辦法進(jìn)行績(jì)效管理。

　　（二）公司其他部門(mén)的考核辦法

　　采取平時(shí)績(jì)效的考核和年終獎勵相結合的辦法。

　　平時(shí)績(jì)效的考核主要通過(guò)KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過(guò)工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門(mén)員工平時(shí)的工作績(jì)效和工作態(tài)度。

　　根據公司目前運營(yíng)情況，公司其他部門(mén)，主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部提供支持和服務(wù)的部門(mén)，市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的工作業(yè)績(jì)也是部門(mén)間和公司其他部門(mén)大力支持的結果。

　　因此，公司其他部門(mén)應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門(mén)對市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部提供的支持和服務(wù)情況在部門(mén)間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部也就與公司的其他部門(mén)更緊密的結合起來(lái)。其他部門(mén)會(huì )為市場(chǎng)部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實(shí)現。

　　如果將來(lái)部門(mén)目標有重大調整，可以重新定位本辦法。

　　（三）具體考核和獎勵辦法

　　由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績(jì)效工資實(shí)際的激勵意義不大，不能夠實(shí)現對員工平時(shí)業(yè)績(jì)進(jìn)行激勵的本意。

　　員工月工資=員工現有工資員工現有工資×績(jì)效工資浮動(dòng)比例×員工平時(shí)績(jì)效考核分數

　�。ㄋ模┠杲K獎金發(fā)放辦法

　　1.根據與公司簽定合同的醫院品質(zhì)和簽定合同的數量，集團對公司進(jìn)行獎勵。

　　1.1 醫院品質(zhì)等級的評價(jià)主體和評價(jià)方法：

　　由市場(chǎng)部根據醫院的品質(zhì)情況，使用目標醫院等級評價(jià)指標體系，進(jìn)行評價(jià)。對醫院品質(zhì)的評價(jià)采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。

　　1.2 獎勵標準如下：

　�。�1）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)A類(lèi)級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬(wàn)元。

　�。�2）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)B類(lèi)醫院簽定合同可以獲得獎金6萬(wàn)元。

　�。�3）在每個(gè)考核周期內，公司與每個(gè)C類(lèi)醫院簽定合同可以獲得獎金4萬(wàn)元。

　　1.3 該年終獎金部門(mén)間具體分配辦法如下：

　　公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門(mén)分別按以下比例發(fā)放本獎金，總經(jīng)理占獎勵總金額的30，市場(chǎng)部占獎勵總金額的50，公司其他部門(mén)占獎勵總金額的20。

　　1.4 市場(chǎng)部?jì)炔康哪杲K獎金分配辦法

　　市場(chǎng)部所得獎金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40，同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對市場(chǎng)部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場(chǎng)部?jì)炔糠峙�，并且市�?chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績(jì)考核的得分情況），其余35由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。

　　1.5 其他部門(mén)內部年終獎金分配辦法

　　其他部門(mén)獎勵總金額的65，在部門(mén)間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據實(shí)際情況行使分配權，進(jìn)行分配。

