求職指導：丟掉KPI吧 團隊績(jì)效成功不再靠考核
縮小經(jīng)營(yíng)單元、從大組織變成小團隊、去KpI(關(guān)鍵績(jì)效指標)，變績(jì)效考核為勞動(dòng)態(tài)度或者責任心考核……這些并不是在玩概念。
縮小經(jīng)營(yíng)單元、從大組織變成小團隊、去KpI(關(guān)鍵績(jì)效指標)，變績(jì)效考核為勞動(dòng)態(tài)度或者責任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及傳統企 業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型過(guò)程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么，甚至連業(yè)務(wù)在哪里都不確定的時(shí)候，基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān) 鍵崗位和關(guān)鍵目標的KpI自然就沒(méi)有實(shí)施的基礎。
在實(shí)踐中產(chǎn)生的創(chuàng )新才是真正的創(chuàng )新�！叭pI”、小團隊、全員項目制等當前涌現出來(lái) 的一些管理手段和方法，首先是使人基于價(jià)值發(fā)揮內在的驅動(dòng)力和創(chuàng )造力，探索如何在高度的不確定性中去發(fā)現新機會(huì );小團隊則可發(fā)揮美軍“三人戰斗小組”般的 高度機動(dòng)靈活性，以快速響應瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)、捕捉難以察覺(jué)的商業(yè)機會(huì )。那么，去KpI之后，如何發(fā)揮小團隊的優(yōu)勢，讓小團隊做出大事業(yè)?且看百度的探索實(shí) 踐。
業(yè)務(wù)不確定逼組織“去KpI”
當傳統企業(yè)在苦苦思索什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，怎么向互聯(lián)網(wǎng)轉型時(shí)，百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)大佬們也在思考如何和傳統企業(yè)相融合，向線(xiàn)下整合業(yè)務(wù)，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。
有趣的是，在“互聯(lián)網(wǎng)化”的路上，傳統企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，兩者的業(yè)務(wù)模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時(shí)，兩種類(lèi)型企業(yè)的業(yè)務(wù)方向 也從以能力為核心向以客戶(hù)需求為核心轉變。百度組織發(fā)展副總監楊洋稱(chēng)這種轉變?yōu)椋簭摹爸改膬捍蚰膬骸�，變成“打哪兒指打兒”�?/p>
在由中智外企服務(wù)公司舉辦的“互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理”研討會(huì )上，楊洋講述了百度“去KpI”以及小團隊的探索實(shí)踐。
在百度的3萬(wàn)余名員工中，最多時(shí)有數千個(gè)團隊在運作。這些團隊從組織的角度來(lái)說(shuō)是不穩定、無(wú)序的。它們會(huì )隨著(zhù)目標的調整而不斷整合，或打散，或再組合。 因為當企業(yè)組織并不知道核心業(yè)務(wù)將產(chǎn)自哪里時(shí)，這些小團隊就是小偵察隊、尖刀。他們會(huì )從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯、快速?lài)L 試，在嘗試的過(guò)程中盡快找到方向和任務(wù)，基于此再進(jìn)行組織和分工。
在這種狀態(tài)下，KpI顯然沒(méi)有用武之地了。因為誰(shuí)也無(wú)法事先確定任務(wù)指標，基于固定的崗位和職責去衡量一個(gè)人的工作業(yè)績(jì)。
當然，在這種狀態(tài)下，組織對人的要求也發(fā)生了變化。
簡(jiǎn)單概括，從專(zhuān)業(yè)型人才到復合型人才的'轉變。那些既能深入了解某個(gè)行業(yè)、有專(zhuān)業(yè)知識，又有視野、有創(chuàng )新能力、有整合資源能力的人是團隊所渴求的。也可以 說(shuō)，過(guò)去所被稱(chēng)道的依據崗位和任務(wù)、發(fā)揚“螺絲釘”精神的人才在小團隊模式中反而不適用。在不確定業(yè)務(wù)模式下的組織起來(lái)的小團隊，每一個(gè)人可能都是一個(gè)創(chuàng ) 新源動(dòng)力、是一個(gè)突破口。
過(guò)去那種依靠“一把手”、領(lǐng)軍人物的智慧帶領(lǐng)團隊的模式在某種程度也失靈了，創(chuàng )新團隊更需要發(fā)揮群體的作用，相互配合去實(shí)現目標。每個(gè)人都可能成為團隊領(lǐng)軍人物、每個(gè)人的職責都隨時(shí)可能發(fā)生變化。
當這一切都發(fā)生變化后，“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業(yè)中，人真真切切的成為最重要的資源。
那么，“去KpI”之后，究竟怎么評價(jià)人的價(jià)值?人力資源管理專(zhuān)家劉向明認為有兩種方式。一個(gè)是360度評估。一個(gè)人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團 隊內部、合作部門(mén)的人相互評價(jià)，基本能比較準確地反映出一個(gè)人的真實(shí)表現。另一個(gè)是全員項目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒(méi)有職位和身份，所有人都 是工程師。那一個(gè)人要干什么、能干些什么，取決于有沒(méi)有人來(lái)組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個(gè)團隊、發(fā)起一個(gè)項目。如果在一定的時(shí)間內，兩者都 做不到，他自然而然就沒(méi)有繼續待在這個(gè)組織的價(jià)值了。
沒(méi)有考核，小團隊如何成功?