　　2.根據管理咨詢(xún)部實(shí)現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵

　　2.1 在實(shí)現預定目標的前提下，根據成本控制情況進(jìn)行獎勵，獎勵公式如下：

　　獎勵金額=（預算金額—實(shí)際發(fā)生的費用）×40；

　　2.2 根據利潤實(shí)現情況進(jìn)行獎勵，獎勵標準如下：

　　在每個(gè)考核周期內，獎勵管理咨詢(xún)部實(shí)現利潤金額的25；

　　3.公司經(jīng)營(yíng)醫院年終實(shí)現利潤提成辦法

　　根據公司經(jīng)營(yíng)醫院實(shí)現的利潤情況，集團對公司進(jìn)行獎勵。

　　3.1 獎勵標準如下：

　�。�1）公司實(shí)現50萬(wàn)元-100萬(wàn)元利潤對應提成比例10；

　�。�2）公司實(shí)現101萬(wàn)元-200萬(wàn)利潤對應提成比例15；

　�。�3）公司實(shí)現201萬(wàn)元-300萬(wàn)利潤對應提成比例20；

　�。�4）公司實(shí)現301萬(wàn)元-400萬(wàn)利潤對應提成比例25；

　�。�5）公司實(shí)現401-500萬(wàn)利潤對應提成比例30；

　�。�6）公司實(shí)現501萬(wàn)元以上對應提成比例35。

　　3.2 該利潤在公司部門(mén)間分配辦法

　　3.3 該利潤公司各部門(mén)內部分配辦法

　　如果部門(mén)只有部門(mén)經(jīng)理，則部門(mén)分得年終獎金歸部門(mén)經(jīng)理所有。

　　4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎金的發(fā)放辦法

　　該獎金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無(wú)法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎勵。

　　如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經(jīng)完成的簽定目標醫院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門(mén)間和部門(mén)內平均分配部分的獎金。

　　（四）績(jì)效考核主體

　　由于員工較少，可以實(shí)現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經(jīng)理?yè)�任，由人力資源部負責公司業(yè)績(jì)考評的具體組織和跟進(jìn)工作。

　　整個(gè)考評過(guò)程本著(zhù)充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過(guò)與員工的相互溝通實(shí)現業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績(jì)效面談，肯定成績(jì)，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實(shí)現公司目標。

　　（五）績(jì)效考核載體

　　績(jì)效考核以工作總結（周、月、季度、年）的形式進(jìn)行跟蹤和反饋及時(shí)了解每一位員工工作思路、工作內容、工作方法和思想動(dòng)態(tài)，人力資源部及時(shí)跟進(jìn)和管理。員工的工作總結是員工對員工工作平時(shí)績(jì)效考核和年終獎金發(fā)放的重要依據，要認真備案，并要員工簽名。

績(jì)效考核方案 篇5

　　一、考核依據：在原有績(jì)效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學(xué)校工會(huì )委員會(huì )討論通過(guò)的《江都區實(shí)驗初中教職工獎勵性績(jì)效工資考核分配方案（試行稿）》。

　　二、考核分配工作領(lǐng)導小組：

　　組長(cháng)：楊國斌

　　成員：張建、吳新華、楊建華、劉小平、王修明、嚴秋明

　　姚愛(ài)萍、金中、唐寶泉、李立松、劉勝、郭飛、李卉、李明、

　　吳莉莉、劉芳、劉美玲、張筱山、劉德俊、湯傳軍、向忠秋、

　　湯寶興、各教研組長(cháng)、各年級組長(cháng)

　　三、核算小組具體分工：

　　楊建華：負責統籌安排。

　　張建、唐寶泉、曹鶴平：負責教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的考核分配工作。

　　金中：負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。

　　劉小平：負責師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。

　　吳新華：負責后勤工作人員的考核分配工作。

　　嚴秋明：負責解釋說(shuō)明績(jì)效考核方案中的有關(guān)內容。

　　董紅梅：負責合成匯總。

　　四、序時(shí)進(jìn)度安排：

　　7月1日----5日：各考核小組根據方案進(jìn)行核算；

　　7月6日----12日：會(huì )計室合成匯總；召開(kāi)校長(cháng)辦公會(huì )及全體考核工作領(lǐng)導小組成員會(huì )議；

　　7月13日----18日：考核結果公示；

　　7月19日：上報教育局。

　　揚州市江都區實(shí)驗初中

　　20xx-6-30

【績(jì)效考核方案模板匯編5篇】相關(guān)文章：

績(jì)效考核方案模板匯編9篇07-31

績(jì)效考核方案模板匯編10篇05-01

績(jì)效考核方案模板匯編九篇05-01

有關(guān)績(jì)效考核方案模板匯編6篇07-31

關(guān)于績(jì)效考核方案模板匯編5篇07-28

精選績(jì)效考核方案模板匯編7篇07-24

精選績(jì)效考核方案模板匯編6篇07-22

【精選】績(jì)效考核方案模板匯編5篇06-19

【必備】績(jì)效考核方案模板匯編7篇05-23

【必備】績(jì)效考核方案模板匯編八篇05-14