當對人的考核指標不存在之后，小團隊如何組織、運行，發(fā)揮它的靈活和高效?
先看一個(gè)小故事。在百度的一個(gè)內部討論會(huì )上，兩個(gè)部門(mén)的總監坐在了一起，一個(gè)是負責商務(wù)拓展的，另一個(gè)負責后臺技術(shù)。起初談話(huà)很尷尬，因為兩個(gè)人的業(yè)務(wù) 完全沒(méi)有交集，但是15分鐘后，兩位總監開(kāi)始了熱烈的討論。原來(lái)在交談中發(fā)現，商務(wù)拓展總監的合作伙伴正在做的事情和百度后臺技術(shù)所能提供的服務(wù)緊密相 關(guān)，于是他們商討應該合作一個(gè)項目，組成一個(gè)10人的團隊，把上述的“相關(guān)性”擴展成百度的一項新業(yè)務(wù)。
這個(gè)小故事說(shuō)明，小團隊組建或 成功的要素之一是共同的目標。在人才成長(cháng)中有個(gè)“702010定律”，團隊組合同樣有個(gè)“721原則”�！�7”，是今年的核心目標;“2”，是明年要做的 事情，今年就要做儲備的;“1”，是創(chuàng )新和探索。目前，還看不清晰有沒(méi)有機會(huì )，但這個(gè)方向可能有機會(huì )，所以要去嘗試和探索。
據楊洋稱(chēng)，百度內部進(jìn)行了3年的跟蹤研究，把成功的小團隊歸納為具備四個(gè)核心要素，或者是核心能力。
第一，堅定目標。這個(gè)目標不是來(lái)自考核指標要求的，而是大家的共同期望和認可，堅定相信這個(gè)目標有價(jià)值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶(hù)、能創(chuàng )造價(jià)值的。在這個(gè)目標下大家凝聚在一起，不輕言放棄。
第二，打破常規。打破常規思維和常規模式，用“彎道超車(chē)”的冒險精神和高超技術(shù)，創(chuàng )新性的思路和方式方法，發(fā)現或制造新的用戶(hù)“痛點(diǎn)”、新的“剛需”。
第三，集體智慧。今天已經(jīng)不是靠個(gè)人所擁有的智慧和資源就能取得絕對制勝點(diǎn)的時(shí)代，不僅如此，個(gè)人的智慧和經(jīng)驗有時(shí)候反而會(huì )成為實(shí)現業(yè)務(wù)創(chuàng )新和突破的障 礙。因為它們很可能會(huì )一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過(guò)來(lái)，遇到困難和瓶頸的時(shí)候，請內外部的牛人來(lái)坐到一起，復盤(pán)、開(kāi)研討會(huì )、知識碰撞，依靠群 體智慧尋找解決問(wèn)題的靈感，發(fā)現新亮點(diǎn)。
第四，實(shí)現共贏(yíng)。實(shí)現共贏(yíng)體現在團隊內部和外部?jì)蓚�(gè)方面。內部的共贏(yíng)，更多指的是團隊成員之間 的相互信任。尤其是在探索新業(yè)務(wù)、尋找清晰方向的時(shí)候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對方是為這個(gè)方向努力的，如此才能沒(méi)有顧忌的討論、甚至是爭執， 在看似無(wú)序的合作中找到一致的方向。
這是百度的探索，從中可以看出，去KpI之后，組織方式其實(shí)發(fā)生了變化。過(guò)去的組織方式是以資源分 配為基礎的，先分配資源、確定任務(wù)目標，再去組建隊伍。百度的小團隊組織，是把人作為重要的資源投入，當人在共同目標下聚合后，再支持相應的資源，幫助他 們去尋找任務(wù)目標，創(chuàng )造團隊價(jià)值和自身價(jià)值。
不過(guò)，人力資源管理專(zhuān)家劉向明則提出一個(gè)“去KpI”之前的問(wèn)題，即企業(yè)組織有沒(méi)有支撐“去KpI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個(gè)類(lèi)似于行業(yè)協(xié)會(huì )的平臺，容許很多個(gè)創(chuàng )業(yè)型的團隊在上面奔跑?
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